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Corporate Volunteering Edel, hilfreich und gut

Gut gemeint ist nicht immer gut gemacht. Drei Regeln sorgen dafür, dass Gesellschaft und Unternehmen gleichermaßen vom sozialen Engagement der Mitarbeiter profitieren.
Von Joachim Klewes
aus Harvard Business manager 5/2010

Manager und Mitarbeiter krempeln immer häufiger im Namen ihres Arbeitgebers die Ärmel hoch - aber nicht im eigenen Unternehmen: Freiwillige der Deutschen Bank renovieren Schulen, Bayer-Angehörige helfen krebskranken Kindern, und Mitarbeiter von Nike trainieren Jugendliche aus schwierigen sozialen Verhältnissen im Volleyball.

Hinter diesem Einsatz steckt eine simple Idee. Mitarbeiter engagieren sich für einen guten Zweck, und ihre Firma unterstützt sie dabei. Manche Unternehmer und Topmanager betreiben dieses Corporate oder Employee Volunteering, wie es in der Beratersprache heißt, aus einer Wertorientierung heraus. Sie sind überzeugt, der Gesellschaft etwas zurückgeben zu müssen. Häufiger - und das verringert nicht den Wert des Engagements - steckt die nüchterne Überlegung dahinter, dass sich ein Unternehmen nicht allein an den Interessen der Anteilseigner orientieren sollte. Wer diese Haltung vertritt, will durch Corporate Volunteering die Reputation des Unternehmens verbessern; er hofft so, die Motivation der Mitarbeiter zu steigern, die Sympathie der Kunden zu gewinnen und die Unterstützung durch die Politik zu sichern.

Doch gut gemeint bedeutet nicht immer gut gemacht. Laut einer Untersuchung des Center for Sustainability Management der Universität Lüneburg aus dem Jahr 2006 hat bereits jedes dritte der 120 größten deutschen Unternehmen Erfahrungen mit Corporate Volunteering gesammelt. Allerdings erfolgen diese Aktivitäten der Studie zufolge selten systematisch und kontinuierlich. Auch unsere Erfahrung aus der Beratung von Unternehmen bestätigt dies: Oft startet das Management viele kleine Projekte zu unterschiedlichen Zeitpunkten in verschiedenen Bereichen, ohne sie miteinander abzustimmen.

Wir werden uns im Folgenden eingehender mit der Frage beschäftigen, warum sich Mitarbeiter sozial engagieren und wie Gesellschaft und Unternehmen noch stärker als bisher davon profitieren können.

Starkes Engagement

Die Bereitschaft, an einem Corporate-Volunteering-Programm teilzunehmen, ist erstaunlich groß. Das belegt eine Studie, die wir 2009 gemeinsam mit Studierenden der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf durchgeführt haben. Befragt wurden dafür über 4000 weltweit tätige Mitarbeiter von Bayer Healthcare, der Gesundheitssparte des Leverkusener Konzerns. 86 Prozent der Befragten erklären sich bereit, an einem konkreten Hilfsprogramm teilzunehmen. Dabei erwarten sie nicht, dass der Arbeitgeber sie finanziell unterstützt - ein weiterer Beleg für das große Engagement der Mitarbeiter. Wichtiger ist ihnen, dass der Konzern das soziale Projekt mit Geld oder Sachleistungen fördert. Zudem wünschen sie sich spezielle Weiterbildungen, um sich effektiver einsetzen zu können. Schließlich sind kleine, selbst gestaltete Engagements beliebter als wenige große, besonders in Deutschland.

Die Mitarbeiter von Bayer Healthcare sind überzeugt, dass vom Corporate Volunteering nicht nur die Gesellschaft profitiert, sondern auch das Unternehmen selbst. So steige die Zufriedenheit der Mitarbeiter durch die Projekte, meinten 52 Prozent; 29 Prozent rechnen sogar damit, dass das Unternehmen durch die Vorhaben wirtschaftlich erfolgreicher wird (siehe Grafik Seite 19).

Wichtige Regeln

Die Erwartung, dass Corporate Volunteering positive Effekte auf Teambildung, Firmenkultur, Personalentwicklung und das Rekrutieren von Mitarbeitern hat, ist also berechtigt. Das Unternehmen - so das Kalkül vieler Manager - profitiert von einem doppelten Effekt: Das Engagement lässt sich nach außen kommunizieren und stärkt dabei die Bindung nach innen. Um das Potenzial des Corporate Volunteering voll zu nutzen, sollten die Verantwortlichen folgende Regeln beachten, die auf eigener Beratungserfahrung und Studien sowie auf der Analyse vorbildlicher Initiativen und der vorhandenen Literatur basieren.

Regel 1: Orientieren Sie sich am Geschäftsmodell

Starten Manager Volunteering-Initiativen, sollten die Vorhaben in Beziehung zur Unternehmensstrategie stehen. Nur so profitiert die Gesellschaft effizient von den Kompetenzen der Mitarbeiter und Manager. Es ist sicherlich sinnvoller, wenn Fachkräfte aus der Autobranche Fahrzeuge eines Hilfsdienstes reparieren als wenn sie Menschen gegen tropische Krankheiten impfen. Mitarbeiter wünschen sich häufig, durch Freiwilligeninitiativen den eigenen Horizont zu erweitern - doch die Projekte sollten zum Profil des Unternehmens passen. Sonst entsteht Frust auf allen Seiten: bei Mitarbeitern, Arbeitgebern und Hilfsorganisationen. Fehlt ein Bezug zur Unternehmensstrategie, wirkt Corporate Volunteering oft beliebig; ein Vorhaben löst in schneller Folge das nächste ab. Die Projekte lassen sich kaum glaubwürdig nach außen kommunizieren.

