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Der globale Verteilungskampf um einträgliche Arbeitsplätze ist jetzt voll entbrannt Direktinvestitionen und supranationale Konzerne - der brisante Konflikt

Wenn es um Industrieansiedlungen und Investitionen größeren Stils geht, begegnen die Vertreter der Gemeinden und Regionen inzwischen am Konferenztisch einer neuartigen Spezies von Unterhändlern: den Abgesandten der weltweit aktiven Megaunternehmen. Diese Manager denken kosmopolitisch und fühlen sich bei geschäftlichen Entscheidungen weder ihrem Herkunftsland noch einer bestimmten nationalen Regierung verpflichtet - sie fechten und feilschen allein für ihre Brötchengeber und das heißt letztlich für mehr Profit, Marktführerschaft und bessere Börse. Über die ganze Welt werfen diese Supranationalisten ihre Treibnetze aus, und keine Nation, nicht einmal Japan, entgeht deren Maschen. Längst ist der Punkt erreicht, wo die Interessen einzelner Länder und ihrer Bürger an Wohlstand und Entwicklung ernstlich tangiert werden. Zumeist sind die Engagements der Weltkonzerne höchst erwünscht, aber die Bedingungen, zu denen sie erfolgen, sollten, meint der Verfasser, auch so festgezurrt werden, daß sie in jedem Fall das nationale Interesse an gutdotierten Arbeitsplätzen auch tatsächlich fördern. Doch zumal in föderalistisch geordneten Staaten konkurrieren die Bundesländer, Regionen und Gemeinden aufs Heftigste um verheißene Direktinvestitionen. Um das abzustellen, schlägt unser Autor vor, in den USA zum Beispiel das Amt eines US-Investment Representative zu schaffen und auf internationaler Ebene ein dem GATT- Handelsabkommen vergleichbares Agreement über globale Direktinvestitionen abzuschließen.
aus Harvard Business manager 4/1991

PROF. ROBERT B. REICH lehrt politische Ökonomie und Unternehmensführung an der John F. Kennedy School of Government der Harvard University. Sein jüngstes Buch, "The Work of Nations: Preparing Ourselves for 21st-Century Capitalism", ist März 1991 im New Yorker Verlag Alfred A. Knopf erschienen.

"Wir" sitzen auf der einen Seite des Verhandlungstischs, "sie" uns gegenüber. Das Ergebnis der Gespräche entscheidet über Wohlstand und Wettbewerbsfähigkeit des Landes in der Zukunft. Aber "wir" steht nicht unbedingt für einheimische Unternehmen und "sie" nicht für Ausländer. Wir sind vielmehr die Bürger - in erster Linie die arbeitenden Bürger - der Vereinigten Staaten. Und sie gehören zum wachsenden Stamm der internationalen Manager - der Vertreter supranationaler Gesellschaften, denen es nicht um das Fortkommen eines einzelnen Landes, sondern ausschließlich um den wirtschaftlichen Erfolg ihrer Unternehmen geht. Anders als ihre Vorgänger zu Zeiten, als Globalisierung noch nicht das Thema war, fühlen sich supranationale Manager keinem bestimmten Land gegenüber verpflichtet. Vielmehr lockern sich in dem weltweit tätigen Unternehmen immer rascher die herkömmlichen Bande zwischen "denen" und "uns", den Bürgern eines bestimmten Landes. Dafür werden wir Zeuge, wie sich eine blankere Form von Kapitalismus herausschält, bei der sich Manager aus ihren traditionellen Bindungen an Volk und Herkunftsort lösen und ihre Entscheidungen eher distanziert, geschäftsmäßig und letztlich völlig kühl und rational treffen. Vaterlandsliebe ist heute bei den Erwägungen zur Wahl von Produktion und Standort nicht mehr gefragt, hier zählen allein die Gebote des globalen Wettbewerbs. Nehmen wir nur IBM und seinen kürzlichen Entschluß, seine Schaltzentrale für das Geschäft mit Kommunikationstechnik (Umfang: circa zehn Milliarden Dollar) nach Europa zu verlegen; 120 Topmanager müssen mitumziehen. Das ist zum Teil ein symbolischer Akt, mit dem das Unternehmen sich der Logik der Globalisierung unterwirft, zum Teil aber auch ein praktischer Schritt, der es IBM ermöglicht, am erwarteten Wachstum des europäischen Marktes zu partizipieren. Wie dieses Beispiel nebst vielen anderen zeigt, wird der ökonomische Wettbewerb heutzutage nicht mehr zwischen den einzelnen Nationen ausgetragen. Genausowenig läßt sich an den zwischenstaatlichen Handelsströmen ablesen, welche Unternehmen weltweit führend sind: Die Vereinigten Staaten büßten in den zurückliegenden beiden Jahrzehnten ihre Weltspitzenposition ein - die amerikanischen Unternehmen haben dagegen ihre Weltmarktanteile behauptet. Zudem hängt der Wohlstand eines Landes nicht mehr von der Ertragskraft jener Unternehmen ab, an denen die eigenen Bürger über den Mehrheitsbesitz verfügen. Das Eigentum internationalisiert sich: Amerikaner kaufen sich in global tätige Unternehmen ein, ansässig in Europa oder Asien; Europäer und Asiaten beteiligen sich an Unternehmen in den USA. Und über allem: Die meisten Gewinne werden sogleich wieder rund um die Erde investiert.

Letztlich hängt unser Reichtum und Wohlstand davon ab, wie man in der Welt den Wert unserer Arbeit schätzt, also unsere Fähigkeiten und Kenntnisse. Daher sind die Verhandlungen so wichtig, die zwischen "uns" und "denen" laufen über den Part, den unser Land in dieser neuen Weltwirtschaft erfüllen soll. Die Haltung des supranationalen Managers in dieser Ordnung ist klar: überall auf der Welt aktiv werden, um den Erfolg seines Unternehmens zu maximieren, seinen Marktanteil zu vergrößern und den Kurs seiner Aktie in die Höhe zu treiben. Und unser Interesse ist ebenso klar: die supranationalen Manager dazu zu bringen, attraktive Arbeitsplätze in den USA zu schaffen. Und diesem Interesse dient es am ehesten, wenn diese einflußreichen Entscheider hierhergehen, weil sie es bequem, reizvoll und erfolgversprechend finden - ungeachtet der nationalen Ursprünge der Unternehmen, die sie repräsentieren. Gleichzeitig muß sorgfältig verhandelt werden, welche Arbeitsplätze das sein sollen, damit auch unserem Interesse Genüge geschieht.

