Wie lautet Ihre digitale Strategie? Diese einfache Frage versetzt CEOs traditioneller Unternehmen oft in Panik. Sie betrachten digitale Technologie und digitale Geschäftsmodelle als existenzielle Gefahr für ihr angestammtes Geschäft – und damit haben sie recht. Der Druck, den sie verspüren, verleitet Führungskräfte jedoch viel zu oft, alles auf eine Karte zu setzen. Denn genau das stellt sich allzu häufig als kapitaler Fehler heraus.

So erging es beispielsweise Veon, einem multinationalen Großanbieter von Telekommunikationsdiensten. 2017 führte das Unternehmen eine neue digitale Plattform ein – ein riesiges Unterfangen, an dem 100 Mitarbeiter in Amsterdam und etwa 100 weitere in der Londoner Niederlassung beteiligt waren. Veons Plan war, eine mobile App zu entwickeln, die ihren Nutzern zu unterschiedlichen Themen Tipps mit lokalem Bezug lieferte und Partnern wie Mastercard als Vertriebskanal diente. Für die Geschäftsführung hatte das Projekt oberste Priorität. Die Reaktion der Kunden auf die App, die mit viel Tamtam eingeführt wurde, fiel dennoch eher kühl aus. Die Bestrebungen, ein neues Ökosystem um die Anwendung herum aufzubauen, wurden eingestellt.

Das Scheitern der App führte zu einer Abwanderung von Führungskräften und Entlassungen. Im Zuge der anschließend eingeläuteten Strategie, die letztlich eine Rückbesinnung auf das Altbekannte bedeutete, wurden die digitalen Bemühungen im Konzern auf das Niveau von Pilotprojekten zurückgestuft. Veon benötigt nach wie vor ein neues Geschäftsmodell. Das Unternehmen kann es sich nach dem teuren Flop jedoch nicht leisten, auf der Suche danach viele weitere große Investitionen anzustoßen. Das ist aber auch nicht nötig.

Denn nur weil eine Bedrohung gewaltig ist, muss die Reaktion darauf nicht ebenso groß ausfallen. Im Gegenteil: Unternehmen wie Veon wären gut beraten, beim digitalen Wandel auf einen schrittweisen Ansatz zu setzen, den sie dann über längere Zeit verfolgen. Dabei sollten sie selbstverständlich ein Ziel vor Augen haben, das sie konsequent anstreben. Auf dem Weg dorthin sollten sie jedoch stets nach Möglichkeiten Ausschau halten, um problembehaftete Prozesse im Kerngeschäft zu digitalisieren. Durch solche Projekte lernen sie, auf welche Messgrößen es ankommt, welche Annahmen sie anpassen müssen, wo sich die Chance für neue Geschäftsmodelle eröffnet und wer ihre neuen Wettbewerber sein könnten. Im Zuge dieser Lernprozesse wird sich auch das Verständnis ihres Wettbewerbsumfelds ändern – und mit ihm zwangsläufig die selbst gesetzten Langzeitziele.

Um einen Strategieansatz umzusetzen, der sich durch fortlaufendes Hinzulernen auszeichnet, gibt es bereits eine erprobte Methode: Discovery-Driven-Planning (DDP). Rita McGrath, eine der Autorinnen dieses Artikels, entwickelte sie in den 90er Jahren zusammen mit dem Wirtschaftswissenschaftler Ian MacMillan. Die Idee dahinter: Unternehmen zu helfen, mehr und bessere Produktinnovationen auf den Weg zu bringen. Später wurde DDP als Werkzeug der populären Lean-Start-up-Methode übernommen. Die Anwender waren damals vor allem frisch gegründete Unternehmen, die in höchst unsicheren Geschäftsumfeldern unterwegs waren. Im Zentrum des Ansatzes steht ein kostengünstiges Verfahren, mit dessen Hilfe sich Annahmen schnell überprüfen lassen. Parallel dazu hilft die Methode, neue Informationen zu gewinnen und Risiken zu minimieren.

Auf den folgenden Seiten beschreiben wir, wie eine angepasste Version von DDP etablierte Unternehmen dabei unterstützen kann, digitale Herausforderungen zu meistern. Darüber hinaus zeigen wir, wie sie lernen können, den Weg zum neuen Geschäftsmodell erfolgreich zu gestalten.

Beginnen wir damit, genauer zu untersuchen, warum ein schrittweiser Wandel für traditionelle Unternehmen besser geeignet ist als der Alles-oder-nichts-Ansatz, der den Strategiewechsel von Start-ups so oft kennzeichnet.