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Der Großkunde läuft zur Konkurrenz über - ein Segen für das Unternehmen Durch den Verlust eines Auftrags gewinnen

Lange, erfolgreiche Jahre hatte VideoStar Connections, eine kleinere Privatfirma, interimistische Satellitennetze für private Fernsehprogramme an Digital Equipment geliefert. Aber als der Konzern dann die Einrichtung eines permanenten Fernsehnetzes ausschrieb, erhielt ein neugegründeter Konkurrent den Zuschlag. Für Video- Star eine schockierende Erfahrung - offenbar hatte Digital bei seinem bisherigen Lieferanten kein ernsthaftes Interesse an dem neuen Geschäftsfeld und den Gründen gesehen, die Unternehmen an ein eigenes permanentes Firmenfernsehnetz denken lassen. Nun aber begriff das Management von VideoStar den Zwang zu handeln: Es überdachte sein gesamtes Geschäft von Grund auf neu, stellte sich mit Nachdruck auf den immer stärker expandierenden Markt für Privatnetze ein, mobilisierte sämtliche verfügbaren Mittel dafür, versicherte sich der Hilfe von Lieferanten, Kunden und Investoren und hielt seinen Außendienst zum Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen an, vor allem durch den Abschluß langfristiger Betriebsunterstützungs- und Wartungsverträge. Am Ende hatte VideoStar seine Lektion gelernt und faßte auf einem fast schon verlorenen Geschäftsfeld Fuß.
aus Harvard Business manager 4/1989

DAVID GREEN ist Vicepresident für Verkauf und Marketing bei VideoStar Connections Inc., Atlanta. (Anmerkung: VideoStar wurde im Februar 1989 von der General-Motors- Tochter Electronic Data Systems übernommen.)

Dies ist die Geschichte eines kleinen, jungen Unternehmens, das einen sehr wichtigen Auftrag verlor, sich von diesem Schlag erholte, erstarkte und nach allem weit konkurrenzfähiger dastand als zuvor - es hatte gelernt, sich im Markt richtig zu positionieren. Die gewonnenen Lehren erwiesen sich als so wertvoll, daß die Manager inzwischen glauben, der Verlust jenes Großauftrags sei das Beste gewesen, was dem Unternehmen widerfahren konnte. Das in Rede stehende Unternehmen heißt VideoStar Connections, und da ich in den vergangenen fünf Jahren dort Verkauf und Marketing leitete, handelt die Geschichte hier auch von meinen eigenen Erfahrungen. So erkannte ich in der Zeit der harten Prüfung - sie war zweifellos die größte Herausforderung in meiner Karriere -, daß meine Aufgabe nicht nur darin besteht, Aufträge einzuheimsen. Vielmehr geht es auch darum, aus dem Verlust von Aufträgen zu lernen. VideoStar war 1980 gegründet worden, um zeitweilige Zusammenschaltungen per Satellit bereitzustellen, mit denen sich einmalige, private Fernsehprogramme für Firmenkunden abstrahlen ließen. Durch das Aufstellen transportabler Satellitenempfangsantennen auf Hotels, öffentlichen oder firmeneigenen Gebäuden übertrug VideoStar solche Programme wie Produkt-Präsentationen, Verkaufskonferenzen und Schulungsseminare per Bildtelephon. In der aufkommenden neuen Ära des Firmenfernsehens schien unserem Unternehmen eine vielversprechende Zukunft zu winken. Aber nach einigen Jahren Erfahrung mit temporär zusammengeschalteten Netzen begann unser Markt sich davon abzuwenden. Unternehmen, die dieses Verfahren zu dem einen oder anderen besonderen Anlaß benutzt hatten, erkannten allmählich, daß sie zu nahezu gleichen Kosten ihre eigenen Antennen installieren konnten. Diese würden es ihnen erlauben, in Verbindung mit den hausintern vorhandenen Anlagen zur Herstellung von Bildbändern