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Tom Tailor-CEO Heiko Schäfer "Unglaubliche Welle"

Das Hamburger Modeunternehmen Tom Tailor feilt an seinem E-Commerce-Angebot. Ein Gespräch mit CEO Heiko Schäfer über die Vernetzung der verschiedenen Vertriebskanäle.
Das Interview führte Ingmar Höhmann
aus Harvard Business manager 10/2018
Foto: Christian Charisius/ dpa

Harvard Business manager: Was halten Sie vom Thema Omnichannel?

Heiko Schäfer: Der Begriff hat eine unglaubliche Welle ausgelöst. Die Diskussion wird von Beratern und Technologiefirmen getrieben, die sich Geschäft versprechen; auch wollen manche Manager modern klingen, um den Aktienkurs hochzutreiben. Ich bin da skeptisch. Vor einiger Zeit habe ich auf einer Konferenz einen enthusiastischen Vortrag über Omnichannel gehört. Der Moderator fragte: "Was ist der Return on Investment?" Der Redner sagte: "So darf man das nicht betrachten." Eine solche Aussage muss man sich erst einmal leisten können.



Omnichannel ist nur ein Hype?

Es geht um zwei Themen, die nicht neu sind. Erstens: die Warenverfügbarkeit erhöhen, ein klassisches Problem aller Einzelhändler. Wenn Sie eine virtuelle Übersicht über Ihren Gesamtbestand haben, können Sie Überbestände in einem Kanal abbauen, indem Sie die Waren in einen anderen Kanal schleusen. Zweitens: das Kundenverhalten über Kanäle hinweg besser verstehen, die Customer Journey. Dass manche Leute im stationären Handel Produkte ausprobieren und dann online kaufen, ist keine neue Erkenntnis. Natürlich müssen Sie auf Kunden, die loyal sind und viele Anlaufpunkte in einer Region haben, besonders Wert legen. Wir sehen eine deutliche Korrelation im Kundenwert zwischen Store-Dichte in einer Region und der Onlineaktivität. Das heißt: Gibt es viele Tom-TailorGeschäfte in einer Gegend, kaufen Kunden auch viele unserer Produkte online ein.



Tom Tailor hat schwierige Zeiten hinter sich. Liegt das daran, dass das Onlinegeschäft weniger als 10 Prozent zum Umsatz beiträgt?

Mittlerweile dürfte der Anteil etwas über 10 Prozent liegen. Die Marge ist aber online nicht pauschal größer, denn auch hier entstehen Kosten. Sie müssen zwischen drei Kanälen unterscheiden: dem eigenen E-Shop; dem Modell, in dem wir etwa über Zalando oder Amazon Marketplace Produkte verkaufen, die bei uns im Lager liegen; und Onlinehändlern, die unsere Ware auf eigene Rechnung verkaufen. Je nach Kanal unterscheidet sich die Profitabilität. War der geringe Onlineanteil ein Grund, dass es Tom Tailor schlecht ging? Nein. Dafür war eine überzogene Expansionspolitik verantwortlich. Wir sind in Länder eingetreten, in denen wir kein Geld gemacht haben. Das haben wir revidiert. Richtig ist aber auch: Wenn im Textilmarkt 25 Prozent online verkauft wird, bei uns der Anteil aber nur bei 10 Prozent liegt, haben wir Nachholbedarf. Wir dachten früher, der Onlineshop sei ein peripherer Kanal, und haben ihn einem Dienstleister überlassen. Letztes Jahr haben wir den Shop wieder ins eigene Haus geholt.

Was mit Kosten verbunden war ...

Kurzfristig schon. Erst einmal müssen Sie investieren. Wir mussten neue Fähigkeiten entwickeln, die wir vorher nicht hatten. Unter anderem bauen wir Mitarbeiter auf, um Transaktionsdaten besser analysieren zu können. Auf der Habenseite besitzen wir dafür aber eine höhere Flexibilität, wie wir den Store bewirtschaften. Zalando ändert seinen Shop jeden Tag hundert- oder tausendfach. Wenn wir bei dem Dienstleister früher Veränderungen in Auftrag gaben, mussten wir wochenlang auf die Umsetzung warten. Jetzt sind wir sehr viel schneller.

Onlinekunden kaufen mehr und werfen mehr ab, heißt es in der Oliver-Wyman-Studie . Stimmt das?

Multi-Channel-Kunden sicherlich. Aber für reine Onlinekunden möchte ich das gern statistisch nachgewiesen sehen. Kunden kann ich im Geschäft persönlich beraten, überzeugen und zu Zusatzkäufen oder Uptrading motivieren. Die Bons können stationär oft höher sein, und die Konversionsrate liegt bei 11 bis 20 Prozent, online sind es 2 bis 3,5 Prozent – wenn auch bei mehr Besuchern. Die Barriere, aus einem Onlineshop rauszugehen und woanders günstiger einzukaufen, ist viel niedriger, als wenn ich von einem unserer Läden einen Kilometer weiter zu einem Kaufhaus laufen muss, um zu schauen, ob ich den Pullover dort möglicherweise für weniger Geld bekomme.

Dieser Beitrag erschien in der Oktober-Ausgabe 2018 des Harvard Business managers.

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