Zur Ausgabe
Artikel 7 / 11

Downsizing - eine vernünftige Strategie?

Die Erfahrungen lehren: Radikales Verschlanken macht Firmen selten effizienter.ALFRED KIESER
aus Harvard Business manager 2/2002

Als erste Maßnahme geht das Topmanagement in Krisenzeiten oft daran, Mitarbeiter freizusetzen. Leider häufen sich in jüngster Zeit solche Nachrichten. Entlassungen gab es allerdings schon immer, nicht zuletzt im Gefolge des technischen Wandels, der viele Tätigkeiten überflüssig werden lässt. Doch die Shareholder-Orientierung veranlasst heute Unternehmen sogar dann zu radikalen Entlassungsaktionen, wenn erkleckliche Gewinne erwirtschaftet werden. Diese Managementmode trägt den Namen Downsizing. Manager hoffen, auf diesem Weg ihr Unternehmen künftig wettbewerbsfähig zu halten und Aktienkurssteigerungen zu erzielen. Doch ist Downsizing wirklich immer sinnvoll? Wie empirische Studien zeigen, hat es Unternehmen kaum jemals deutlich effizienter gemacht noch hat es langfristig deren Wert an den Kapitalmärkten erhöht. Wie Downsizing zu einer derart populären Strategie werden konnte, ist insofern bemerkenswert. Der Ratschlag an Manager: wenn, dann in jedem Fall nur mit Bedacht dabei vorzugehen.

-------------------------------------------------------------------

ALFRED KIESER ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisation an der Universität Mannheim.

Das Ankündigen und Durchführen eines Stellenabbaus gehört häufig zu den Maßnahmen, die zur Unternehmenswertsteigerung beitragen sollen - dabei wird das effektvolle Ankündigen häufig besonders ernsthaft betrieben. Als Vorbild im "Downsizen", wie so häufig bei neueren Managementkonzepten, gelten die USA. Dort wurden im Gefolge dieser Strategie seit 1979 über 10 Millionen Stellen eingespart (siehe Budros 1999, Seite 69). Erstaunlicherweise resultierte daraus keine hohe Arbeitslosigkeit, wohl vor allem, weil Freigesetzte entweder Frühpensionierung in Anspruch nahmen, sich wegen hoher Abfindungen nicht beeilten, eine neue Stelle anzutreten, oder weil sie bereit waren und immer noch bereit sind, schlechter bezahlte Stellen zu akzeptieren (siehe Gordon 1996, Seite 15 ff.).

Einen regelrechten Downsizing-Boom löste Jack Welch aus. Der CEO von General Electric wurde von Managementmagazinen regelmäßig zum Manager des Jahres, von "Forbes" sogar zum Manager des Millenniums gekürt. Als er 1981 das Steuer bei General Electric übernahm, hatte dieses Unternehmen weltweit 402 000 Mitarbeiter, heute beschäftigt es bei dreifachem Umsatz nur noch ungefähr 276 000. Gleichzeitig steigerte Welch den Börsenwert des Unternehmens um 4000 Prozent. Als ein freigesetzter Manager, der dachte, Welch sei sein Freund, diesem aufgebracht schrieb: "Jack, wieso ich?", telefonierte Jack trocken zurück: "Du bist ein wunderbarer Kerl, aber du bist einfach zu teuer für uns". (O''Boyle 1998, Seite 119). Dieses Stellenvernichten brachte ihm den Spitznamen "Neutron-Jack" ein - den er überhaupt nicht schätzt -, denn für ihn war das, was er tat, einfach das, was er tun musste.

Kaum weniger entschlossen bemerkte ein anderer amerikanischer Manager anlässlich einer Downsizing-Maßnahme: 3000 Arbeiter zu entlassen war für mich die schlimmste Entscheidung, die ich in meinem 30-jährigen Berufsleben zu treffen hatte ... Aber ich musste meine persönlichen Gefühle hintanstellen. Als CEO hatte ich zu tun, was am besten für die Anteilseigner war" (Worrell et al. 1991, Seite 662).

Nun jagt auch in Deutschland eine Meldung zu massivem Stellenabbau die nächste. Siemens, Opel, Post, HypoVereinsbank sind nur einige Namen aus einer Vielzahl von Firmen, die den Wegfall von tausenden von Arbeitsplätzen vermeldeten.

Derzeit dient wieder vorwiegend die Konjunkturkrise als Rechtfertigung für Stellenabbau. Aber die jüngeren Ankündigungen hatten dennoch eine andere Dimension als früher: Galten vor den 90er Jahren Stelleneinsparungen noch als typischer Befreiungsschlag aus einer Krisensituation, so sind sie heute auch in Unternehmen mit glänzenden Ergebnissen an der Tagesordnung. So gab im August 2001 der BASF-Vorstand die Streichung von 1900 weiteren Stellen bekannt. Grund: Der Börsenkurs von BASF war nach unten gerutscht, weil die überhöhten Gewinnerwartungen der Anleger im Sommer nicht erfüllt worden waren - trotz eines Betriebsergebnisses von rund 1,5 Milliarden Mark. Auch die Deutsche Bank kündigte Stellenabbau an - bei glänzenden Gewinnen. Und dies sind nur zwei Beispiele von vielen.

Das Downsizing setzte sich zunehmend durch. Darunter soll hier eine Strategie verstanden werden, bei der ein Unternehmen Stellen in größerem Umfang streicht, entweder als alleinige Maßnahme oder im Zusammenhang mit Umstrukturierungen, um die Wettbewerbsposition zu verbessern (siehe Cameron et al. 1993; Budros 1999). Hier wird vor allem drei Fragen nach-gegangen: Was sind die Auslöser für Downsizing? Wie wirkt es sich aus? Wird die Wettbewerbsposition tatsächlich gestärkt, oder macht massiver Stellenabbau Firmen nicht am Ende sogar anfälliger?: Wie sollten Unternehmen Downsizing betreiben und wie mit dessen Folgen umgehen?