eigene permanente Fernsehnetze aufzubauen. Damit stand ein Instrument für Schulung und Kommunikation zur Verfügung, das nicht nur erschwinglich war, sondern für viele Unternehmen sogar unverzichtbar wurde. VideoStar schien diese Entwicklung eine ganz neue Möglichkeit zu signalisieren. Obwohl das Geschäft mit Spezialveranstaltungen hohe Gewinne abwarf, schwankte es doch extrem, Zeiten hektischer Aktivität folgten Zeiten der Auftragsdürre und entsprechend geringen Einnahmen. Eine langfristige Planung war unmöglich, weil die befristeten Schaltungen meist ohne längere Vorankündigung bestellt wurden. Auf der anderen Seite schien das Geschäft mit den Privatnetzen wohlgeordnet zu sein und gesichertere Einnahmen zu versprechen. Zudem hatten wir große Erfahrung und waren auf die Abwicklung von speziellen Ereignissen gut eingerichtet, was uns eigentlich beim Umgang mit den neuen Privatnetzen zupaß kommen sollte. Die Zeichen standen gut. Anfang 1983 schrieb Hewlett- Packard, einer unserer frühesten und besten Sonderveranstaltungskunden, die Planung und Installation eines permanenten Netzes aus und forderte uns auf, ein Angebot abzugeben. Wir glaubten, auf dem richtigen Weg zu sein. Doch wir hatten die Situation falsch eingeschätzt. Denn kurz danach erschien ein Newcomer auf der Bildfläche, der ausdrücklich mit Blick auf den neuen Markt für private Fernsehnetze gegründet worden war. Anfangs machten wir uns keine Gedanken; das Auftauchen von Private Satellite Network (PSN) bestätigte nur unsere Ansicht vom Markttrend. Wir waren überzeugt, mit unserem guten Leistungsimage und einer langen Liste zufriedener Kunden einen enormen Vorsprung zu besitzen. Damit lagen wir aber ziemlich schief. In den anschließenden 18 Monaten gelang es diesem aggressiven Mitbewerber, ein halbes Dutzend sehr wichtiger Aufträge an Land zu ziehen, darunter auch von einigen unserer Altkunden bei Spezialereignissen.

Die große Kraftprobe

Sie kam Ende 1984, als Digital Equipment, einer unserer am meisten geschätzten Sonderveranstaltungskunden, die Einrichtung eines permanenten Satelliten-Netzwerks im Wert von über einer Million Dollar ausschrieb. Digitals Vorgabe war, blitzschnell mit seinen Verkaufs- und Servicezentren im ganzen Land kommunizieren zu können; ein privates Video-Übertragungsnetz sollte das ermöglichen. Beim Ausarbeiten unseres Angebots überließen wir nichts dem Zufall. Die gesamte 60köpfige Belegschaft, von der Empfangsdame bis zum Firmenchef, engagierte sich beim Ringen um diesen Auftrag. Mehrere Monate lang arbeiteten alle hart daran, unseren Vorschlag vorzubereiten. Doch Digital beauftragte PSN. Erschüttert und aus allen Wolken gerissen sorgten wir uns um unsere Zukunft. Nachdem alles noch einmal bedacht worden war, kamen wir zu dem Schluß: Diesen Auftrag hatten wir nicht wegen Mangel an technischer Kompetenz, aus Unzufriedenheit des Kunden mit unserer Leistung oder wegen nicht konkurrenzfähiger Preise verloren. Tatsächlich beruhigte uns Digital sogar, daß wir die Aufträge für befristete Schaltungen auch weiterhin bekämen. Was also war hier schief gelaufen? Die Antwort war einfach. Digital meinte, wir seien zwar die richtigen für Einmalvernetzungen, nicht jedoch geeignet für ein langfristiges Vertragsverhältnis. Aufrichtige Selbstkritik ist niemals einfach - und den Tatsachen ins Auge zu sehen ebensowenig. Wir hatten jedoch keine Wahl, und so untersuchten wir in den Monaten nach dem Verlust des Digital-Auftrags unsere geschäftliche