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Digitale Transformation Digital heißt nicht disruptiv

Viele Manager wissen nicht genau, was die digitale Transformation für ihr Unternehmen bedeutet. Sie fürchten, ihr Geschäftsmodell radikal umbauen zu müssen. Keine Panik! In den meisten Fällen reichen schrittweise Anpassungen völlig aus.
aus Harvard Business manager 11/2019

ILLUSTRATION: JAMIE CULLEN FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

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Nach einem langen Mittagessen am Genfer See gestand uns ein Topmanager: "Wir haben ein Dutzend Ausschüsse für die digitale Transformation; wir haben Initiativen für die digitale Transformation; wir geben bei der digitalen Transformation richtig Gas ..., aber was das eigentlich bedeutet, kann mir keiner so richtig erklären."

Theoretisch ist es klar: Der Begriff bedeutet einfach, Strategie und Struktur einer Organisation auf das Potenzial digitaler Technologien auszurichten. Neu ist das Prinzip nicht. Schließlich gibt es Computer und Software schon seit Jahrzehnten, und sie haben von jeher Produkte und Dienstleistungen ebenso verändert wie die Methoden, diese herzustellen oder zu erbringen. Doch der Topmanager wollte auf etwas anderes hinaus: dass es für Unternehmen immer schwieriger wird, diese theoretische Antwort in einen konkreten Maßnahmenplan umzusetzen. Computer passen heute in die Jackentasche oder ans Handgelenk, und die Anwendungen, die darauf laufen, ermöglichen zunehmend die Automatisierung von Aufgaben, die einst dem Menschen vorbehalten waren (zum Beispiel Kostenmanagement), die Virtualisierung von physischen Gegenständen und eine immer stärkere Personalisierung von Produkten und Dienstleistungen.

Diese Anwendungen oder Apps erreichen inzwischen alle Bereiche: Sensoren und Netzwerkkomponenten in allen erdenklichen Geräten und Gegenständen machen es möglich, Daten in Echtzeit zu erfassen, zu übertragen, auf dieser Basis fundiertere Entscheidungen zu treffen und maschinelle Empfehlungen zu erhalten. Das heißt: Die digitale Technologie beschränkt sich längst nicht mehr auf den klar abgetrennten Bereich der IT, sondern hat inzwischen jeden Bereich der Wertschöpfungskette erreicht. Deshalb ist es völlig verständlich, wenn Manager nicht genau wissen, was die digitale Transformation für sie konkret bedeutet, welche geschäftlichen Chancen sie nutzen und welche Initiativen sie priorisieren sollen.

Vor diesem Hintergrund ist es kein Wunder, dass viele Manager davon ausgehen, dass der digitale Wandel ihr Geschäft radikal umkrempeln wird, dass sie enorme Summen in Technologie investieren, komplett von physischen auf virtuelle Kanäle umsteigen und Technologie-Start-ups hinzukaufen müssen. Ab und zu wird es diesen Paradigmenwechsel tatsächlich geben. Aber unsere Untersuchungen und unsere Arbeit zeigen, dass digitale Transformation für die meisten Unternehmen nicht bedeutet, alles komplett zu verändern und das Alte durch Neues zu ersetzen. Ja, es wird Veränderungen geben; manchmal müssen bestehende Fertigungsprozesse, Vertriebskanäle oder Geschäftsmodelle auch radikal erneuert werden. Aber in den meisten Fällen sind schrittweise Anpassungen gefragt, um das grundlegende Wertversprechen des Unternehmens besser erfüllen zu können.

Wir haben mehr als 60 Unternehmen befragt und mit Hunderten Topmanagern gesprochen, mit denen wir über unsere Lehrtätigkeit in Kontakt gekommen sind. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse möchten wir auf den nächsten Seiten einige weitverbreitete Gerüchte zur digitalen Transformation ausräumen und Managern ein besseres Verständnis davon vermitteln, wie sie auf die aktuellen Trends reagieren sollten.

Der Mythos:

Digitalisierung erfordert ein radikal neues Wertversprechen.

Die Wirklichkeit:

Meist geht es darum, digitale Werkzeuge einzusetzen, um bekannte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen.

Manche Manager glauben, sie müssten das Wertversprechen ihres Unternehmens von Grund auf verändern, weil sie sonst von der Digitalisierung überrollt werden. Deshalb versuchen viele ähnlich wie Apple ein neues Hightechprodukt oder eine Hightechplattform zu finden, um völlig neue Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Das mag manchen auch gelingen. Aber unserer Einschätzung nach bleiben die Anforderungen der Kunden in den meisten Fällen gleich. Die Kunst besteht darin herauszufinden, wie sich diese Anforderungen mit digitalen Tools noch besser erfüllen lassen. Ein Topmanager der französischen Luxuskaufhauskette Galeries Lafayette (GL) sagt dazu: "Das ist nur eine weitere Modernisierung. Uns gibt es schon seit mehr als 100 Jahren, und wir mussten in unserer Geschichte auch mit anderen Veränderungen zurechtkommen: SB-Warenhäuser, Shoppingmalls, Fachhandelsketten, Fast Fashion, Marken, die selbst zu Händlern werden, und zuletzt der Onlinehandel."

Die Containerreederei Maersk zeigt, dass der kontinuierliche Wandel, den der Galeries-Lafayette-Manager beschreibt, auch andere Branchen betrifft. So werden die Transportkosten von globalen Handelshemmnissen und Ineffizienzen in der internationalen Lieferkette beeinflusst. Zudem leidet die Branche unter mangelnder Transparenz. Diese Herausforderungen sind nicht neu, wohl aber die Möglichkeiten, mit denen Maersk dank der Digitalisierung gegengesteuert hat. In Kooperation mit IBM und staatlichen Behörden hat die dänische Reederei ein Blockchain-System eingeführt, das über eine einzige zentrale Quelle einen schnellen und sicheren Zugriff auf Informationen zur gesamten Lieferkette bietet. Diese Technologie und die Fähigkeit, Sensordaten in Echtzeit zu empfangen, ermöglichen zuverlässige organisationsübergreifende Arbeitsabläufe, geringere Verwaltungskosten und bessere Risikoeinschätzungen im globalen Lieferverkehr. Durch diese Umstellung kann Maersk seine Kernkunden besser bedienen. Aber die Reederei hat sich nicht in ein zweites Google verwandelt. Sie bleibt weiterhin ein Unternehmen, das schnelle, zuverlässige und kostengünstige Liefer- und Transportdienstleistungen anbietet – nur effizienter und transparenter dank des sinnvollen Einsatzes von digitaler Technologie.

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