Wie das Downsizing zu Ansehen kam

Es erstaunt durchaus, dass ein Abbauen von Stellen im großen Stil zu einer geachteten Strategie werden konnte. Immerhin hatte sich doch in Folge des aufblühenden Industriekapitalismus eine Verantwortung der Unternehmen herausgebildet, verdiente Mitarbeiter so lange wie möglich in Lohn und Brot zu halten. So verkündete bereits 1872 ein deutscher Fabrikant: "Dem Hochmuth, der Lieb- und Herzlosigkeit von oben ... antwortet der Hass, der Neid, der Trotz und die Rachsucht von unten ... Der Mensch ist eben kein Stück Holz oder Eisen, er ist auch kein Ochse oder Esel, den man bloss um''s Futter an seinen Wagen spannen kann ... ein Jeder bringt ein Stück Herz und Gemüth mit, das je nach seiner Behandlung entweder eine heitere oder eine finstere, eine saure und zuletzt bittere Stimmung annimmt. ... Die Zufriedenheit unserer Arbeiter liegt darum in unserem wohlverstandenen eigenen Interesse." (Walter-Busch 1977, Seite 243)

Sicher hatte die frühe Sozialdemokratie das ihre zu einem Umdenken der Fabrikherren beigetragen. Viele Unternehmen aber machten sich schließlich diese Auffassung zu eigen. Wer beispielsweise bis in die 50er Jahre des vergangenen Jahrhunderts bei Krupp zu arbeiten begann, konnte sicher sein, dass er, falls er ordentliche Arbeit leistete, dort bis zu seiner Pensionierung bleiben konnte. Seine Kinder und Kindeskinder konnten ebenfalls Kruppianer werden, wie ihr Vater in Krupp-Wohnungen wohnen und in den Kruppschen Turn-, Geselligkeits- oder Musikvereinen ihre Freizeit verbringen. Andere große Unternehmen pflegten eine ähnliche Personalpolitik mit dem Ziel, die Stammbelegschaft zu halten. Das blieb so bis in die 1970er und 1980er Jahre. Wie ist es erklärlich, dass Massenentlassungen "ohne Not" seither zu einer immer normaleren Zeiterscheinung wurden?

Besonders vier Faktoren spielen hier eine Rolle: m die Einführung arbeitssparender Techniken,

m Einsparungsprogramme im Gemeinkostenbereich,

m Deregulierung staatlicher Monopole sowie Privatisierung öffentlicher Unternehmen und

m zunehmender Shareholder-Druck in Verbindung mit der Forderung nach Stelleneinsparungen.

Der technische Fortschritt hat im Laufe der Geschichte immer wieder zu dramatischen Strukturbrüchen geführt, auch zu gravierendem Stellenabbau, wie mittlerweile fast jeder in seiner Umgebung erfahren konnte. So haben etwa amerikanische Unternehmen in den 10 bis 15 Jahren vor 1995 über drei Milliarden Dollar in arbeitssparende Technik investiert (siehe Rifkin 1995); Roboter ersetzten menschliche Arbeiter am Fließband, Geldautomaten und Computer verdrängen Bankangestellte, computerisierte Telefonanlagen ersetzten Vermittlerinnen, computerunterstütztes Konstruieren macht technische Zeichner überflüssig und so fort.

Der zweite Faktor war der "offensichtliche" Erfolg von Methoden zur Senkung der Gemeinkosten. In den 1970er und 1980er Jahren verdienten McKinsey und andere Beratungsunternehmen sehr viel Geld mit der Gemeinkostenwertanalyse (GKWA) und ähnlichen Instrumenten (siehe Meyer-Piening 1994). Zwei Lehren konnten Führungskräfte daraus ziehen. Zum einen: Werden Gemeinkosten nicht streng überwacht, wachsen sie ins Uferlose. Zum anderen lassen sich im Gemeinkosten-bereich häufig Stellen in Größenordnungen zwischen 10 und 20 Prozent abbauen - ohne dass die Leistung des Unternehmens merklich zurückgeht.

Der dritte Faktor, der das Aufkommen des Downsizing begünstigte, waren die dramatischen Stellenstreichungen im Zuge der Deregulierung staatlicher Monopole sowie der Privatisierung öffentlicher Unternehmen. Sie schienen zu beweisen, dass in großen Bürokratien - nicht nur in denen der öffentlichen Hand, sondern auch denen großer Unternehmen - ein riesiger Teil an Stellen grundsätzlich überflüssig ist. So hat die Deutsche Bahn im Rahmen ihrer in die Privatisierung mündenden Umorganisation ihren Personalbestand von circa 230 000 im Jahre 1994 um 60 000 bis zum Jahr 1998 reduziert. Die Deutsche Telekom baute von 1994 bis 1998 125 000 Stellen ab.

Manager zogen aus diesen Erfahrungen die Lehre, dass Wettbewerbsdruck zu jeder Zeit eine heilsame Wirkung auf die Effizienz von Unternehmen ausübt und es deshalb eine gute Idee ist, dem Hang zur Aufblähung stetig entgegenzuwirken. Das kann geschehen durch Maßnahmen, die Wettbewerb innerhalb des Unternehmens simulieren, wie etwa das Einführen von Profit-Centern oder von Benchmarking (siehe Hegele/Walgenbach 2000).

Schließlich setzte sich in den Köpfen fest, dass sich mit Stellenabbau fast immer wirkungsvolle Ergebnisse erzielen lassen. Die zunehmend positive Einstellung zum Downsizing hat einige Firmen schließlich veranlasst, GKWA oder generell Entlassungsmaßnahmen auch ohne akute Krise durchzuführen.

Als vierter Faktor schließlich erlangten Strategien im Rahmen der so genannten wertorientierten Unternehmensführung wachsende Bedeutung. Analysten und Fondsmanager richten zunehmend die Erwartung an das Management, solche Methoden einzusetzen, denen nach der herrschenden Meinung das Etikett "Best Practice" für das Wertmanagement zuerkannt wird (siehe Kieser/Grunwald 2001). Dazu gehören vor allem: Fusionen zur Realisierung von Synergien, Konzentration auf Kernkompetenzen sowie Outsourcing. Alle diese Strategien sind mit Downsizing verbunden. Schließlich wurde schon das Downsizing an sich zu einer anerkannten Strategie im Shareholder-Value-Management. Mit dem wachsenden Einfluss institutioneller Anleger und Börsen-Gurus sowie der zunehmenden Börsenkapitalisierung nimmt auch in Deutschland der Druck zu, den Wert für die Anteilseigner zu maximieren und damit der Druck, Stellenabbau als angemessene Maßnahme der Wertsteigerung einzusetzen. Downsizing wurde mehr und mehr zur Managementmode und schließlich zur Norm.

