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Philantropie Die Welt verändern

Ebay-Gründer Pierre Omidyar hat vor über zehn Jahren eine neue Form sozialen Engagements geprägt: Seine Stiftung machte er zu einer besonders effizienten Mischung aus Investmentfirma und gemeinnütziger Spendenorganisation.
Von Pierre Omidyar
aus Harvard Business manager 11/2011
Pierre Omidyar

Pierre Omidyar

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Meine ersten Erfahrungen als Philanthrop machte ich im September 1998, als Ebay an die Börse ging. Ich hatte zwei Wochen lang die Kampagne im Vorfeld des Börsengangs begleitet, und wir waren im New Yorker Büro unserer Bank Goldman Sachs angekommen. Ich war erschöpft.

Als es dann losging, war das für uns zunächst ziemlich enttäuschend. Wir hatten immer gedacht, dass die Aktien bei einem Börsengang sofort nach Handelsbeginn gehandelt werden, doch so funktioniert das nicht. Man muss warten, bis die Banker ihre ersten Geschäfte getätigt haben. Als der Handel begann, standen wir deshalb nur auf dem Parkett herum und hatten nichts zu tun. Niemand beachtete uns. An der Wand hing eine elektronische Anzeigetafel, und nach ungefähr 45 Minuten gab uns jemand ein Zeichen: Wir sollten jetzt nach Ebay suchen. Tatsächlich sahen wir wenige Minuten später, wie unser Börsenkürzel von rechts nach links wanderte. Wir jubelten, fielen uns in die Arme und klatschten uns ab.

Wir hatten den Einstiegspreis für unsere Aktie auf 18 Dollar festgelegt. Meine Anteile waren plötzlich mehrere 100 Millionen Dollar wert. Im Laufe des Tages stieg der Aktienkurs auf fast 54 Dollar. Meine Aktien waren, ebenso wie die aller anderen Insider, für sechs Monate gesperrt, sodass dieses Vermögen zum damaligen Zeitpunkt nur auf dem Papier bestand. Doch dort betrug es mehr als eine Milliarde Dollar. Es war ein Schock und kam völlig unerwartet.

Kurze Zeit später hatte ich ein Gespräch mit meiner damaligen Verlobten und heutigen Frau Pam, was wir mit all dem Geld machen wollten. Es war mehr, als wir je brauchen würden, und dieses Vermögen hatte sich in sehr kurzer Zeit angesammelt: Zwischen der ersten Softwareversion und dem Börsengang von Ebay lagen nur drei Jahre. Deshalb hatten wir auch nicht das Gefühl, diesen Erfolg wirklich verdient zu haben - wie vielleicht jemand, der sein ganzes Leben damit verbracht hat, sich etwas aufzubauen. In unseren Augen hatten wir die Verantwortung, dafür zu sorgen, dass dieses Geld für sinnvolle Projekte genutzt wird.

Innerhalb weniger Monate hatten wir eine gemeinnützige Familienstiftung gegründet, wie es bei frischgebackenen Philanthropen üblich ist. Wir wählten einen informellen Ansatz. Ein Freund der Familie war Geschäftsführer; wir spendeten Geld an verschiedene Wohltätigkeitsprojekte. Wir waren aktiv: Wir lasen etwas in der Zeitung und beschlossen dann, Geld zu spenden. Nach einigen Jahren erkannten wir, dass es notwendig war, die Stiftung professioneller zu führen und Spenden strategischer zu verteilen. Wir stellten mehrere Führungskräfte ein, mit deren Hilfe wir herausfinden wollten, was wir von Ebay lernen konnten und wie sich dies auf Philanthropie übertragen ließ.