Situation schonungslos. Die Erfahrung, so schmerzlich sie war, erwies sich als höchst lehrreich. Wir zogen aus ihr drei Schlüsse und merkten dabei, daß sich alle drei auf die Positionierung im Markt bezogen. Dann gingen wir dazu über, unsere Firma und unsere Produkte neu zu plazieren, um jene langfristigen vertraglichen Beziehungen zu ermöglichen, die wir mit unseren Kunden aufbauen wollten. Unsere erste Schlußfolgerung betraf die Frage, wie wir gesehen werden: Sachverstand zahlt sich nicht aus für jemand, von dem die Kunden nicht annehmen, daß er in einem bestimmten Geschäftsfeld aktiv ist. In unserem Fall wurden all unsere Expertise aus dem Geschäft mit temporären Schaltungen für irrelevant gehalten in bezug auf das Geschäft mit den Privatnetzen. Wenn wir vortrugen, daß wir sehr wohl auch auf dem Segment dauerhafte Privatnetze tätig seien, meinten Kunden eher, wir betrachteten das wohl mehr als ein Zusatzgeschäft denn einen wirklichen Schwerpunkt. Unser Mitbewerber hingegen konzentrierte sich ausschließlich auf die permanenten Netze und brachte eine beachtliche Zahl von Kunden mit Privatnetzen zusammen, um seine Qualifikation unter Beweis zu stellen. Unser zweiter Schluß betraf die Frage des Stehvermögens: Wenn der Kunde nicht viel über ein Produkt weiß, dann erteilt er dem Anbieter den Zuschlag, dem die meiste Ausdauer nachgesagt wird. PSN hatte einen gesunden finanziellen Rückhalt, im Vorstand saßen Leute mit besten Beziehungen, die Büros lagen in New York City, es gab einen ordentlich veröffentlichten Rentabilitätsplan und ein öffentliches Zeichnungsangebot. Wir dagegen waren ein kleines Unternehmen für Sonderveranstaltungsnetze in Atlanta, weitab in Georgia, ohne besondere Schlagkraft - wie wir es später von einem der Verantwortlichen bei Digital hörten: "Die Auskunft über Ihren Konkurrenten lautete, ,zehn Millionen Dollar auf der Bank', während sich das bei Ihnen nach ,nette und saubere Geschäftsräume' anhörte." Unser Unternehmen vermittelte ganz eindeutig nicht den Eindruck von Stehvermögen. Unsere dritte Schlußfolgerung betraf den Faktor "Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden": Wenn Sie allein darauf reagieren, was der Kunde an Wünschen äußert, dann bieten Sie ihm möglicherweise nicht das an, was er eigentlich benötigt. Digital hatte in seiner Ausschreibung die Installation von Hardware verlangt, die sein Netz unterstützen sollte. Wir arbeiteten deshalb, genau wie unser Mitbewerber, ein Angebot für Hardware und die Installierung aus. Erst später freilich begriffen wir, daß bei den meisten High-Tech- Angeboten das wirkliche Produkt selten die Hardware ist. Weil wir ohne weiteres Nachdenken vorgingen, verpassten wir die Chance, in den Prozeß der Entscheidungsfindung beim Kunden einbezogen zu werden. Unser Vorschlag hätte zur Urteilsbildung bei ihm beitragen können, doch er tat es nicht. Diese drei Schlußfolgerungen, aus unserer Erfahrung mit Digital gewonnen, sagten uns, daß wir in der hohen Kunst des Positionierens scheußlich versagt hatten. Weder war unserer Firma das richtige Image erwachsen, noch hatten wir jene Wahrnehmungen von Seiten des Kunden gerade gerückt, die unsere Chance verbauten, den Auftrag zu bekommen. Über die folgenden Monate hinweg gingen wir daran, diese Fehler zu berichtigen, indem wir unser Geschäft neu definierten, seinen Schwerpunkt verdeutlichten und die einzelnen Angebote im Portfolio richtig (den Gegebenheiten gemäß) positionierten.

In welchem Geschäft
sind wir?