Große, etablierte Unternehmen, die kein Wachstum größeren Umfangs mehr aufzuweisen haben, müssen sich kaum noch rechtfertigen, wenn sie Stellen reduzieren, sondern eher, wenn sie es nicht tun. In den USA gehört es inzwischen zum Standardrepertoire eines neuen CEO, gleich bei Amtsantritt massive Stelleneinsparungen zu verkünden, um damit ein starkes Signal seiner kompromisslosen Shareholder-Value-Orientierung zu setzen. Die Schuld an den Übeln, die mit dieser Maßnahme behoben werden sollen, schieben sie ihrem Vorgänger in die Schuhe. In dieses Bild passt auch eine Meldung, die am 30. 8. 2001 in "Spiegel online" zu lesen war: "Die Chefs von 52 US-Firmen, die zwischen Januar und August jeweils mehr als 1000 Mitarbeiter entlassen haben, können sich zufrieden zurücklehnen: Ihr Gehalt inklusive Bonus stieg im vergangenen Jahr um 20 Prozent." Es stieg stärker als das ihrer "humaneren" Kollegen.

Die Berichte in den Medien spiegeln den Einstellungswandel, bewirken ihn aber auch. Aus einem zunächst angeprangerten wird ein selbstverständliches Verhalten und schließlich sogar ein erwünschtes. Eine solche Entwicklung lässt sich auch im Falle des Downsizing aufzeigen. Lamertz und Baum (siehe den Beitrag von 1998) werteten Presseberichte über Personalabbau in kanadischen Zeitungen über einen Zeitraum von Januar bis Dezember 1988 aus. Zu Beginn der Down-sizing-Welle wurden in den Berichten Stellenstreichungen meist mit externen Faktoren wie einer Rezession oder dem technischen Fortschritt begründet.

Generell wurde Downsizing im Lauf der Zeit immer häufiger damit gerechtfertigt, es sei eine Maßnahme zur Effizienzsteigerung. Begründungen anhand solcher Kriterien wie Kosten oder Erlangung von Wettbewerbsvorteilen wurden abgelöst von Argumenten, mit denen Downsizing als eine selbstverständliche, den Normen guten Managements entsprechende Maßnahme erscheint. Schließlich wichen reaktive Rechtfertigungen, die auf Maßnahmen in der Vergangenheit verweisen (etwa Missmanagement, falsche Ziele et cetera), zunehmend vorgreifenden Rechtfertigungen, also solchen, in denen künftige Entwicklungen angeführt werden, auf die sich das Unternehmen vorbereiten müsse. Was zunächst einer besonderen Begründung als Einzelfall bedurfte, wurde in den Darstellungen der Presse allmählich zu einer Maßnahme, die jede gute Führungsmannschaft selbstverständlich in ihrem Repertoire haben muss.

Auch die Rhetorik trägt zur Akzeptanz von Managementkonzepten bei. Insofern war es ein geschickter Schachzug von Unternehmensberatern, die Metapher vom "schlanken Unternehmen" zu kreieren. Um sie herum spann sich ein ganzes Feld von Parolen, mit denen Firmen nahe gelegt wurde, sich "fit für den Markt zu machen", "abzuspecken" und "elastisch zu werden". Das Einsparen von Stellen wurde zu einer Art Aerobic. Attraktive Rhetorik ist eben ein entscheidender Faktor, wenn eine Managementmode gefördert werden soll.

Ein weiterer ist die Logik des "Sharing-the-Blame": Manager, die die gleichen Maßnahmen durchführen wie viele andere Führungskräfte auch, geraten weniger stark in die Kritik, wenn sich diese als Fehlschläge erweisen, als diejenigen, die mit einer unüblichen Maßnahme scheitern. Die Neigung der Manager zum Modetrend, zum Herdenverhalten, wird verstärkt durch den Shareholder-Druck.

Die Folgen des Downsizing

Die Auswirkungen des Stellenabbaus sind hingegen selten die gewünschten, wie zahlreiche empirische Studien zeigen:

Auswirkungen auf die Performance: Trotz intensiver Bemühungen ist es bisher nicht gelungen, einen eindeutigen systematischen Zusammenhang zwischen Downsizing und verbesserter Leistung eines Unternehmens aufzuzeigen. So wurde etwa der Einfluss von Stellenabbau-Ankündigungen auf Kursgewinne untersucht (siehe Worrel et al. 1991). In dem Zeitraum zwischen 90 Tagen vor der Ankündigung des Stellenabbaus und 90 Tagen danach waren die Reaktionen auf dem Aktienmarkt signifikant negativ. Über alle 194 amerikanischen Unternehmen der Stichprobe hinweg wurde ein Verlust von 2 Prozent des Börsenwerts festgestellt. Unternehmen, die Downsizing in Verbindung mit Restrukturierungen - etwa nach einer Fusion oder nach der Still-legung einer Fabrik - durchführten, konnten dagegen eine Steigerung um 3,6 Prozent ihres Börsenwerts erzielen. Für die Gruppe der Unternehmen, die Stellenabbau mit finanziellen Problemen begründet hatten, sank der Börsenwert dagegen um 5,6 Prozent.

In einer neueren und methodisch sehr anspruchsvollen Untersuchung (siehe Cascio et al. 1997) wurden 5479 Downsizing-Fälle von 537 amerikanischen Unternehmen ausgewertet über einen Zeitraum von 15 Jahren. Wie Abbildung 1 zu entnehmen ist, gelang es Unternehmen, die im Rahmen eines Downsizing mehr als 5 Prozent der Stellen abgebaut hatten, nicht, ihre Performance, gemessen am Return on Assets (R0A), zu verbessern, wobei jedes Unternehmen jeweils nur mit anderen seiner Branche verglichen wurde.