Die Logik des
supranationalen Managers

In unseren Köpfen existiert es noch, das Bild vom mächtigen und stolzen amerikanischen Unternehmen, an seinem angestammten Platz mitten in einer amerikanischen Gemeinde und geführt von amerikanischen Managern; die Büros, die Fabriken, die Stadt - sie tragen Züge einer großen Gemeinsamkeit. Aber dieses Bild verblaßt allmählich, es ist ein Ideal, das mehr zu tun hat mit unserer Erinnerung und wenig mit der Realität von heute. Vergangen ist das Miteinander von Stadt und Unternehmen, die riesige städtische Arbeiterschaft, die monolithische Fabrik und das gigantische, vertikal integrierte Unternehmen, das die ganze Region beherrschte. Vergangen auch die enge Bindung zwischen dem Unternehmen und "seiner" Stadt, ja auch "seinem" Land. Verschwunden sind die paternalistischen Chefs, die gewohnt waren, sich zugleich für ihre Stadt verantwortlich zu fühlen. Ihre Stelle nehmen nun die neuen, global denkenden und handelnden Manager ein, die nur noch der zwingenden Logik des globalen Kapitalismus folgen. Damit soll der Patriotismus der supranationalen amerikanischen (oder italienischen oder deutschen) Manager keineswegs angezweifelt werden. Als Privatperson ist so ein Manager zweifellos einer von "uns": nicht weniger patriotisch, nicht weniger besorgt um die Zukunft seines Landes, nicht weniger engagiert in gesellschaftspolitischen und sozialen Fragen. Aber in seiner Berufsrolle ist er einer von "denen", ein Kosmopolit, wo immer sein Schreibtisch stehen mag. Ein IBM-Manager dazu: "IBM muß sich um Wettbewerbsfähigkeit und Wohlergehen jedes Landes und jeder Region kümmern, wo es größere Erträge erzielt." Für globale Manager hat weder eine Gruppe von Bürgern noch eine Regierung Anrecht auf bevorzugte Behandlung. So betont Edzard Reuter, daß Daimler- Benz sich in keiner Weise verpflichtet fühle, in den neuen Bundesländern zu investieren: "Wir sind nicht Pioniere einer nationalen oder nationalistischen Sache, sondern Unternehmer. Wenn in Ostdeutschland Gewinne zu machen sind, investieren wir. Aber nicht, um einigen Politikern einen Gefallen zu tun." Unabhängig von ihrer nationalen Abkunft handelt der Supranationalist überall nach denselben Grundsätzen: Er nutzt die meistversprechenden Investitionsmöglichkeiten und zieht sich aus unrentablen Betrieben zurück - gleichgültig, wie lange diese zur Unternehmensfamilie gehören oder mit einer Region verbunden sind. Für Gefühle ist da kein Platz. Ein Beispiel: ConAgra ist ein riesiger Nahrungsmittel- und Warenhandelskonzern mit höchster wirtschaftlicher Bedeutung für die Stadt Omaha. Unlängst drohte CEO Charles Harper nun mit einem Standortwechsel, falls der Staat Nebraska nicht seine Steuergesetzgebung ändere. Die Treuebande könnten über Nacht reißen, warnte er: "Eines Freitag abends löschen wir die Lichter - klick, klick, klick -, fahren die Laster raus, und sind am Montagmorgen einfach weg." Solche Töne mögen rüde klingen. Aber wer sie anschlägt, tut das aus ernsten Gründen. Der neue supranationale Manager hat die Pflicht, alle Möglichkeiten zu nutzen, die die moderne Kommunikations- und Transporttechnik sowie die gelockerten amtlichen Kontrollen des Kapitalverkehrs bieten; er setzt Kapital einfach dort ein, wo es für Aktionäre/Teilhaber mutmaßlich die höchsten Erträge abwirft. Der Wettbewerb wird ständig härter, und der supranationale Manager der globale Chancen nicht nutzt, vergibt Profite und Marktanteile an andere. Bei seiner Entscheidung, rund um die Welt aktiv zu werden, sucht der globale Manager überall die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und das zu rentablen Konditionen. Dabei produziert das Unternehmen einiges selbst, anderes wird ausgelagert. Häufig werden Produktentwicklung und Marketing nahe den Märkten postiert, die bedient werden sollen, Forschung und Konstruktion dort, wo qualifizierte Wissenschaftler und Ingenieure zur Verfügung stehen, gefertigt und montiert vielfach in Gegenden mit geringen Lohnkosten. Aber es gibt Ausnahmen, je nach Produkt, Markt und Umständen. Erläßt zum Beispiel ein Land Importverbote oder -beschränkungen, so wird die Produktion häufig direkt dorthin verlegt. Und wenn zwei oder mehr ähnliche Standorte in Frage kommen, wird sich der supranationale Manager für den gewinnträchtigsten entscheiden. Der supranationale Manager muß vieles unter einen Hut kriegen. Mazdas neuer Sportwagen beispielsweise, der MX-5 Miata, wurde in Kalifornien konstruiert, von Tokio und New York aus finanziert, als Prototyp im englischen Worthing produziert und in Michigan und Mexiko endmontiert, wobei modernste, in New Jersey erfundene und in Japan gebaute Elektronik zum Einsatz kam. Saatchi and Saatchis neueste Fernsehwerbung für Miller Lite Beer wurde in Großbritannien konzipiert, in Kanada aufgenommen, in Großbritannien und den USA besprochen und in New York geschnitten. Ein Mikroprozessor von Intel wurde in Kalifornien entwickelt, aus den Vereinigten Staaten und Deutschland finanziert und mit einem in Südkorea fabrizierten dynamischen RAM-Speicher ausgestattet. Der kommende Flieger von Boeing wird im Bundesstaat Washington und in Japan konstruiert und in Seattle zusammengebaut, Teile seines Leitwerks stammen aus Kanada, China und Italien, die Triebwerke aus Großbritannien.

Der Logik supranationalen Managements folgen nicht nur die mächtigen, etablierten Weltfirmen. Im Jahr 1989, in den ersten sechs Monaten ihres Weltbürgerdaseins, brachte die im kalifornischen Mountain View ansässige winzige Momenta Corporation - nur 28 Beschäftigte - von taiwanesischen und amerikanischen Anlegern fast 13 Millionen Dollar zusammen. Eine kleine Riege amerikanischer Ingenieure war dabei, Momentas Spitzencomputer zu entwickeln; die Komponenten sollten in Japan konstruiert und produziert, das Endprodukt in Taiwan und Singapur montiert werden. Laut Kamran Elahian, dem in Iran geborenen Momenta-Gründer, war globale Finanzierung "der einzige Weg für uns, die benötigten 40 Millionen zusammenzukriegen". Und globale Produktion war erforderlich, "um an die Technik heranzukommen, die der Firma erreichbar war". Ähnlich Logitech in der Schweiz, weltweit führend mit seiner PC-Maus, zählt in Europa auf nur 20 schweizerische und italienische Ingenieure, in Kalifornien auf 520 Techniker und Marketingexperten und auf 350 Produktionsarbeiter in Irland und Taiwan. Wie Wenk Kok Siews, President des Senkrechtstarters Singapore Technologies, seine Globalstrategie beschreibt, kann das für das Credo aller Globalmanager stehen: "Wir denken daran, uns in jedem Land der Welt zu betätigen, wo das von Vorteil ist - in Thailand wegen der niedrigen Kosten, in Deutschland wegen seines großen Marktes und F + E natürlich in Boston." Das ist sie, die Logik des Supranationalisten: hingehen, wo Ressourcen sich denkbar effizient einsetzen lassen und beträchtliche Profite und Marktchancen winken.