Manager glauben im allgemeinen zu wissen, in welchem Geschäft sie tätig sind. Aber sind ihre Handlungsweisen und die Art des Mitteleinsatzes geeignet, ihre festgelegten Geschäftsinteressen zu fördern? Das Management muß dauernd darüber urteilen, wo die Stärken des Unternehmens liegen und diese den Anforderungen der Kunden anpassen. Und es muß den geschäftlichen Schwerpunkt im Auge behalten. Nachdem VideoStar den Digital- Auftrag verloren hatte, sahen wir uns an, wo unsere Mitarbeiter und unsere finanziellen Mittel eingesetzt waren und über welche Wettbewerbsvorteile wir verfügten. Unsere Selbsterforschung erbrachte eine bestürzende Erkenntnis. Obwohl wir Gespräche über das Geschäft mit permanenten Privatnetzen führten, lag der Brennpunkt unserer Interessen klar anderswo. Die Schaltungen für Sonderveranstaltungen, die manchmal bis zu einer Million Dollar für ein einziges, eintägiges Ereignis eintrugen, deckten unsere Ausgaben und nahmen unsere Ressourcen voll in Anspruch. Um unsere Investitionen in die Ausrüstung zu optimieren, boten wir unsere Dienste auch Fernsehanstalten an. Wenn deren Ü-Wagen nicht zu Ereignissen kurz vor Redaktionsschluß oder zu Notständen fahren konnten, so sprang unser Unternehmen mit Übertragungen per Satellit ein. Orkanen auf und ab die ganze Atlantikküste nachzujagen war zwar aufregend, aber es brannte unsere Leute und unsere Ausrüstung aus, brachte wenig Gewinn und lenkte unsere Aufmerksamkeit vom wesentlichen ab. Im Sommer 1985 trennten wir uns über eine Reihe schmerzlicher Entscheidungen von dem Geschäft mit den Fernsehanstalten und setzten einige der Mitarbeiter für neue Aufgaben bei unseren Anstrengungen um Privatnetze ein. Andere Mitarbeiter mußten gehen - es war der erste Personalabbau seit Bestehen des Unternehmens und sowohl für die Entlassenen wie die Verbleibenden ein traumatisches Erlebnis. Der Belegschaft zeigte dieser Schritt den Ernst der Lage und unsere Entschlossenheit, auf dem Sektor der Privatnetze voran zu kommen, bei gleichzeitiger Beibehaltung des Sonderveranstaltungsgeschäfts. Ein potentieller Käufer betrachtet häufig ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung schlicht als Hardware. Nehmen Sie den PC-Bereich: Wenn Sie der örtliche Franchisenehmer von Computerland wären, hätten Sie wahrscheinlich während der vergangenen Jahre Rechner an Computerfans verkauft. Seit jedoch mehr Leute PC kaufen und der Markt sich erweitert, ist Kundenberatung und -Schulung zu einem wichtigen Kriterium bei der Entscheidung für einen bestimmten Händler geworden. Denn PC-Käufer wollten ihre Geräte zum Lösen von Problemen benutzen und sie nicht nur besitzen. Im Lauf von fünf Jahren hat sich daher die Computerbranche verändert: Nicht mehr nur Hardware wird vertrieben, sondern auch eine Dienstleistung geboten, die die Interessenten bei der Wahl der richtigen Ausrüstung berät und sie auch in dem effektivsten Gebrauch schult. Wir bei VideoStar wußten, daß wir mit Privatnetzen keinen Gewinn machen würden, wenn wir uns auf die Lieferung der Hardware beschränkten. Der Wettbewerb mit Herstellern wie GTE, RCA und Scientific-Atlanta war ingrimmig, und da sich noch keine klar erkennbaren Vertriebsbeziehungen herausgebildet hatten, verkauften die Hersteller häufig direkt an Endnutzer zu Preisen, die unseren entsprachen oder sogar niedriger lagen. Das Installationsgeschäft versprach auch keinen großen Gewinn - bei Kosten von 5.000 Dollar für eine Erdstation läßt sich an Gewinn wenig herausholen. Während wir unser Geschäftsfeld nur undeutlich sahen, gelang das unseren Kunden um so besser. Selbstverständlich