Firmen mit relativ konstanter Beschäftigung schnitten nicht schlechter ab. Die Abbildung zeigt die jährlichen Änderungen. Der durchschnittliche R0A in den Jahren des Downsizing betrug dabei 12,92 Prozent für die Stellenstreicher und 16,74 für die Unternehmen mit stabiler Beschäftigung. Lediglich die "Asset Down-sizers" (mehr als 5 Prozent Stellenabbau, begleitet von einer Reduktion des Anlagevermögens um ebenfalls mehr als 5 Prozent) konnten ihre Ergebnisse verbessern.

Etwas anders fällt das Bild bei einer Analyse der Kursentwicklungen aus. Die Downsizer konnten etwas höhere Steigerungen erzielen als die Unternehmen mit stabiler Mitarbeiterzahl und als der jeweilige Branchendurchschnitt. Auch hatte allein die Ankündigung von Downsizing-Maßnahmen einen vorübergehend deutlich verstärkenden Effekt. Doch sämtliche Unterschiede erwiesen sich letztlich nicht als besonders eindrucksvoll, und eine zusätzliche Analyse zeigt, dass Unternehmen, die neue Stellen geschaffen hatten, in jedem Fall stärkere Kursgewinne verzeichnen konnten als Unternehmen mit gleich bleibender Beschäftigung oder Downsizer. Die Autoren folgern, der Erfolg von Downsizing sei geringfügig im Verhältnis zu den reduzierten Stellen.

Auch andere Analysen des Zusammenhangs zwischen Downsizing und finanziellem Erfolg untermauern den Schluss, dass sich Stellenabbau eher negativ auf die betreffenden Unternehmen auswirkt (für ausführlichere Literaturangaben zu diesen und den im folgenden geschilderten Studien siehe Kieser 2002).

Auswirkungen von Downsizing auf die "über-lebenden" Mitarbeiter. Über die Einstellungen und das Verhalten der im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter wurden sehr viele empirische Studien durchgeführt - leider fast ausschließlich in den USA. Ziemlich offensichtlich löst eine Entlassungswelle psychische Reaktionen bei den verbleibenden Mitarbeitern aus: Sie nehmen ihren Arbeitsplatz als weniger sicher wahr als zuvor. Ihre Arbeitszufriedenheit und ihre Motivation sinken. Nicht selten entwickelt sich Wut auf das Unternehmen, oder das Vertrauen zu ihm schwindet, besonders wenn die Entlassungen oder die Methoden zur Auswahl der Betroffenen als unangemessen empfunden werden. Hingegen fühlen Mitarbeiter, die fest mit ihrer Ent-lassung gerechnet hatten, Erleichterung, bleiben aber dennoch verunsichert. Stellenabbau führt zu einer stärkeren Arbeitsbelastung und Stress bei den verbleibenden Beschäftigten.

Da sich den tüchtigsten Mitarbeitern die meisten Chancen am Arbeitsmarkt bieten, werden diese angesichts eines drohenden Downsizing als erste das Unternehmen verlassen - unter Mitnahme einer Abfindung. Downsizing kann die Kultur einer Firma zerstören. Die Mitarbeiter stellen eine Diskrepanz fest zwischen den bislang "gelebten" Werten, die in aller Regel Loyalität gegenüber den Mitarbeitern, Vertrauen und Selbstbestimmung umfassen, und der aktuellen Politik des Unternehmens. Sie zweifeln, ob es seine Verlautbarungen zur Firmenkultur ernst meint. Folge: Gleichgültigkeit, nicht selten sogar Ärger und Zynismus machen sich breit. Die Revitalisierung der Kultur oder die Etablierung neuer Werte gestalten sich dann außerordentlich schwierig.

Diese negativen Effekte werden von vier weiteren Faktoren verstärkt oder gemildert:

m Gewinnen die Mitarbeiter den Eindruck, dass die Stelleneinsparungen notwendig sind, können sie in großem Umfang von freiwilligen Frühpensionierungen und Freisetzungen gegen Abfindung Gebrauch machen und werden bei der Auswahl der zu Entlassenden als fair betrachtete Kriterien angewandt, so schwächt das die negativen Konsequenzen ab (siehe Brockner et al. 1992).

m Je häufiger die Mitarbeiter in einer Firma bisher Entlassungswellen erlebt haben, desto negativer sind die Effekte.

m Je höher die Hierarchieebene, der die Überlebenden angehören, desto besser sind sie in der Lage, Down-sizing-Maßnahmen kognitiv zu verarbeiten (siehe Armstrong-Stassen 1998). Mitarbeiter auf höheren Ebenen nehmen tendenziell weniger Ungerechtigkeit wahr und empfinden einen geringeren Kontrollverlust. Dies hängt wohl auch damit zusammen, dass ihre Chancen, einen anderen Arbeitsplatz zu ergattern, wesentlich größer sind als für Mitarbeiter auf unteren Ebenen (siehe Gordon 1996, Seite 56).

m Je höher die intrinsische Motivation, die aus der Arbeitsgestaltung resultiert, desto geringer die negativen Folgen eines Downsizing auf das Verhalten der verbleibenden Mitarbeiter (siehe Niehoff et al. 2001).

Insgesamt verschlechtern die genannten negativen Effekte die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Demotivierte Mitarbeiter erbringen eine geringere und schlechtere Leistung und müssen in der Regel stärker kontrolliert werden. Die Performance des Unternehmens sinkt, was weitere Downsizing-Maßnahmen wahrscheinlicher macht. So entsteht ein Teufelskreis. Da ist es dann nicht erstaunlich, wenn die erwarteten positiven finanziellen Ergebnisse ausbleiben.