Die Logik der globalen Vernetzung

So wie die in einer bestimmten Stadt beheimatete Firma nur noch ein Relikt aus alten Tagen ist, so verschwindet auch der Typ des alten multinationalen Unternehmens; es wird zum Erinnerungsstück an die 60er und 70er Jahre. Auch der Multi vermittelte damals ein Gefühl von Ordnung, Bodenständigkeit und Status. Seine Zentrale war, ganz einfach, ebenso der Kern wie die Spitze der weltweiten Firmenpyramide. Der Sitz der Zentrale ergab sich aus der Firmengeschichte (der Gründer des Unternehmens hatte einst hier angefangen) oder aus wirtschaftlichen Notwendigkeiten (die Verwaltung mußte nahe der größten Fabrikationsstätte sein oder dort, wo die F + E stattfand). Selbstredend wurden alle wichtigen Entscheidungen hier, von den Managern der Muttergesellschaft getroffen. Und ausländische Tochtergesellschaften waren eben das, was der Name besagt - Töchter (oder Ableger), die zu folgen hatten. Ihre Aufgabe war es, Materialien oder Bauteile zur Endmontage an die Mutter zu senden oder deren Fertigprodukte auf den ausländischen Märkten zu verkaufen. Alle Wege - die der Macht, der Kommunikation, der Entscheidungsfindung und der Kontrolle - führten zur Zentrale. Aber die Bedeutung der Weltzentralen schwindet. Der heutige supranationale Manager arbeitet in einem weltweiten Netzwerk, das nach neuen Regeln funktioniert. Der Sitz einer Zentrale ist nicht mehr sonderlich wichtig; er braucht nicht einmal in dem Land zu sein, aus dem die Mehrzahl der Anteilseigner oder der Angestellten kommt. Nun reichen ein paar angemietete Büroräume in einem Verwaltungsgebäude in Flughafennähe, um von dort aus das weltumspannende Netz internationaler Geschäfte zu knüpfen. Als Nabisco 1988 seine Hauptverwaltung von Winston-Salem in North Carolina - Jahre zuvor hatte man dort den größten Wolkenkratzer der Stadt errichtet, ein Kunstzentrum geschaffen und sich als Hauptmäzen der Wake Forest University betätigt nach Atlanta in Georgia verlegte, erhoffte man sich dort von dem Neubürger große Dinge. Doch am Ende war das neue Hauptquartier nichts weiter als eine angemietete Büroetage, dazu im Einkaufszentrum eines städtischen Vororts. Dort gab es dann etwa 450 Führungskräfte und Stabsmitarbeiter (die Zahl entspricht ungefähr einem Drittel Prozent der weltweiten Belegschaft). Der damalige Nabisco-President ROSS Johnson mahnte die Bürger von Atlanta, von seinem Unternehmen nicht mehr zu erwarten als von jeder beliebig anderen, kleinen 450-Leute-Firma in ihrer Mitte. Das globale Netz kann auch mehrere Weltzentralen einschließen, je nachdem, wo sich bestimmte Märkte und Technologien befinden. So hat die britische APV, Hersteller von Anlagen für die Ernährungsindustrie, für jeden Geschäftsbereich eine eigene Zentrale, verteilt über mehrere Länder. Hewlett-Packard verlegte die Führung seines PC-Geschäfts kürzlich nach Grenoble, Siemens die Geschäftsbereichsleitung Röntgendiagnostik von Deutschland nach Chicago. Honda beabsichtigt, die Zentrale seiner Motorendivision nach Atlanta umzusiedeln. ABB Asea Brown Boveri hat seine Produkte und Dienstleistungen - und das sind tausende - zu rund 50 Geschäftsfeldern zusammengefaßt; jedes Feld wird von einem Führungsteam betreut, das verantwortlich ist für das Entwickeln einer Geschäftsstrategie, das Setzen von Prioritäten bei der Produktentwicklung und das Verteilen der Produktionsstätten auf verschiedene Länder. Selbst sind diese Teams nicht in Zürich angesiedelt, sondern verstreut über die ganze Welt: Die Führung des Bereichs Transformatoren etwa sitzt in Deutschland, des Bereichs Elektroantriebe in Finnland, Prozeßautomatisierung in den USA. Tatsächlich geht mit der globalen Vernetzung einher, daß selbst Aktivitäten mit höchster Wertschöpfung nicht mehr in dem Land plaziert sein müssen, wo die meisten Anteilseigner oder Führungskräfte des Unternehmens leben. So befindet sich Fords modernstes Motorenwerk in Chihuahua, Mexico, wo qualifizierte einheimische Ingenieure und Techniker mehr als 1000 technologisch hochentwickelte Motoren täglich produzieren. Texas Instruments fertigt einige seiner kompliziertesten Halbleiterschaltungen in Sendai, Japan und errichtet im japanischen Wissenschaftszentrum Tsukuba außerdem ein F + E-Zentrum. Eine neuere Studie zur Frage, wo denn aus den USA und Europa stammende Unternehmen ihre Betriebe höchster Wertschöpfung angesiedelt haben, bestätigt diesen Trend - nichts spricht dafür, daß sie dabei ihre Heimatländer irgendwie bevorzugt hätten. Anders lag die Sache bei Firmen, die noch nicht lange auf dem internationalen Parkett agierten und daher noch nicht vor der Wahl standen, mit bestimmten Bereichen nach draußen zu gehen (siehe Cantvell 1989). Das weltbürgerliche Managementteam. Zunehmend kommen die Führungskräfte in dem globalen Netz geschäftlicher Aktivitäten aus aller Herren Länder. Als sich etwa Weißwarenproduzent Whirlpool mit Zentrale in Benton Harbor, Michigan, entschloß, sein Geschäft zu internationalisieren, ging es ein Joint Venture mit dem Geschäftsbereich Haushaltsgeräte von Philips ein. Zur sechsköpfigen Führungsspitze der neuen Gesellschaft Whirlpool International, sie domiziliert im italienischen Comerio, gehört nun unter Vorsitz eines Schweden ein Holländer, ein Italiener, ein Amerikaner und ein Belgier; ein deutscher Manager wird noch benannt. Die Führungscrews anderer Großunternehmen sind ähnlich kosmopolitisch: IBM rühmt sich, daß in der oberen Leitungsebene fünf und unter seinen Vorstandsberatern drei verschiedene Nationalitäten vertreten sind. Vier Nationalitäten im Vorstand von Unilever, drei in dem von Shell, und selbst Sony treibt die Internationalisierung mit einer für das Unternehmen typischen Kompaktheit voran: President und COO von Sony America ist seit kurzem Ron Sommer, in Israel geboren, in Österreich aufgewachsen, mit einem deutschen Paß versehen.