gab es auch einige, die von uns nur die Geräte und deren Installation erwarteten. Doch das wirkliche Geschäft bestand in der Unterstützung beim Betrieb. Nachdem wir beispielsweise bei Hewlett-Packard das Netzwerk installiert hatten, baten sie uns, den landesweiten Wartungsdienst zu übernehmen, Satellitenzeiten bereitzuhalten und sie bei den Übertragungen innerhalb ihres Netzes zu unterstützen. Chrysler installierte sein eigenes Netz und wandte sich dann an uns wegen der Ersatzteillieferungen und operativer Unterstützung. Wir begannen zu entdecken, daß das Geschäft mit Firmenfernsehen nicht bloß in der Lieferung der Hardware liegt, sondern auch in der Netzbetriebsführung. Nachdem wir eine klare Definition unseres künftigen Geschäftsfeldes gefunden hatten, mußten wir gescheit vorgehen, um mit kreativen, flexiblen Lösungen bei den Netzbetriebsdiensten einen ordentlichen Anteil zu erobern. Wir mußten Netzwerk-Management als unabdingbar für den Erfolg eines Nutzers von Firmenfernsehen positionieren und VideoStar als ein Netzwerk-Management-Unternehmen verdeutlichen - ein Unternehmen mit Stehvermögen. Positionierung hängt weitgehend vom Aufbau eines Images ab, den natürlichsten Ansatzpunkt bieten die aktuellen Stärken des Unternehmens. Also fragten wir uns: Wie sollten wir auf unseren Stärken im Bereich der Schaltungen für Einzelereignisse aufbauen, um Anteile am Geschäft mit permanenten Privatnetzen zu gewinnen? Auf welche Weise sollten wir uns verbünden mit einer wichtigen Gruppe potentieller Konkurrenten, den Geräteherstellern? Und das wichtigste überhaupt: Wie sollten wir Unternehmen mit Umsätzen in Milliardenhöhe überzeugen, daß sie sich auf eine langfristige Vertragsbeziehung mit uns einlassen und sich auf uns verlassen können, obwohl unser Umsatz nur einige Millionen ausmachte?

Den Wettbewerb
aufnehmen

Im Winter 1985, fast ein Jahr nach dem Verlust des Digital-Auftrags, hatten wir unser Geschäft fokussiert, unser Produkt Privatnetz definiert und die Position identifiziert, die wir am Markt einzunehmen gedachten. Dank der im folgenden beschriebenen Schritte waren wir gerüstet, unseren Konkurrenten unter gleichen Voraussetzungen entgegenzutreten. Die Botschaft verbreiten. Wir begannen damit, Losungen wie "VideoStar - das Netzmanagement- Unternehmen" in unseren Drucksachen und Präsentationsunterlagen zu verwenden. Wir plazierten die Anforderungen an Privatnetze als feste Bestandteile der Ausrüstung, der Programmierung und des Netzmanagements und beschrieben den langen und erfolgreichen Weg unseres Unternehmens in der Branche, dabei auf die Erfahrung in Netzmanagement abhebend. Unsere Botschaft: Netzmanagement ist der Kitt, der Firmenfernsehen zusammenhält, und VideoStar ist mit einem unübertroffenen Angebot an Netzmanagementdiensten einer der Branchenführer. Ein Name sagt alles. Um Nutzen aus unserer anerkannten Sachkenntnis auf dem Sektor Sonderveranstaltungen zu ziehen, mußten wir der Öffentlichkeit den Zusammenhang zwischen dem Sonderveranstaltungs- und Privatnetzgeschäft erläutern. Aber da gab es keinen Begriff, der beide Dinge umfaßte. Existierende Begriffe wie "Videokonferenz" oder "Telekonferenz" verwirrten eher und beschrieben nicht ausreichend unser Geschäft mit den Sonderereignissen. Noch schlimmer, die von uns bereitgehaltenen Privatnetz-Dienstleistungen waren ausgerechnet mit dem Firmennamen unseres Konkurrenten benannt - Private Satellite Network. Manchmal sind die einfachsten Lösungen die besten. Wir prägten den Begriff "Business Television", der temporäre wie permanente Netze einschloß. Wir fingen