Konsequenzen für Innovation, organisatorisches Lernen und Wissensmanagement. Dougherty und Bowman (siehe ihren Beitrag von 1995) gingen dem Einfluss von Downsizing auf die Produktinnovationsrate von Unternehmen nach. Sie ermittelten, dass Stellenabbau viele der gewachsenen informellen Vernetzungen, die für innovatives Handeln außerordentlich wichtig sind, zerstört. "Innovative Beschäftigte in jenen Unternehmen, die wenig Personal abgebaut hatten, machten von einem Netz von Beziehungen Gebrauch, um strategische Probleme zu lösen. Sie nutzten ihren persönlichen Einfluss, um Unterstützung von anderen zu erhalten und das Produkt zu fördern. (...) Wir nennen es ''Entrepreneurial Networking'', um dieses Problemlösen in Netzen zu kennzeichnen, denn ''sich für etwas einsetzen'' oder ''Beziehungen knüpfen'' beschreibt nicht das, was wir gesehen haben. ''Entrepreneurial Networking'' fanden wir in keiner derjenigen Firmen, die extrem Downsizing betrieben haben. Wir vermuten, dass es das Beziehungsnetz dort zerstört hat. Leute, die in solchen Firmen Innovationen vorantreiben wollten, hatten weniger Möglichkeiten, Ressourcen und Unterstützung zu erhalten, einen Ort zu finden, um die Produktideen zur Reife zu bringen, oder die Kompetenzen des Unternehmens zu nutzen, um eine Hebelwirkung zu erzielen." (Dougherty und Bowman 1995, Seite 31 f.)

Bei einer anderen Studie (siehe Amabile und Conti 1999) kam heraus, dass die Furcht vor Downsizing einhergeht mit einer geringen Neigung der Mitarbeiter, Risiken einzugehen, Intrapreneurship an den Tag zu legen und über die Abteilungsgrenzen hinweg zu kommunizieren - alles Voraussetzungen zur Hervorbringung von Innovationen.

Bommer und Jalajas (siehe 1999) befragten 150 Ingenieure amerikanischer Unternehmen, unter anderem IBM, GE, Corning, Xerox und Kodak. Wie sie ebenfalls feststellten, reduziert Downsizing die Bereitschaft, Risiken zu übernehmen. Einer der Befragten meinte: "Es gab eine grundlegende Veränderung der Kultur. Früher herrschte Selbstständigkeit und Risikofreude, nun gehen die Leute in Deckung und verlegen sich auf den äußeren Schein." Auch ging die Bereitschaft der Ingenieure zurück, mit eigenen Vorschlägen die Initiative zu ergreifen. Darüber hinaus sank die Motivation der Entwicklungsingenieure generell.

Durch die Entlassung von Mitarbeitern kommt es natürlich auch zum schmerzlichen Verlust von spezifischem Wissen, insbesondere dem "Tacit Knowledge", das nur im Gedächtnis der Mitarbeiter und nicht allgemein zugänglich im Unternehmen gespeichert ist.

Können die USA als Vorbild dienen?

Die Downsizing-Modewelle schwappte aus den USA nach Europa herüber. Daher ist es interessant, einmal zu verfolgen, ob Downsizing den amerikanischen Unternehmen überhaupt gut getan hat. Der Volkswirtschaftler Gordon (siehe 1996) kam zu einer provokanten These, die er jedoch empirisch überzeugend absichern konnte: Downsizing hat die amerikanischen Unter-nehmen nicht stärker, sondern verwundbarer gemacht und geschwächt.

Er entwickelt seine These in mehreren Schritten. Zuerst zeigt er auf, dass die amerikanische Volkswirtschaft zwischen 1970 und 1995 stark unter zwei Prob-lemen litt: aufgeblähten Unternehmensverwaltungen einerseits und sinkenden Realarbeitseinkommen. Die realen Einkünfte aus unselbstständiger Arbeit waren 1994 um 10,4 Prozent geringer als bei ihrem Höchststand im Jahr 1972. Die Entlassungswellen der 80er Jahre haben offensichtlich dazu geführt, dass viele Beschäftigungssuchende schlechter bezahlte Jobs akzeptieren mussten. Dabei hat das kontinuierliche Anwachsen des Dienstleistungssektors, in dem im Schnitt niedrigere Löhne bezahlt werden als im Produktionssektor, sicherlich auch zur Senkung des Einkommens aus unselbstständiger Arbeit beigetragen.

Das zweite Argument, mit dem Gordon seine These stützt, lautet: Amerikanische Unternehmen waren schon immer eher fett als schlank. Durch Downsizing wurden sie nicht schlanker, sondern noch fetter. Ein Vergleich des Anteils der in Führungs- und Verwaltungspositionen Beschäftigten mit der Zahl der insgesamt Beschäftigten in verschiedenen Ländern zeigt, dass dieser in Nordamerika erheblich höher ist (siehe Abbildung 2). Es ist bemerkenswert, dass Unternehmen in vielen Ländern, in denen die Downsizing-Mode aufgegriffen wurde, von ganz anderen Voraussetzungen ausgingen als die Befürworter dieser Strategie in den USA.

Weshalb aber hatten und haben amerikanische Unternehmen so aufgeblähte Verwaltungen? Gordon zufolge sind ihre Führungskräfte von der Idee besessen, eine größtmögliche Kontrolle über die betrieblichen Abläufe auszuüben. Das erfordert dann eben mehr Manager und Verwaltungspersonal. Dabei mag die vergleichsweise geringe Qualifikation amerikanischer Beschäftigter ebenfalls eine Rolle gespielt haben, denn damit werden kleinere Leitungsspannen erforderlich.

Die Downsizing-Bewegung hat also offensichtlich nicht zu einer Verschlankung der amerikanischen Unternehmen geführt. Abbildung 3 oben weist den Anteil der Manager an den Beschäftigten außerhalb des Agrar-sektors in den Jahren 1989 und 1995 aus; dazwischen gab es eine größere Downsizing-Welle. In der Abbildung darunter sind die Anteile der Managementpositionen im Jahre 1991 und an den zwischen 1991 und 1995 hinzugekommenen Stellen dargestellt. Zum Teil sind diese Zuwächse sicherlich Strukturänderungen zuzuschreiben. Hightech-Unternehmen benötigen mehr Personal als etwa traditionelle Hersteller. Auch dürfte der expandierende Dienstleistungssektor geringere Leitungsspannen aufweisen als der Sektor der produzierenden Unternehmen. Jedenfalls kann von einem gravierenden Stellenabbau in Management und Verwaltung keine Rede sein. Viele dramatische Einzelfälle - von Unternehmen und gefeuerten Managern - haben wohl dafür gesorgt, dass in der Öffentlichkeit der Eindruck von einschneidenden Maßnahmen entstand, der aber durch die Gesamtschau wesentlich relativiert wird.