Die Fäden des neuen globalen Netzes spannen die globalen Manager ebenso von Firma zu Firma. Über zahlreiche Kanäle sind sie bis in ferne Winkel miteinander verkoppelt und stimmen sich bei Investitionsentscheidungen häufig wechselseitig ab. Gewinnbeteiligungsvereinbarungen, strategische Allianzen, Joint Ventures, Lizenzvergaben und Lieferabsprachen verbinden die Unternehmenseinheiten und Subeinheiten. Corning Glass beispielsweise gab in den 80er Jahren seine hierarchische nationale Organisation auf zugunsten eines globalen Netzes; so wurde es möglich, zusammen mit Siemens Fiberglaskabel und mit Ciba- Geigy medizinische Geräte zu produzieren; 1990 erwirtschaftete Corning mit diesen Partnerschaften fast die Hälfte des Gewinns. AT&T hat gleichfalls versucht, sich von einem selbstzufriedenen, bürokratischen Monopolisten in ein multilaterales, globales Unternehmen zu verwandeln: Bei Vertrieb und Marketing von Speicherchips arbeitet man mit der japanischen NEC zusammen, bei Fertigung und Vermarktung von Telekommunikationsschaltungen sowie anwendungsspezifischen integrierten Schaltkreisen mit Philips und im Bereich Mehrwertdienste mit Mitsui.

Kein Land oder Kontinent kann sich der Logik des internationalen Managements entziehen. Noch in den 60er Jahren versuchten die Europäer, in Schlüsselindustrien so etwas wie "nationale Champions" zu kreieren und zu päppeln; man sah darin einen Weg, die einheimischen Unternehmen vor dem Zugriff multinationaler US-Konzerne zu retten. Heute sind diesselben Champions dabei, sich in das globale Netz einzupassen und alte Bindungen an ihre Heimatländer zu kappen: Renault hat sich mit Volvo liiert, um Europas viertgrößte Industriegruppe zu schaffen; Daimler- Benz, schon Deutschlands Nr. l, erwägt Möglichkeiten einer Allianz mit Mitsubishi; Olivetti vertreibt Großrechner von Hitachi und entwickelt Laptops gemeinsam mit Japans YE Data. Die Ausnahme Japan? Das Land erntet Kritik dafür, daß es sich dem neuen globalen Spiel entzieht. Aber die Logik der globalen Vernetzung ist zu zwingend. So werden sich die Japaner den Regeln entweder unterwerfen oder ein hohes Strafgeld entrichten müssen - durch den Markt, den Führungsnachwuchs, durch Konkurrenten und Regierungen. So werden Unternehmen etwa im internationalen Wettbewerb um Führungstalente, die sich gegen Ausländer in Toppositionen sträuben, unterliegen: Die Tüchtigsten gehen nicht zu einer Firma, die ihnen keinen Aufstieg verheißt. Japanische Unternehmen, die vor ausländischen Bewerbern ihre Chefetagen notorisch zusperren, handeln sich einen Wettbewerbsnachteil ein. Ganz so müssen japanische Unternehmen, die ihre wertschöpfungsintensiven Aktivitäten seit jeher daheim erledigt haben, überdenken müssen, ob diese Strategie noch ökonomisch und politisch zweckmäßig ist. Tatsächlich gibt es Anzeichen für einen Wandel, zumindest bei den führenden Konzernen, die sich bereits sehr internationalisiert haben. Viele Firmen, die als erste die Notwendigkeit erkannten, Produktionsstätten nach Europa oder in die USA zu verlegen, investieren jetzt in Forschungszentren und kompakte Fertigungsanlagen außerhalb Japans. Bis 1990 arbeiteten schon mehr als 500 US-Wissenschaftler und Ingenieure für Honda in Torrance, Kalifornien, weitere 200 in Ohio. Auch in Mazdas neuem, 23 Millionen Dollar teuren F + E-Zentrum in Irvine, Kalifornien, beschäftigen sich Hunderte von amerikanischen Designern und Technikern mit langfristiger Automobilforschung. Das Telekom-Unternehmen Fujitsu baut derzeit für 80 Millionen Dollar eine Forschungs- und Produktionsanlage in Texas. NEC eröffnete ein Forschungsinstitut in Princeton, New Jersey. Auch in Europa schnellen die japanischen Investitionen in die Höhe - nach Angaben der Zentralbank von Japan waren es 1989 in den zwölf Ländern der Europäischen Gemeinschaft 14 Milliarden Dollar, ein Anstieg seit 1985 um das Achtfache und damit stärker als in den USA. Wie dieses japanische Vorgehen zeigt, kann kein globaler Manager, will er weltweit erfolgreich sein, seine Investitionsentscheidung danach fällen, wo sein Unternehmen ursprünglich beheimatet ist. Denn bereits der Anschein einer Einseitigkeit wird ihm wahrscheinlich politische Probleme in den benachteiligten Ländern bereiten - es wird ihm schwerer fallen, Arbeitskräfte, Kapital, Technologie und natürliche Ressourcen quer durch das weltweite Netz zu akquirieren. Erfolgreiche globale Wettbewerber wie IBM, General Electric, McDonald's, Ford, Shell, Philips, Sony, Unilever und Procter & Gamble haben sich bereitwillig ihrer nationalen Identität entledigt und bürgerten sich in allen Ländern loyal ein, in denen sie Geschäfte machen - indem sie wertschöpfungsintensive Aktivitäten in vielen Ländern betreiben, Spitzenpositionen auch an Ausländer vergeben und örtlichen wie regionalen Führungskräften im Ausland wesentliche Machtbefugnisse erteilen. Im Ergebnis behandeln die Regierungen dieser Länder sie wie eingesessene Unternehmen.

Im Gegensatz dazu stehen die weltweit verstreuten Betriebe von multinationalen Giganten wie NEC, Fujitsu oder Mitsubishi und auch die einiger europäischer Unternehmen wie Siemens, die draußen immer noch als ausländische Ableger betrachtet werden und deren Identität nach wie vor von dem Land geprägt ist, in dem die Zentrale zu Hause ist. Das hat zur Folge, daß diese Betriebe nicht selten gegenüber ortsansässigen Firmen benachteiligt werden. Selbst die kosmopolitischsten japanischen Unternehmen stellen fest, daß ihr genereller Ruf, japanischen Interessen stets Vorrang einzuräumen, Wettbewerbsnachteile schafft. Es wird für diese Unternehmen zunehmend schwieriger, ihre Produkte zu exportieren oder im Ausland zu investieren, ohne politischen Widerstand heraufzubeschwören. Darüber hinaus hat die bekannte Vorliebe japanischer Unternehmen für Geschäfte untereinander, bei denen nur Japan profitiert, heftige Gegenreaktionen der Konkurrenz ausgelöst. Seit einigen Jahren sind die supranationalen Manager der USA und Europas wachsam darauf aus, bei wichtigen High-Tech-Bauteilen nicht zu abhängig von den Japanern zu werden, befürchten sie doch, daß japanische Produzenten in erster Linie andere japanische Unternehmen beliefern und ausländischen Partnern vorenthalten oder die Bauteile zum Aufbau einer dominierenden Position nutzen und darüber ihre ausländischen Partner ganz vom Markt verdrängen. Diese Befürchtungen westlicher Manager führen nicht unbedingt zu mehr Investitionen in den USA, wohl aber zu engeren Allianzen über den Atlantik hinweg und, an Japan vorbei, mit anderen Partnern in Asien. Die jüngsten Bemühungen von IBM zum Beispiel, nicht-japanische Lieferanten für RAM-Speicher zu finden, haben zu einer Vielzahl von Investitionen und Allianzen in Europa geführt - zu einem Joint Venture mit Siemens und zur Mitgliedschaft bei Jessi, dem Halbleiter-Forschungskonsortium der Europäischen Gemeinschaft. IBM's Strategie ist wie die vieler Weltunternehmen im Westen - nicht pro-amerikanisch, sondern pro-IBM und anti-japanisch.