Ein positives Beispiel ist der Logistiker Deutsche Post DHL: Rund um den Globus haben sich Mitarbeiter zu Hilfsteams zusammengeschlossen, die das weltweite Logistiknetzwerk ihres Arbeitgebers bei Katastrophen nutzen. Der Konzern stellt Flugzeuge, Lagerhallen und Gabelstapler bereit, um Hilfsgüter in betroffene Gebiete zu bringen. Die freiwilligen Helfer arbeiten zudem eng mit Organisationen der Vereinten Nationen zusammen, wie etwa jüngst nach dem Erdbeben in Haiti.

Regel 2: Binden Sie die Mitarbeiter richtig ein

Es empfiehlt sich, bei der Entwick-lung eines Konzepts für das Corporate Volunteering Ideen, Anregungen und Wünsche der Mitarbeiter als Grundlage zu nutzen. Schließlich sind sie es, die sich engagieren. Die Umfrage bei Bayer Healthcare zeigte, dass die Befragten in allen Ländern großes Interesse an Projekten im Bereich Gesundheit haben. Doch es war von Region zu Region unterschiedlich, wie stark die Mitarbeiter sich engagieren wollen.

Die Zukunft dürfte Systemen gehören, bei denen die Mitarbeiter ihre Ideen für soziale Projekte im unternehmenseigenen Intranet vorstellen; die verschiedenen Ideen lassen sich so sinnvoll bündeln. Einsame Entscheidungen der Chefetage funktionieren beim Corporate Volunteering jedenfalls noch weniger als in anderen Bereichen. Schließlich ist ja das freiwillige Engagement der Mitarbeiter gefragt.

Regel 3: Konzentrieren Sie sich auf wenige Projekte

Besonders in Deutschland gibt es die Tendenz, viele kleine Projekte im privaten Umfeld der Mitarbeiter zu unterstützen - mit Geld oder der Erlaubnis, während der Arbeitszeit etwas für die Vorhaben zu tun. Das mag zwar den Vorlieben der Mitarbeiter entsprechen, wie auch unsere Bayer-Befragung zeigt, doch es droht Wildwuchs und damit die Gefahr, sich zu verzetteln. Dagegen ist es ja gerade die Stärke unternehmerischen Engagements, Kompetenzen gebündelt einzusetzen. Nur so profitieren Unternehmen und Gesellschaft gleichermaßen. Auch für die Hilfsorganisationen bedeutet es einen höheren Koordinationsaufwand, wenn sie es mit vielen kleinen Hilfsangeboten zu tun haben. Um die Konzentration auf wenige, sinnvolle Themen durchzusetzen, ist in den Unternehmen sicherlich einige Überzeugungsarbeit nötig - und Führungsstärke der Manager.

Wie so etwas vorbildlich funktioniert, zeigt IBM: Der Informationstechnik-Riese unterstützt im Rahmen von Corporate Volunteering langfristige Aktionen, bei denen die Mitarbeiter ihren Heimatgemeinden ihr technisches Wissen anbieten. Die Kommunen profitieren von der ehrenamtlichen Unterstützung auf professionellem Niveau; IBM stärkt die Kontakte zur lokalen Ebene an seinen verschiedenen Standorten; die Mitarbeiter erhalten eine Bestätigung, dass ihre Fähigkeiten auch einem guten Zweck dienen können. Der Konzern fördert die Initiativen zusätzlich, indem er die eigenen Produkte kostenlos zur Verfügung stellt.

Fazit

Ehrenamtliches Engagement hat in Deutschland Tradition und ist weit verbreitet - über 23 Millionen Menschen beteiligen sich. Daher ist das Potenzial für Corporate-Volunteering-Programme riesig - und auch konzeptionell noch längst nicht zu Ende gedacht. Es spricht nichts dagegen, neben den Mitarbeitern auch andere Interessengruppen (neudeutsch: Stakeholder) einzubinden. So könnte eine Kaffeerösterei ihre Hausbank überzeugen, das unternehmenseigene Hilfsprogramm für Bauern in Lateinamerika zu unterstützen, indem das Finanzinstitut Kleinkredite an Bedürftige vergibt. Die Lieferanten des Kaffeerösters könnten die Bauern mit technischem Wissen unterstützen. Den Kunden könnte die Rösterei eine spezielle Sorte fair gehandelten Kaffees aus der Region anbieten, dessen Verkaufserlös zum Teil in die Hilfsprojekte fließt. Mit solch einem integrierten Ansatz würde das Management die beteiligten Stakeholder eng an sich binden; insbesondere würde es die Loyalität der Kunden fördern. Vor allem aber würden die Bauern in Lateinamerika profitieren. Denn ihnen würden nicht nur ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter helfen, sondern ein ganzes Netzwerk von Partnern mit ihren sich ergänzenden Kompetenzen - ein sicherlich viel schlagkräftigeres Corporate Volunteering als bisher.

JOACHIM KLEWES

ist Gründer der Stiftung Change Centre Foundation, Senior Partner der Kommunikationsagentur Ketchum Pleon und Honorarprofessor an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.

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