Die Analysen Gordons stimmen überein mit Beobachtungen des "Wall Street Journal" im September 1995 (siehe Markels 1995): "Trotz jahrelangen atemlosen Downsizings, Rightsizings und Reengineerings in der Geschäftswelt von Amerika, was alles darauf zielte, das Überborden der Bürokratie zu beseitigen und das mittlere Management zu reduzieren, sind die Berichte über erreichte Erfolge stark übertrieben. Selbst Großkonzerne haben heute mehr Manager pro 100 Beschäftigte als 1993."

Der Autor weist darauf hin, dass besonders kleinere Firmen viele neue Manager eingestellt haben, denn dort gibt es die "kontrollbeflissensten Leute", wie ein interviewter Analyst anmerkte. Offensichtlich wurden von den Downsizing-Wellen wesentlich mehr ausführende als leitende und verwaltende Stellen ergriffen.

Es geht vielen amerikanischen Unternehmen wohl so ähnlich wie jenen Menschen, die unter einer übergroßen Leibesfülle leiden, aber gern abnehmen würden: Sie machen eine Diät nach der anderen, doch zwischendurch legen sie immer wieder beträchtlich an Gewicht zu, so dass sie trotz aller Mühen langfristig eher zu- als abnehmen - ein Phänomen, das im Volksmund als "Jo-Jo-Effekt" bekannt ist.

Gordon weist auf den Unterschied zwischen kooperativen und konfliktorientierten Systemen in den Arbeitsbeziehungen hin. Kooperative Systeme existieren in Japan, Deutschland, den Niederlanden, Norwegen und Schweden, der andere Fall betrifft die USA, Großbritannien und Kanada. In kooperativen Systemen beruht die Arbeitsmotivation auf der Erwartung eines steigenden Lebensstandards infolge einer Erhöhung der Realarbeitsein-kommen, auf einer relativen Arbeitsplatzsicherheit und einer - staatlich geförderten - Investition in die Ausbildung. In konfliktorientierten Systemen hat das Management dagegen ein starkes Interesse an geringen Löhnen und Gehältern, an einer Flexibilisierung der Arbeit und an einer Entmachtung der Gewerkschaften. Für eine Motivation, die nicht auf Zwang beruht, bleibt in einem solchen System wenig Raum. In Gordons Worten (siehe Seite 65 f.):

"Dort, wo es um die Vergütung und die Arbeits-sicherheit schlecht bestellt ist ... was gibt da den Arbeitern den Anreiz, auch nur annähernd so hart zu arbeiten, wie sich die Unternehmen das wünschen? Tatsächlich, warum sollten sie überhaupt arbeiten wollen? Sie mögen gelegentlich so etwas wie Loyalität zur Firma empfinden oder wie im Zweiten Weltkrieg vom Patriotismus an-getrieben sein. Auf lange Sicht jedoch können sich die Leute davon nichts kaufen."

Die Lösung für die Probleme der Motivation bei Abwesenheit von Lohnanreizen und Arbeitsplatzsicherheit soll im allgemeinen eine Kombination von intensiver Überwachung und der Drohung mit Entlassung bringen. Dies aber unterminiert Vertrauen. Wenn den Arbeitern nicht vertraut werden kann, wird intensive Überwachung nötig, und intensive Überwachung erfordert viele Vorgesetzte. Das, was ein Unternehmen in einem konfliktorientierten System an Löhnen für die direkt produktiven Arbeiter spart, zahlt es am Ende an höheren Kosten für Führungs- und Verwaltungspersonal drauf. Darüber hinaus sind die Steigerungen der realen Löhne von Produktionsarbeitern gewöhnlich um so niedriger, je größer der "Wasserkopf" eines Unternehmens ist (siehe Abbildung 4).

Einiges spricht dafür, dass die kooperativen Systeme Vorteile gegenüber den konfliktorientierten aufweisen. So ist - wie Abbildung 5 zeigt - die Produktivität in ersteren höher. Zu dieser Grafik ist allerdings anzumerken, dass sich das Produktivitätswachstum in den USA auf ein Niveau über dem der EU beschleunigt hat. Es war sogar von einem Produktivitätswunder die Rede. Allerdings: Neuere Statistiken zeigen, dass das Produktivitätswachstum für die Jahre 1999 und 2000 nicht, wie ursprünglich angenommen, bei 3,4 Prozent liegt, sondern nur bei 2,6 (siehe Getty 2001). Das Wunder nimmt Normalmaß an.

Die Kapitalproduktivität der Volkswirtschaft, also der Produktionsausstoß im Verhältnis zum eingesetzten Kapital, ist in kooperativen Beschäftigungssystemen höher als in konfliktorientierten. In den Ländern mit konfliktorientierten Systemen werden pro 100 Dollar eingesetztem Kapital jährlich Werte in Höhe von 28 Dollar erzeugt, in den Ländern mit kooperativen Systemen hingegen 49 Dollar. Die Kapitalausstattung (ein Maß für die Substitution menschlicher Arbeit durch Anlagen) ist in den kooperativen Systemen ebenfalls höher, ebenso die jährlichen Investitionen im Verhältnis zum Bruttosozialprodukt. Das heißt: Die kooperativen Länder investieren mehr als die konfliktorientierten und haben dementsprechend eine bessere Investitionsrendite - denn es gibt in ihnen stärker mechanisierte und automatisierte und daher produktivere Unternehmen.

Einen weiteren Vorteil bringen in kooperativen Beschäftigungssystemen die geringeren Arbeitsausfälle durch Streiks. So reduzierte sic h in Deutschland die Zahl der Ausfalltage wegen Streiks im Schnitt der Jahre 1970 bis 1979 von 52 je 1000 Beschäftigte auf 12 in den 90er Jahren ("Süddeutsche Zeitung" vom 24.8.2001, Seite 20).

Fazit

Manager mancher Unternehmen beglückwünschen sich auf informellen Treffen gegenseitig, wenn es ihnen gelungen ist, ohne viel Aufhebens viele Mitarbeiter entlassen zu haben. Das gilt als Ausweis von Führungsstärke. Auf der anderen Seite rühmen genau dieselben Manager ihr Unternehmen in der Öffentlichkeit als eines, das stabile und fördernde Beschäftigungsbedingungen bietet.