Das nationale Interesse

Wenn Unternehmen ihre globalen Netze auswerfen, veranlassen sie andere Unternehmen, nicht so sehr die Regierungen, zu strategischen Gegenschritten. Doch je mehr die Supranationalen ihre Betriebe über die Welt verteilen, um so weniger Weisungsmacht und Kontrolle besitzt eine einzelne Regierung ihnen gegenüber. Ein Unternehmen, mit bequemen Investitionsmöglichkeiten weltweit, kann auch mit den Regierungen weltweit verhandeln und mit genügend Nachdruck die speziellen Bedingungen und Regeln seines Engagements diktieren. Sie, die supranationalen Manager, wollen Weltmarktanteile, Profite und Aktienkurse steigern, wir, die Bürger eines Landes, wollen nationalen Reichtum und Wohlstand gewahrt wissen. Sie plazieren ihre Niederlassungen rund um die Welt, nach ökonomischen Kriterien stets dort, wo die höchsten Erträge winken, ohne Vorlieben erkennen zu lassen, die politischen Alarm auslösen könnten. Wir indes sind parteiisch, fühlen uns unserem Land und unseren Landsleuten verbunden. Globale Unternehmen gehören zu den Weltmärkten; wir sind Teil einer Gesellschaft. Unsere Interessen unterscheiden sich von den ihren in zweifacher Hinsicht: Uns geht es um relativen Wohlstand und die Stärke unseres Landes; und wir wollen, daß von den Vorteilen, die sich aus den globalen Investitionen ergeben, einige diesem Land zugute kommen. Bedenken wir einmal die beiden folgenden Entwicklungen (Varianten) hinsichtlich des Wirtschaftswachstums der USA und Japans zwischen heute und dem Jahr 2000: a) Die US-Wirtschaft wächst um 20, die Japans um 90 Prozent; oder b) die amerikanische Wirtschaft legt bloß acht, die japanische Wirtschaft immerhin 8,2 Prozent zu. Als ich diese Alternativen in Universitätsseminaren und Unternehmensschulungen zur Wahl stellte, hielt die Mehrheit meiner amerikanischen Zuhörer Variante b für wahrscheinlicher. Viele Amerikaner sind mehr besorgt um den relativen Reichtum und die relative Stärke unseres Landes - bezogen auf Japan - als um die Höhe des absoluten Wachstums. Wir wollen nicht nur, daß supranationale Manager die USA gegenüber Japan bevorzugen - indem sie ihre wertschöpfungsintensiven Betriebe in Amerika ansiedeln -, sondern viele von uns würden sogar ein Stück zusätzlichen Wohlstands opfern, wenn das nur Japan daran hindern würde, noch größere Zuwächse zu erreichen. Auch wenn solche Gefühle wohl nicht für die Außenwirtschafspolitik maßgeblich sein sollten - ignorieren darf man sie nicht. Denn trotz der Logik des globalen Managements und der weltweiten Vernetzung zwingt uns die Sorge um nationale Wohlfahrt und Stärke weiterhin dazu, an unser nationales Interesse zu denken nicht nur im absoluten Sinn, sondern stets auch im Vergleich zu den als Rivalen empfundenen Nachbarn. Die Fernwirkungen von Direktinvestitionen. Selbst diejenigen unter uns, die zu der ersten Variante oben neigen, wünschen sich wahrscheinlich, daß globale Manager die Vereinigten Staaten gegenüber Japan bevorzugen - wegen der Vorteile für das Land, die gewöhnlich nicht in ihren Bilanzen auftauchen. Zu diesen "Spillovers" gehören vor allem die Arbeitsplätze, die durch neue, moderne Fabriken, Forschungszentren und Anlagen in den USA entstehen und zu hohen Arbeitseinkommen führen, die wiederum quer durch die ganze Volkswirtschaft weitere Einkommen steigen lassen. Gutbezahlte Arbeitsplätze sorgen zudem für ein höheres Steueraufkommen, was der Regierung erlaubt, mehr für öffentliche Einrichtungen bessere Schulen und Verkehrssysteme zum Beispiel auszugeben und mehr auch für die Alten und sozial Schwachen in der Gesellschaft. Darüber hinaus entstehen durch die Qualifizierung bei der Arbeit und das daraus resultierende technische Know-how im Land bessere Innovationsbedingungen, die letztlich wieder den Wohlstand des Landes fördern. Dieses Know-how tragen einzelne weiter, zu neuen Zentren der Innovation - zur Gegend um die San Francisco Bay und nach Boston (Naturwissenschaft und moderne Technologie), nach Los Angeles (Zentrum für moderne Musik und Film), nach New York (Rechtswissenschaft, Werbung und Medien), nach Minneapolis (Medizintechnik), nach Irvine und Pasadena (industrielles Design) und so weiter. Damit kommen wir zum Kern: Ihr, der globalen Manager Ziel ist Profitmaximierung; darum verlegen sie ihre Einrichtungen und Betriebe weltweit dorthin, wo Ertrag und Effizienz am höchsten sind und es strategisch am vorteilhaftesten ist. Unser, der Bürger des Landes Ziel besteht darin, die wertschöpfungsintensivsten Aktivitäten mit den größtmöglichen positiven volkswirtschaftlichen Effekten in unser Land zu ziehen, sie hier zu halten und auszuweiten. Allerdings, selbst wenn wir die Vereinigten Staaten zu einem zugkräftigen Investitionsstandort machen, reicht das allein noch nicht aus, um auch die richtige Art von internationalen Investitionen anzulocken, die wir brauchen: In einer Welt, in der andere Länder ebenso um diese Industrien und Arbeitsplätze werben, muß auf internationaler Ebene verhandelt werden.

Die Logik globaler Verhandlungen

Als der Handel noch als Motor der weltweiten Wirtschaftsintegration füngierte und die Unternehmen jeweils in einem Land beheimatet waren, führten die Regierungen diese Verhandlungen zwischen sich. Ziel jeder Seite war es, fremde Märkte für die Exporte der eigenen Unternehmen zu öffnen und diese gegen die Konkurrenz von außen zu schützen. Seinen Erfolg maß ein Land daran, wieviel Waren und Dienstleistungen "seine" Unternehmen im Ausland absetzten und auf welche Weltmarktanteile sie dabei kamen.