an, ihn in unseren Präsentationen, Angeboten, Werbeanzeigen und in sonstigen Veröffentlichungen zu verwenden. Wir arbeiteten mit Beratern und der Wirtschaftspresse daran, diesen Begriff in die Fachsprache einzuführen. Zu unserem Glück herrschte Übereinstimmung, daß der allgemein gebrauchte Ausdruck "Videokonferenz" zu weitgefaßt und zu irreführend war, um etwa große Konferenzschaltungen zu bezeichnen. Nach einiger Zeit sprach selbst unser Mitbewerber von "Business Television", und unsere Branche machte sich die Prägung zu eigen, die eigentlich VideoStars Erfolge der Vergangenheit mit seiner angepeilten Zukunft verknüpfen soll. Hilfe von Freunden. Könnten wir, so fragten wir uns, unser Image mit der Fürsprache mächtiger Helfer verbessern? Wenn ja, wer käme da in Betracht? Wir erkannten, daß unsere Lieferanten, unser (bis dahin) einziger Privatnetzkunde und die Investoren, um die wir uns wegen einer Kapitalzuführung bemühten, einflußreiche Verbündete abgeben würden. Sie alle hatten gute Gründe, uns zu helfen. Unsere Lieferanten würden von einem höheren Geräteabsatz profitieren; dem Privatnetzkunden war daran gelegen, daß wir für den Service zu seinem Netz verfügbar blieben; und Investoren würden an unserem Erfolg teilhaben. Jeder leistete seinen Beitrag. Ein bedeutender Gerätehersteller unterstützte uns bei einem wichtigen Auftrag. Hewlett-Packard veranstaltete Demonstrationen für Schlüsselkunden, bei denen wir und Hewlett Packard gemeinsame Marketingabsichten verfolgten, und empfahl uns potentiellen Kunden. Investoren, die die Gewährung von Krediten oder den Kauf von Anteilscheinen von VideoStar überlegten, erkundigten sich bei potentiellen Kunden nach deren Interesse an Privatnetzen und an unserer Firma. Das Interesse der Investoren an VideoStar wiederum wirkte als Bestätigung für das Stehvermögen von VideoStar. Straffung der Verkaufsmannschaft. Ehe wir unsere künftigen Kunden davon überzeugen konnten, daß wir sowohl im Privatnetz- wie im Sonderveranstaltungssegment des Firmenfernsehens aktiv sein wollten, mußten wir davon zunächst all unsere Mitarbeiter überzeugen. Manche unserer Verkäufer taugten nicht für die Art von Geschäftsbeziehung, die wir bei komplexen Verkäufen zu Großkunden hin aufbauen wollten; wir mußten sie durch andere, besser geeignete ersetzen. Wir revidierten unsere Vergütungsrichtlinien, um das Verkaufspersonal nicht nur im Hinblick auf die langfristigen Verkaufszyklen bei Privatnetzen zu motivieren, sondern auch für die weitere Betreuung der Kunden nach dem Vertragsabschluß. Investitionen in Marketing. Marktforschung und Marktkommunikation widmeten wir mehr Beachtung als vordem. Wir investierten in Marktforschungsmaßnahmen, um potentielle Kunden leichter identifizieren und um analysieren zu können, inwieweit sie für ein Privatnetz reif waren. Wir entwickelten fachgerechte Präsentationsunterlagen, Vorschläge für Privatnetze, Anleitungen für deren Nutzung, "Erfolgsgeschichten" zur Veröffentlichung in Fachzeitschriften und unser eigenes, vierteljährliches Fernsehprogramm - und all dies entsprach unserer neuen Positionierung. Fehlerfreier Betrieb. Business Television heißt Live-Übertragung, und die erlaubt keine Pannen. Wir hatten unseren Erfolg im Sonderveranstaltungsgeschäft immer am Kriterium 100prozentige Betriebsleistung gemessen: Die Anlage mußte bei jeder Übertragung zu jedem Zeitpunkt funktionieren. Diese Erfolgsquote trug VideoStar seinen guten Ruf in diesem besonderen Geschäft ein, und wir gingen davon aus, daß sich die gleiche Einstellung auch im Geschäft mit den Privatnetzen auszahlen würde.