Solche Widersprüche wird es in Zukunft häufiger geben. Die Kästen "Wie Firmen beim Stellenabbau vorgehen sollten" und "Wenn das Downsizen Schule macht" enthalten Empfehlungen, wie Unternehmen und Mitarbeiter mit den kommenden Herausforderungen umgehen können. Es handelt sich um Richtlinien für die Gegenwart und die nähere Zukunft.

Langfristig werden Arbeitgeber und Arbeitnehmer wahrscheinlich davon ausgehen müssen, dass eine Rückkehr zur traditionellen gegenseitigen Loyalität nicht möglich sein wird (siehe Heckscher 1995). Die Beteiligten, insbesondere auch die Gewerkschaften, sollten nicht dem Trug erliegen, Loyalität in der gewohnten Form könne von Unternehmen und ihren Mitarbeitern wieder hergestellt werden. Die schnelle Anpassung an Beschäftigungsschwankungen wird in Zukunft zum dominierenden Ziel.

Illusionslos zu akzeptieren, dass sich die Beschäftigungsverhältnisse in der beschriebenen Weise ändern, erfordert zunächst, den traditionellen Wert der Loyalität in einer offenen Diskussion einer Neubewertung zu unterziehen. Und es sollte auch über Konsequenzen nachgedacht werden, falls es sich erweisen sollte, dass Loyalität als Wert in Firmen endgültig dahingegangen ist.

-------------------------------------------------------------------

LITERATUR

Amabile, T. M./Conti, R.: Changes in the Work Environment for Creativity During Downsizing, in: Academy of Management Journal 42, 1999, Seite 630-640.

Armstrong-Stassen, M. : The Effect of Gender and Organizational Level on How Survivors Appraise and Cope with Organizational Downsizing, in: Journal of Applied Behavioral Science, 1998, Seite 125-142.

Bommer, M./Jalajas, D.: The threat of organizational downsizing on the innovative propensity of R&D professionals, in: R&D Management Vol. 29, 1999, Seite 27-34.

Budros, A. : A Conceptual Framework for Analyzing Why Organizations Downsize, in: Organization Science 10, 1999, Seite 69-82.

Cascio, W. F./Young, C. E./Morris, J. R. : Financial Consequences of Employment-Change Decisions in Major U. S. Corporations, in: Academy of Management Journal Vol. 40, 1997, Seite 1175-1189.

Deal, T./Kennedy, A. A. : The New Corporate Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing, Mergers, and Reengineering, Reading, MA, 1999.

Dougherty, D./Bowman, E. H. : The Effects of Organizational Downsizing on Product Innovation. In: California Management Review Vol. 37, 1995, Seite 28-44.

Getty, Hulton: A Spanner in the Productivity Miracle, in: The Economist vom 11. August 2001.

Gordon, D. M.: Fat and Mean. The Corporate Squeeze of Working Americans and the "Myth" of Managerial "Downsizing", New York, 1996.

Heckscher, C. : White-Collar Blues: Management Loyalties in an Age of Corporate Restructuring, New York 1995.

Hegele, C./Walgenbach, P.: Was kann der Apfel von der Birne lernen, oder wozu brauchen Unternehmen Benchmarking? in: Industrielle Beziehungen Jg. 7, 2000, Seite 180-199.

Kieser, A.: Moden & Mythen des Organisierens, in: Die Betriebswirtschaft Jg. 56, 1996, Seite 21-39.

Kieser, A.: Schwächung der Wettbewerbsposition durch wertorientierte Verschlankung,; In: Klaus Macharzina/ Heinz-Joachim Neubürger (Hrsg.): Wertorientierte Unternehmensführung. Strategien - Controlling - Strukturen, erscheint im Schäffer-Poeschel-Verlag im April 2002

Kieser, A./Grunwald, R.: Shareholder Value - ein Rationalitätsmythos? In: Thom, N./Zaugg, R. J. (Hrsg.): Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz, Bern, 2001, Seite 157-184.

Kothen, S./McKinley, W./Scherer, A. G.: Alternatives to Organizational Downsizing: A German Case Study. In: M@n@gement (http://www.dmsp.dauphine.fr/MANAGEMENT) Vol. 2, 1999, Seite 263-286.

Lamertz, K./Baum, J. A.C.: The Legitimacy of Organizational Downsizing in Canada: An Analysis of Explanatory Media Accounts, in: Canadian Journal of Administrative Sciences Vol. 15, 1998, Seite 93-107.

Meyer-Piening, A.: Zero-based Planning als analytische Personalplanungsmethode im Gemeinkostenbereich, Stuttgart, 1994.

Mishra, A. K./Spreitzer, G. M.: Explaining How Survivors Respond to Downsizing: The Role of Trust, Empowerment, Justice, and Work Redesign. In: Academy of Management Review Vol. 23, 1998, Seite 567-588.

Niehoff, B. P./Moorman, R. H./Blakely, G./Fuller, J.: The Influence of Empowerment and Job Enrichment on Employee Loyalty in a Downsizing Environment. In: Group & Organization Management Vol. 26, 2001, Seite 93-113.

O''Boyle, T. F. (1998): At Any Cost. Jack Welch, General Electric, and the Pursuit of Profit, New York, 1998.

Rifkin, J.: The End of Work : the Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market era. New York 1995.

Wagar, T. H.: Consequences of Work Force Reduction: Some Employer and Union Evidence. In: Journal of Labor Research 22, 2001, Seite 851-862.

Walter-Busch, E.: Arbeitszufriedenheit in der Wohlstandsgesellschaft, Bern 1977.

Weakland, J. H.: Human Resources Holistic Approach to Healing Downsizing Survivors, in: Organization Development Journal Vol. 19, 2001, Seite 59-66.

Worrell, D. L./Davidson, W. N. I./Sharma, V. M.: Layoff Announcements and Stockholder Wealth. In: Academy of Management Journal Vol. 34, 1991, Seite 662-678.

-------------------------------------------------------------------

© 2001 by HARVARD BUSINESSmanager

-------------------------------------------------------------------

Wie Firmen beim Stellenabbau vorgehen sollten

Aus den hier vorgestellten Überlegungen lassen sich die folgenden Empfehlungen ableiten (siehe Weakland 2001; Deal/Kennedy 1999):

1. Stellenabbau wo immer möglich vermeiden. VW gehört zu den Unternehmen, die es geschafft haben, Downsizing durch Einsatz einer innovativen Personalpolitik zu umgehen (siehe Kothen et al. 1999).