Das wachsende Gewicht von Direktinvestitionen. Aber die neue Weltwirtschaftsordnung mit ihren globalen Investments hat diese alten Formen des Verhandeins obsolet gemacht. An die Stelle der Verhandlungen von Regierung zu Regierung treten heute die Verhandlungen zwischen Regierungen und supranationalen Managern - zwischen "uns" und "denen". Zahlen? Zwischen 1983 und 1988 wuchs das Welthandelsvolumen alles in allem um jährlich fünf Prozent; in der gleichen Zeit stiegen die weltweiten Direktinvestitionen (in konstanten Preisen gerechnet) um mehr als 20 Prozent. Vielfach hat das zur Folge, daß die Summe der Umsätze von Unternehmen im Auslandsbesitz innerhalb eines Landes heute gewöhnlich den Wert der Exporte dieses Landes übertrifft. Rechnet man die Verkäufe von im Ausland tätigen US-Unternehmen gegen alle Käufe, die Amerikaner daheim bei ausländischen Unternehmen tätigen, dann verwandelt sich Amerikas Außenhandelsdefizit in einen Nettoüberschuß. Die ausländischen Niederlassungen amerikanischer Unternehmen rund um die Erde bringen es heute auf Jahresumsätze von mehr als einer Billion Dollar; das ist ungefähr das Vierfache des gesamten US- Warenexports und circa sieben- bis achtmal höher als der amerikanische Passivsaldo im Außenhandel. Was heute wirklich noch grenzüberschreitend "gehandelt" wird, sind zum großen Teil Dienstleistungen - wie Forschung, Technik, Entwicklung, Finanzierung, Management, Marketing und Verkauf -, und sie werden innerhalb der Weltkonzerne von Standort zu Standort ausgetauscht. IBM zum Beispiel exportiert relativ wenig Hardware aus den USA in die übrigen Länder seines globalen Netzes; die meisten seiner US-"Exporte" sind Ideen und Erkenntnisse. Honda in den USA importiert nun kaum noch Autoteile aus Japan; das meiste seiner "Importe" besteht aus technischem und betriebswirtschaftlichem Know-how. Zusammengehalten wird das globale Netz heute durch Computer, Faxgeräte, Satelliten, Monitore und Modems - sie bringen Ideen und Geld von einem der in alle Welt verstreuten Standorte eines Unternehmens zu jedem anderen. 1990 gab es schon 20 000 privat angemietete Telephonnetze, über die Manager, Techniker und Verkäufer aus allen Kontinenten Videobilder, mündliche Nachrichten und Daten ohne Zeitverlust miteinander austauschten. Der neue Typ von Verhandlungen. Dieser Umbruch - vom Außenhandel zur Direktinvestition - veränderte natürlich auch den Charakter internationaler Wirtschaftsverhandlungen. Wer seine Aufmerksamkeit auf das Washingtoner Handelsministerium richtet und auf Verhandlungen von Regierung zu Regierung hofft, mit denen ausländische Märkte für Produkte "unserer" Unternehmen geöffnet werden sollen, der hat nicht gemerkt, was heute wirklich Sache ist: Die wichtigen Entscheidungen fallen heutzutage anderswo. Selbst wenn jene altmodischen Gespräche erfolgreich ausgehen und tatsächlich einen fremden Markt für amerikanische Produkte erschließen, so ist die Wirkung auf uns, auf unser Einkommen und unseren Lebensstandard, oft marginal.

Die Verhandlungen, auf die es heute ankommt, finden zwischen anderen Partnern statt: Auf der einen Seite des Tisches sitzen immer noch Regierungsvertreter, auf der anderen aber sie, die Repräsentanten globaler Unternehmen. Die amtlichen Verhandler vertreten die Bürger des Landes, nicht seine Unternehmen. Ihre Aufgabe ist es, die supranationalen Manager zu veranlassen, bestimmte Betriebe in ihrem Land anzusiedeln und so Einheimischen zu guten Arbeitsplätzen zu verhelfen. Dafür schwenken die Regierungsvertreter Zuckerbrot - ein breites Sortiment von Steuererleichterungen, finanziellen Hilfen und öffentlichen Investitionen - und Peitsche - die Drohung etwa, den nationalen Markt für das betreffende Unternehmen zu schließen, falls es sich unwillig gibt zu investieren. Auf dieser Linie haben Dritte-Welt-Länder aber schon seit langem mit multinationalen Unternehmen aus den entwickelten Ländern verhandelt. Aber heute führt die Logik globaler Vernetzung praktisch jedes Land der Welt an seinen Platz an diesem Verhandlungstisch. In der Hoffnung, arbeitsintensive Leichtindustrien anzulocken, hat sogar Vietnam kürzlich ein Gewerbegebiet am Rand von Ho-Chi-Minh-Stadt geschaffen; die Regierung will internationalen Unternehmen, die dort bereit sind zu investieren, Pachtverträge zu äußerst günstigen Konditionen anbieten. Im wesentlichen machen Regierungen bei Verhandlungen dieser Art keinen Unterschied zwischen inländischen und ausländischen Unternehmen. "Kapital hat keine Flagge", sagt Argentiniens Präsident Carlos Menem, "ich frage mich, was ist nationales Kapital? Sind das die 50 Milliarden Dollar Fluchtkapital, die aus Argentinien mit Hilfe der großen Wirtschaftsbosse abgeflossen sind? Oder sind es die Mittel, die multinationale Unternehmen einsetzen, um bei uns zu produzieren?" Amerikas Unterhändler. Wie alle anderen Länder sind auch die USA in diesen neuartigen Verhandlungen recht aktiv. Freilich werden sie dabei nicht wie früher von einem hochrangigen Regierungsbeauftragten wie dem Handelsminister vertreten, sondern von 50 Gouverneuren und Hunderten von Bürgermeistern und Stadtdirektoren. Auch sie interessieren sich nicht für die Nationalität der ihnen gegenübersitzenden Manager. 