Die Früchte für VideoStar

In den vergangenen drei Jahren konnten wir sehen, wie sehr sich unsere Strategie auszahlte, am meisten bei unseren Freunden bei Digital. Obwohl wir jenen anfänglichen Großauftrag verloren hatten, blieben wir mit Netzschaltungen für besondere Anlässe bei ihnen weiterhin im Geschäft; zugleich setzten wir uns unbeirrt für langfristigere Abschlüsse ein. Wir sorgten dafür, daß unsere Kontaktleute bei DEC von unserem geschäftlichen Wandel und der Neupositionierung erfuhren. Sie sprachen ihrerseits mit Kunden von uns, und was sie zu hören bekamen, schien ihnen zu gefallen. Als Digital dann erneut einen Wettbewerb für ein erweitertes Netz ausschrieb, standen wir bereit. Was Digital jetzt brauchte, war ein Plan für die Zeit des Übergangs zu den Geräten der neuen Netzanbieter, der das eigene Risiko und die Kosten minimierte. Wir hörten uns die Sorgen der DEC-Manager aufmerksam an und fanden eine Lösung, die unseren Vorschlag zwingend machte. Schließlich entschied sich Digital dafür, daß wir für das gesamte Firmenfernsehen und alle netzbezogenen Leistungsanforderungen sorgen sollten. Drei Jahre nach dem großen Verlust und einer schmerzhaften Neubewertung unseres Unternehmens hatten wir endlich den Sprung ins Geschäft mit permanenten Netzen geschafft. Die Lehren, die wir aus dieser Erfahrung gezogen haben, möchte ich hier zusammenfassen: * Für ein kleines Unternehmen wie das unsere, das langfristige immaterielle Dienstleistungen verkauft, ist richtige Positionierung für den Erfolg ausschlaggebend, insbesondere dann, wenn es sich bei den Kunden um große, konservativ geführte Unternehmen handelt. * Bei der Entwicklung einer Positionierungsstrategie mußten wir erst begreifen, in welchem Geschäftsfeld wir eigentlich tätig sind und unsere Ressourcen auf dieses Geschäft konzentrieren. Diese Anstrengung erforderte einige schwierige Entscheidungen. * Das gesamte Unternehmen mußte lernen, das rechte Geschäftsverständnis zu finden und dieses Verständnis sowohl nach innen wie nach außen zu vertreten. Das Verkaufs- und Marketingpersonal mußte lernen, sich für den Aufbau langfristiger Beziehungen zu den Kunden einzusetzen. * Wir mußten ein starkes Marketing- und Kommunikationsprogramm entwickeln, das unsere Stärken unterstrich und unsere Schwächen klein erschienen ließ. Zwar brauchten wir keinen Werbeerfolg auf Madison-Avenue-Niveau, notwendig aber waren professionell wirkende Unterlagen, die ein eindrucksvolles Image vermittelten. * Zu diesem Image gehörten technische Kompetenz und Serviceorientierung; noch wichtiger aber war, die Verantwortlichen für die Kaufentscheidungen potentieller Kunden davon zu überzeugen, daß das Image von unserem Stehvermögen auf dem Markt zu Recht bestand. * Wir halfen uns selbst durch Bündnisse mit Kunden, Lieferanten und Investoren, die alle von unserem Erfolg nur profitieren konnten. Sich eine Marktposition aufzubauen ist eine Sache, sie zu halten, eine andere. In gleichem Maß, wie unser Markt sich entwickelt, die Anforderungen unserer Kunden sich wandeln und die Technik voranschreitet, muß auch die Marktstrategie geändert werden. Positionierung läuft nicht auf eine einmalige Anstrengung hinaus, sie ist eine bleibende Aufgabe. Copyright: © 1989 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 3, Mai/ Juni 1989, unter dem Titel "Learning from Losing a Customer"; Übersetzung: Henriette Holtz.

David Green
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