2. Downsizing nie als alleinige Maßnahme einsetzen. Der Stellenabbau sollte nur in Verbindung mit Strategien erfolgen, die auf grundlegende Veränderungen zielen, wie etwa Fusionen oder Outsourcing-Initiativen.

3. Einen umfassenden Plan erstellen. Jede Downsizing-Maßnahme sollte, möglichst unter Beteiligung von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen und des Betriebsrats, gründlich geplant werden.

4. Maßnahmen durch eine geeignete Kommunikationspolitik begleiten.

Mitarbeiter müssen informiert werden über die Gründe, Ziele und einzelnen Schritte des Stellenabbaus, den Planungsprozess, die Kriterien für die Auswahl der zu Entlassenden und die unterstützenden Regelungen. Die Führungskräfte sollten offen sein für Vorschläge und Kritik.

5. Unterstützungsmaßnahmen vorsehen. Das Downsizing sollte durch geeignete Maßnahmen abgefedert werden, etwa Hilfe bei der Suche nach einer neuen Stelle, Beratung der Freigesetzten durch geschulte Fachkräfte oder moderierte Gruppensitzungen.

6. Jede Entlassung sollte begründbar sein. Das Verfahren der Auswahl sollte von den Betroffenen als fair wahrgenommen werden (zur prozeduralen Gerechtigkeit siehe Greenberg 1990); vor allem müssen die angewandten Kriterien von den Betroffenen nachvollziehbar sein.

7. Risiko- und Innovationsbereitschaft erhalten. Während des Downsizing-Prozesses sollten die Mitarbeiter ermutigt werden, weiterhin Risikobereitschaft zu zeigen: Unter Umständen müssen besondere Anreize für risikofreudiges Verhalten geschaffen werden. Es gilt, deutlich zu machen, dass Mitarbeiter nicht stärker von Entlassung bedroht sind, wenn sie an innovativen Projekten mitwirken, die scheitern. Im Gegenteil; innova-tionsbetontes Verhalten wird an-erkannt, weil damit die Wettbewerbsposition des Unternehmens gehalten und verbessert wird (siehe Bommer/ Jalajas, 1999, Seite 32)

8. Engagement der Mitarbeiter sicherstellen. Der Neigung der Mitarbeiter, vor, während und nach Downsizing-Maßnahmen ihr Engagement zurückzuschrauben, muss entgegengewirkt werden. Die Anreize für Initiativen sind gerade in den Zeiten des Downsizing zu erhöhen, vor allem durch monetäre und nicht monetäre Anerkennung.

9. Die intrinsische Motivation steigern. Parallel zu einem Downsizing-Programm sind Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsqualität durchzuführen.

10. Die informellen Netze aufrecht- erhalten. Sie sind für Innovationen essenziell, und relevantes Wissen darf nicht verloren gehen. Das setzt natürlich voraus, dass diese Netze vor Beginn der Maßnahme identifiziert werden (siehe Dougherty/Bowman 1995, Seite 39 f.). Ihr Schutz wird auch durch eine stärkere Formalisierung erreicht, beispielsweise in Gestalt von Projektgruppen oder durch Übertragung von Kompetenzen des strategischen Managements auf die betreffenden Mitarbeiter.

11. Für die "Überlebenden" spezielle Weiterbildungsprogramme ausarbeiten. Es ist wichtig, "Aufbruch" zu signalisieren und den Mitarbeitern durch Investitionen in ihr Wissen deutlich zu machen, dass die Firma auf eine gemeinsame Zukunft setzt.

12. Beim Personalabbau keine Salami-Taktik verfolgen. Je häufiger es zu Entlassungswellen kommt, desto stärker sind die negativen Effekte. Nach Möglichkeit sollte es sich beim Downsizing um eine einmalige Korrektur handeln, bei der Anfang und Ende nach umfassender Kommunikation der Beteiligten im Unternehmen feststehen. Beschäftigungsgarantien für die "Überlebenden" werden für mehr Glaubwürdigkeit sorgen.

-------------------------------------------------------------------

Wenn das Downsizen Schule macht

Sollte der ständige Stellenabbau zu einer ständigen Übung des modernen Managements werden, müssen Firmen und Mitarbeiter umdenken.

Die Unternehmen müssen der anzunehmenden Transformation vor allem mit folgenden praktischen Maßnahmen begegnen (Heckscher 1995):

1. Die Unternehmensleitbilder (Visionen, Mission Statements) sind derart umzuformulieren, dass zeitlich begrenzte Aufgaben und Projekte stärker in den Vordergrund rücken. Auch die Aussagen zur Personalpolitik sind entsprechend zu revidieren.

2. In der Organisationsstruktur gilt es, Projekte und Teams gegenüber der Hierarchie stärker hervorzuheben.

3. In der Weiterbildung müssen Unternehmen dem generellen, auf andere Firmen übertragbaren Wissen einen höheren Stellenwert einräumen.

4. "Karrieren" sind stärker im Zusammenhang mit Qualifikationen und Projekten zu definieren.

5. Sozialleistungen sind in einem höheren Maße portabel zu gestalten, so dass die Mitarbeiter sie bei einem Wechsel zu anderen Unternehmen "mitnehmen" können.

Die Arbeitnehmer sollten vor allem folgende Prinzipien verfolgen:

1. Das Augenmerk sollte darauf liegen, in erster Linie generelle, unternehmensunabhängige Qualifikationen zu erwerben.

2. Sie sollten sich betriebsübergreifend vernetzen und Berufsverbänden anschließen.

3. Sie sollten darauf achten, dass das höhere Beschäftigungsrisiko in der Entlohnung berücksichtigt wird und Reserven für den Fall eines Unternehmenswechsels an-legen. "Pack deinen Fallschirm selbst", wie Hirsch (1987) sagt, oder: Versetze dich in die Lage, dir selbst zum "goldenen Handschlag" zu verhelfen.

© 2002 Harvard Businessmanager

Zur Ausgabe
Artikel 7 / 11
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.