43 amerikanische Bundesstaaten unterhalten heute ständige Vertretungen in ausländischen Hauptstädten, um jederzeit verhandlungsbereit zu sein. Und nicht selten haben es diese Vertretungen dann mit Amerikanern zu tun, deren Unternehmen ihren Sitz in den USA haben - aber die Verhandlungen führen sie genauso hart wie die supranationalen Manager aus anderen Heimatländern. Die Manier, in der diese Verhandlungen verlaufen, ist nicht gerade fein, aber wirkungsvoll: Die Standortwahl für eine neue Fabrik, ein neues Forschungslabor, eine neue Hauptverwaltung oder Niederlassung erfolgt nach Art einer Versteigerung, in der der Meistbietende den Zuschlag erhält; die gelegentliche Drohung, eine bestehende Einrichtung zu verlegen, löst fieberhafte Verhandlungstätigkeit aus. Der Gouverneur oder Bürgermeister, der Arbeitsplätze an Land zieht oder einer Region erhält, ist der Held des Tages; wer beim Bieten den kürzeren zieht, darf sich meist einen neuen Job suchen. Das amerikanische Problem besteht darin, daß die US-Unterhändler oft gegeneinander antreten. Ein typisches Beispiel: In den frühen 80er Jahren teilte die Hyster Corporation, ein Gabelstaplerproduzent, den zuständigen Stellen an acht Produktionsstandorten (fünf in den USA, drei im Ausland) mit, daß einige Betriebsstätten geschlossen würden. Danach bat Hyster die politischen Gremien um Angebote, falls die Arbeitsplätze vor Ort erhalten bleiben sollten. Die dadurch in Gang gesetzte Versteigerung war für Hyster ein voller Erfolg. Denn nachdem alle Gebote abgegeben waren, stellte sich heraus, daß amerikanische Städte und Bundesstaaten bereit waren, rund 18 Millionen Dollar auszugeben, um rund 2000 Arbeitsplätze zu retten. Der große "Gewinner" war Danville in Illinois - eine Stadt mit nur 39 000 Einwohnern. Für jeden der 850 Jobs in der Fabrik gewährten die Stadt und Illinois Hyster ungefähr 10 000 Dollar Subvention. Mit der Zeit sind diese Auktionen immer hitziger und die Gebote immer großzügiger geworden. 1980 zahlte Tennessee 11 000 Dollar pro Arbeitsplatz, um Nissan nach Smyrna zu locken. Bis 1986 hatte Indiana 50 000 Dollar pro Arbeitsplatz gezahlt, damit Subaru- Isuzu sich in Lafayette niederläßt. Und als ConAgra drohte, Omaha zu verlassen, wurde erbittert um die Gunst des Unternehmens gerungen. "Es ist wie beim Pokern", sagte Donald Pursell, damals Leiter des Amtes für Wirtschaftsförderung in Nebraska, "Nebraska bietet, lowa geht darüber." Dieser Wettlauf um neue oder den Erhalt vorhandener Betriebe zwingt Bundesstaaten und Kommunen, recht großzügig zu sein. Nur wenige globale Unternehmen denken daran, für Grundstücke dieselben Grundsteuern zu zahlen wie die einheimischen. Dem supranationalen Management fällt es relativ leicht, günstigere Konditionen auszuhandeln: Es braucht den staatlichen/kommunalen Stellen nur vor Augen zu halten, daß weltweit auch andere, steuerlich günstige Optionen offenstehen. Und diesem Druck verdanken es die Konzerne teilweise, daß sie in den USA heute weit geringere Gemeindesteuern entrichten als in der Vergangenheit. 1957 betrug der Anteil der ausländischen Unternehmen am Steueraufkommen der Kommunen ungefähr 45 Prozent, 1989 waren es nur noch 16. Widersinnigerweise machen es diese Steuerzugeständnisse und Subventionen den US-Bundesstaaten und Kommunen nun immer schwerer, das öffentliche Erziehungswesen und die Infrastruktur zu finanzieren. General Motors erfolgreiche Bemühung darum, seine jährlichen Steuern in Tarrytown, New York - seit 1914 unterhält das Unternehmen dort eine Fabrik -, um eine Million Dollar zu verringern, zwangen die Stadt, Dutzende von Lehrern und Verwaltungsbeamten zu entlassen und die Mittel für die Versorgung und Unterhaltung der Schulen zu kürzen. Letztlich untergräbt diese Methode des "Beggar thy neigbour" Amerikas Attraktivität für internationale Investoren denn qualifizierte Arbeitskräfte, gute Transportwege und eine überdurchschnittliche Lebensqualität sind nun einmal wichtigere Anreize für das internationale Management als Steuererleichterungen und Subventionen. Vorzüge eines gemeinsamen Vorgehens. Es liegt auf der Hand, daß große Länder gegenüber kleineren, Regionen oder Gemeinden bei Verhandlungen mit dem supranationalen Management mehr Erfolg haben, wenn sie mit einer Stimme sprechen. Indem sie interne Konkurrenz vermeiden, zahlen sie beim Investitionswettstreit weit weniger und können auch leichter mitbestimmen, wann und wo welche Arbeitsplätze geschaffen werden. Die Europäische Kommission zum Beispiel überprüft die von den Mitgliedstaaten örtlich gewährten Investitionsanreize, um ein Bieten gegeneinander möglichst auszuschließen. Demzufolge erhielt Honda beispielsweise, als das Unternehmen 1989 beschloß, sein erstes europäisches Werk in Großbritannien zu bauen, von Downing Street keinen einzigen Shilling.

