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Die Herausforderungen der Wirtschaft Mitarbeiter gezielt weiterbilden

Viele Branchen stehen in den nächsten Jahren vor großen Umbrüchen, die Digitalisierung ist nur einer von mehreren Treibern. Warum Unternehmen das Potenzial von künstlicher Intelligenz endlich nutzen sollten und wie die Zukunft der Unternehmensberatung aussieht.
aus Harvard Business manager 10/2019
Im Digital Lab von Volkswagen arbeiten derzeit rund 70 IT-Spezialisten, unter ihnen Programmierer, Data Scientists, Software-Designer und -entwickler.

Im Digital Lab von Volkswagen arbeiten derzeit rund 70 IT-Spezialisten, unter ihnen Programmierer, Data Scientists, Software-Designer und -entwickler.

Foto: Jens Oellermann

Als 1979 in Deutschland die erste Ausgabe des Harvard Business Managers (HBM) erschien, passte das neue Heft sehr gut in die Zeit. Die Unternehmen hatten den Boom der Nachkriegsjahre lange hinter sich; sie hatten den Schock der ersten Ölkrisen mehr oder weniger verdaut – und sie suchten nun nach Wegen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu festigen, ohne dauerhaft auf eine künstlich gegenüber dem US-Dollar unterbewertete D-Mark angewiesen zu sein. Ideen aus der Managementlehre für die Praxis greifbar zu machen erfüllte also eine wichtige Funktion.

So ähnlich erlebten das auch wir Unternehmensberater. McKinsey hatte das erste Büro in Deutschland 1964 eröffnet. Die Entwicklung der strategischen Beratung in unserem Land seither lässt sich grob in fünf Phasen einteilen. Die erste Epoche war davon geprägt, moderne, meist US-amerikanische Managementmethoden nach Deutschland zu bringen. Da galt es, ein zeitgemäßes Organisationsdesign auf deutsche Unternehmen zu übertragen.

Danach kam eine Phase, in der anhand standardisierter Methoden die Wettbewerbsfähigkeit vor allem durch Kostenoptimierung angegangen wurde. Damals redeten alle über die Gemeinkostenwertanalyse oder das zero-based budgeting. Aus dieser Zeit stammen viele Konzepte, die später als Modewellen in der Beratung wahrgenommen wurden und die gerade in Deutschland das Bild der Profession intensiv und auch lange nachwirkend geprägt haben.

Bild und Wirklichkeit sind jedoch bisweilen zweierlei, denn tatsächlich entwickelten Beratungsunternehmen in jener Zeit eine Reihe von Modellen, die nicht nur auf die Kosten schauten, sondern zeitlose Grundlagen für strategische Entscheidungen lieferten. Dazu zählten etwa die Matrixansätze zur Portfolioanalyse, oder das ebenso einflussreiche 7-S-Modell mit drei harten (Strategie, Struktur und Systeme) und vier weichen Faktoren der Unternehmenskultur (Style – Unternehmenskultur, Staff – Mitarbeiter, Skills – Fähigkeiten, Shared Values – Vision).

Maßanzug statt Massenware

Inzwischen haben sich die Beratungskonzepte deutlich gewandelt. Denn in der anschließenden dritten Phase differenzierte sich die Beratungsleistung immer stärker, von den Standardmodellen hin zu einer deutlichen Individualisierung. In meinen McKinsey-Anfangsjahren ging es bereits um intensivere Zusammenarbeit mit dem Klienten für eine maßgeschneiderte Problemlösung. Der Berater ist seither nicht mehr bloß der Experte, der von außen auf ein Problem schaut, seine Überlegungen zu Papier bringt und dann wieder verschwindet.

Vor etwa einem Jahrzehnt begann die vierte Phase: Beratung als Maßanzug ist geblieben, aber die Bedeutung von Spezialwissen über Branchen, Märkte und Unternehmensfunktionen ist ständig gewachsen. Anders formuliert: Der Berater brachte nicht mehr die Methoden allein, sondern auch die Daten und Inhalte. Wissensbasierter Beratung gehört seither die Zukunft. Die Klienten wollen zu Recht sehen, welchen konkreten und nachhaltigen Wertbeitrag ein Beratungsprojekt bringt.

Die fünfte Phase hat vor einigen Jahren überlappend eingesetzt und wird die strategische Unternehmensberatung auch in den kommenden Jahren prägen: die Digitalisierung. Das betrifft selbstverständlich in erster Linie den Blick auf die Klienten – die unglaublichen neuen Chancen, die sich ihnen bieten, die neuen Herausforderungen, vor denen sie stehen, wenn sich klassische Branchengrenzen auflösen und Geschäftsmodelle komplett neu gedacht werden müssen.

Die Managementkonzepte, die Berater in den vergangenen Jahren entwickelten, spiegeln die letzten drei Phasen wider: Sie gehen stärker auf die individuelle Unternehmenssituation ein, verlangen größeres Spezialwissen und berücksichtigen die Digitalisierung. Ein Beispiel ist das vor rund zehn Jahren von McKinsey-Beratern entwickelte Modell der "Consumer Decision Journey". Die Autoren hatten das Kaufverhalten von fast 20.000 Konsumenten untersucht.

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Ende 2015 schrieben David C. Edelman und Mark Singer von McKinsey im HBM den darauf aufbauenden Artikel "Erfolgsfaktor Customer Journey" : "Statt den Kunden allein über seine Reise bestimmen zu lassen und dann nur passiv zu begleiten, bestimmen die Unternehmen deren Verlauf – sie führen, statt zu folgen. Marketingexperten managen die Customer Journey genauso wie ihre anderen Produkte." Die Art und Weise, wie Unternehmen heute Kunden erreichen und binden können, hat sich durch derartige Modelle komplett verändert. Die Idee der "Consumer Decision Journey" etwa trägt dazu bei, das Marketing und den Vertrieb an die digitale Welt anzupassen.

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