Nach 1992 wird Europas Verhandlungsposition noch stärker - der entstehende gemeinsame Markt mit 230 Millionen Menschen ist schon attraktiv genug, da sind zusätzliche europäische Gegenleistungen nicht erforderlich. Schon befürchten global tätige Unternehmen, die Tore zu diesem Markt könnten sich eines Tages schließen. Daher setzen die internationalen Manager jetzt alles daran, Niederlassungen zu errichten oder auszubauen. Auch Japans MITI verhandelte, ehe das Land den Stand westlicher Technologie erreicht hatte, in einer exklusiven Position und konnte als einziger Repräsentant seines Landes jahrelang ausländische Technologie zu Billigtarifen einkaufen. Das Ministerium unterband beispielsweise die interne Konkurrenz um Lizenzen und erreichte, daß ausländische Lizenzgeber Technologien zu einem Bruchteil ihrer Entwicklungskosten hergaben. Schätzungen gehen dahin, daß Japan zwischen 1956 und 1978 für etwa neun Milliarden Dollar US-Technologien erwarb, deren Entwicklung zwischen 500 Milliarden und einer Billion Dollar gekostet hatte.

Die Logik einer "vereinigten" USA

Denken Sie an früher. Da betrieb vor der Ratifizierung der US-Verfassung jeder der 13 Bundesstaaten seine eigene Handelspolitik und schloß eigenständig Verträge mit dem Ausland. Diese Politik machte es den Ausländern, zumal England, ziemlich leicht, die amerikanischen Staaten gegeneinander auszuspielen und Vereinbarungen allein zum eigenen Vorteil zu treffen. Niemand möchte im Ernst vorschlagen, zu dieser Praxis zurückzukehren. Außenhandelspolitik ist allein Sache der Bundesregierung, und Handelsvereinbarungen werden allein vom US-Handelsministerium und seinen Experten getroffen. Doch inzwischen haben Direktinvestitionen den Handel als Motor der Weltwirtschaft abgelöst. Es fehlt an einer ähnlichen Instanz, die in unserem Namen nun mit dem globalen Management verhandeln kann, sollen "wir" nicht zu "ihrer" leichten Beute werden. Nötig ist, daß auch die Kompetenz bei Direktinvestitionen von den einzelnen Bundesstaaten und Kommunen auf die Bundesregierung übergeht. Bislang kann sie nur negativ Einfluß nehmen auf das Engagement internationaler Unternehmen in den USA. Der "Omnibus Trade Act" von 1988 etwa gibt ihr das Recht, ausländischen Investoren Mehrheitsbeteiligungen an US-Unternehmen zu verweigern, wenn dadurch die nationale Sicherheit der USA gefährdet scheint. Andere Gesetze schreiben vor, daß die Bundesregierung private F + E-Institute nur bezuschussen darf, wenn sie von einem Unternehmen in US-Besitz betrieben werden. Und jüngst wurde im Kongreß beantragt, ausländischen, in den USA operierenden Unternehmen besondere Steuern und Offenlegungsvorschriften aufzubürden. Die meisten dieser investitionshemmenden Maßnahmen sind sinnlos. Supranationale Manager in amerikanischen Unternehmen sind genausowenig Leute von "uns" wie die Manager in nicht-amerikanischen Weltunternehmen. Wir wollen, daß sie in unserem Land investieren - und nicht, daß aus Gründen eines mißverstandenen nationalen Interesses Investitionshürden errichtet werden. Während andere Staaten ihre Verhandlungsposition stärken, um internationales Kapital ins Land zu holen, verzetteln die USA ihre Kräfte, indem sie innere Konkurrenzkämpfe erlauben und ausländische Investoren abschrecken. Ein neues Amt: der US-Investment Representative. Die Einrichtung einer solchen Behörde, die Hand in Hand mit dem US-Trade Representative zu arbeiten hätte, scheint dringend geboten. Ferner müßten die Bundesgesetze den regionalen und Ländergesetzen vorgeschaltet werden, um zu verhindern, daß Vertreter einzelner US-Staaten und Kommunen unmittelbar mit Investitionsanreizen winken. Die Zentralregierung muß Einzelstaaten und Gemeinden in den Arm fallen, wenn sie sich beim Ersteigern der Standorte des internationalen Kapitals gegenseitig auszustechen suchen. Letztlich muß ein US-Investment Respresentative (USIR) über Investitionen befinden können nach Erwägungen wie: Was trägt zur Mehrung unseres Wohlstands bei, und welche Gegenleistungen sind wir bereit zu offerieren? Wollen wir die infrastrukturellen Vorteile, die die Mikroelektronik mit sich bringt? Wollen wir mehr mikrobiologische Forschung? Mehr an moderner Autoindustrie? Sollen dabei strukturell schwache Regionen mit hoher Arbeitslosigkeit und relativ niedriger Qualifikationsstruktur bevorzugt werden? Oder umgekehrt Standorte, wo schon eine erhebliche Zahl an Anbietern und Know-how existiert? Das USIR müßte auch verfolgen, welche großen Fabriken, Institute und Verwaltungen die supranationalen Manager in den USA zu schließen und ins Ausland zu verlagern gedenken. Lohnt es sich dann jeweils, sie zum Bleiben zu bewegen? Aus welchen Gründen? Und was würde es kosten? An Instrumenten fehlt es nicht, nur liegen sie derzeit in den Händen zu vieler und werden eher aufs Geratewohl eingesetzt: Steuervergünstigungen, Steueranrechnungen, F + E-Incentives, Kredite und Kreditbürgschaften, Grundstücke im Besitz der öffentlichen Hand, öffentliche Investitionen und vieles mehr. Die Schaffung eines zentralen Investitionsamtes wie USIR würde vier Probleme gleichzeitig lösen. Durch Bündelung unserer jetzt zersplitterten Kräfte würden Verhandlungen effektiviert und die Kosten für uns minimiert; und mehr Mittel für die Qualifizierung unserer Arbeitskräfte und den Aufbau einer modernen Infrastruktur würden so frei. USIR würde sich nur um solche Investitionen bemühen, die erhebliche Spillover-Effekte versprechen, aber nicht ohne unser Zutun zustandekämen. USIR würde ferner versuchen, die Investitionen dorthin zu lenken, wo die Vorteile für das Land am größten sind. Und schließlich würden die USA auf diese Weise mit anderen großen Ländern und Handelsblöcken gleichziehen, die sich schon jetzt recht erfolgreich um internationale Investitionen bemühen. Zweifellos wären mit dem neuen Amt die internen politischen Streitigkeiten unter den Bundesstaaten und Gemeinden nicht beendet, aber alles bliebe "in der Familie" und würde nicht mehr darauf hinauslaufen, den internationalen Unternehmen das Geld nur so nachzuwerfen. Ein GATT für Direktinvestitionen. Solange alle Länder der Welt relativen Wohlstand und Stärke anstreben, solange brauchen wir einen Rahmen für internationale Verhandlungen - es sei denn, einige Länder wollen global dasselbe Nullsummenspiel um Investitionen spielen wie im Moment die amerikanischen Bundesstaaten. Ohne ein neues internationales Forum werden die reichen Nationen aber stets imstande sein, die ärmeren zu überbieten. Ein GATT-Abkommen für Direktinvestitionen jedoch würde internationale Regeln bringen, nach denen sich alle Länder um internationale Investitionen bewerben könnten, und auch Verfahren vorsehen, um mögliche Konflikte zu lösen. Drohungen gegen investitionsunwillige Unternehmen, den eigenen Markt gegen sie abzuschotten, müßten zum Beispiel erschwert werden, denn gerade diese Drohungen eskalieren schnell zu dem bekannten Nullsummenspiel. Die Höhe zulässiger Subventionen, um Investitionen anzulocken, könnte proportional zur Größe der Arbeitsbevölkerung eines Landes festgelegt werden oder umgekehrt proportional zur durchschnittlichen Qualifikation - so bekämen Länder mit großem, aber relativ unqualifiziertem Arbeitskräftepotential einen größeren Spielraum für ihre Gebote als Länder mit weniger und besser qualifizierten Arbeitskräften. Andere Subventionen könnten in einen Fond fließen und so verteilt werden, daß sie global den meisten Nutzen bringen - wie das die EG mit ihrem Regionalfond bereits praktiziert. So ließen sich auch gemeinsame Forschungsprojekte finanzieren, von deren Ergebnissen alle Länder direkt profitieren - Projekte wie zum Beispiel die Weltraumforschung. Wie und zu welchen Zwecken solche Subventionen verteilt werden, müßte natürlich verhandelt werden. Die Regeln eines GATT-Abkommens für Direktinvestitionen würden zugleich für eine faire Verteilung der Steuerzahlungen eines international operierenden Unternehmens sorgen und verschiedene Steuersysteme angleichen.

Zurück zum Verhandlungstisch, mit dem wir begannen. Die Stimmung ist weder unangenehm noch feindselig. Was auf der Tagesordnung steht, ist unvermeidbare, unerbittliche Folge der fortschreitenden Globalisierung der Märkte. Man kann nicht sagen, daß sich die Interessen beider Seiten in allem völlig widersprechen. Jeder zieht beispielsweise seinen Nutzen aus gut ausgebildeten Arbeitskräften, einer hochentwickelten Infrastruktur, einer sauberen Umwelt und einem hohen Lebensstandard. Aber es gibt durchaus Gegensätze und widerstreitende Interessen. Viele globale Manager, aufgeschlossen für bilanzielle Zwänge und deshalb flexibel in ihren Anpassungsreaktionen, haben die Implikationen der Globalisierung erkannt. Sie ändern bei ihren globalen Geschäften ständig Formen, Ausmaße, Orte und Verhaltensweisen. Wir dagegen hängen immer noch an veralteten Methoden und Einstellungen; zumal unsere Regierung hinkt den epochemachenden Ereignissen rund um die Erde hinterher. Andere Länder reagieren auf diese Veränderungen: Europa bereitet sich auf 1993 vor, Japan betritt vorsichtig die internationale Bühne. Jetzt müssen wir in den USA handeln und für ein neues Denken sorgen - unsere Zukunft hängt davon ab.

Literatur

John Cantvell: Technological Innovation and Multinational Corporations, Oxford 1989. Copyright: © 1991 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review Nr. 2, März/ April 1991, unter dem Titel "Who is them?"; Übersetzung: Dr. Karen Lührs.

Robert B. Reich
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