Viele unterscheiden nicht zwischen Wohltätigkeit und Philanthropie, doch für mich gibt es einen entscheidenden Unterschied. Wenn ich von "Wohltätigkeit" spreche, denke ich an Projekte, die unmittelbares Leid lindern. Es ist reine Großzügigkeit, getrieben von Mitleid. Dies ist ein wichtiges, aber nie endendes Engagement. Es wird immer Not und Elend auf dieser Welt geben. Wohltätigkeitsprojekte bieten Hilfe, die zum Beispiel bei Naturkatastrophen in unserer Welt dringend erforderlich ist, aber sie sind keine Hilfe zur Selbsthilfe.

Philanthropie ist weitaus mehr. Der Begriff kommt aus dem Griechischen und bedeutet "Menschenliebe". Philanthropie ist der Wunsch, das Leben der Menschheit und die Welt zu verbessern. Es geht darum, die Ursachen von Problemen zu untersuchen, um zukünftig Leid zu verhindern. Und wenn wir nachhaltige Veränderungen bewirken wollen, müssen wir alle zur Verfügung stehenden Mittel bestmöglich einsetzen.

Um die Jahrtausendwende erkannte ich, welch überaus starken sozialen Einfluss Ebay als Unternehmen hatte. Etwa 100 Millionen Nutzer waren bei Ebay registriert, und das Konzept zeigte den Menschen, dass sie einem vollkommen Fremden über das Internet vertrauen konnten - zumindest so weit, dass sie ein Geschäft mit ihm abschließen konnten. Ebay verhalf Menschen zu neuen Karrieren und Existenzen. Der Einfluss war enorm.

Und dann fragte ich mich, ob ich damals genauso erfolgreich eine gemeinnützige Organisation hätte gründen können, mit dem Ziel, binnen zehn Jahren ein vertrauenswürdiges Netzwerk von 100 Millionen Menschen aufzubauen, mit einem Startkapital von 10 000 Dollar und keinen weiteren Geldspenden. Wahrscheinlich nicht.

Ein geringer Preis

Als ich über Philanthropie nachdachte, begann ich nach Wegen zu suchen, die unglaubliche Leistungsstärke der Wirtschaft zu nutzen, um die Welt ein Stückchen besser zu machen. 2003 sprach ich zum ersten Mal mit meinen Beratern darüber. Mir wurde gesagt, dass Philanthropie ausschließlich gemeinnützigen Organisationen vorbehalten sei und dass der Fiskus strenge Regeln für derartige Organisationen vorschreibe. Insbesondere würde es für Mitarbeiter meiner gemeinnützigen Familienstiftung höchst schwierig sein, nach möglichen Projekten zu suchen, die vielleicht auf eine rentable Kapitalbeteiligung anstelle eines Zuschusses hinausliefen. Das Steuerrecht war extrem komplex, die Risiken eines potenziellen Verstoßes dagegen waren hoch.

Mir wurde dieser Aspekt sehr wichtig, und ich bat mein Team, eine Lösung zu finden, wie wir philanthropisch in Unternehmen investieren konnten. Mike Mohr, der unsere Familie schon lange als Berater unterstützt, sagte: "Es gibt eine Möglichkeit, wie ihr es machen könnt, aber du wirst eine ganze Reihe Steuervorteile verlieren." Ich fragte: "Wie viel? Nenn mir eine ungefähre Größe." Er rechnete nach: Würden wir die Gemein- und Personalkosten der Stiftung nicht mehr steuerlich geltend machen, bedeutete das zwischen ein und zwei Millionen Dollar mehr Steuern pro Jahr. Ich entschied spontan, dass dies ein Klacks war. Wenn wir 100 Millionen Dollar jedes Jahr spendeten, schienen ein bis zwei Millionen Dollar ein geringer Preis, um die Welt mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln verbessern zu können.

Aber es war nicht leicht, die richtige Organisationsstruktur zu finden. Letztlich gründeten wir eine Limited Liability Company (LLC, die amerikanische Version der Gesellschaft mit beschränkter Haftung - Anm. d. Red.) namens Omidyar Network, bei der die Mitarbeiter beschäftigt waren. So hatten sie die Freiheit, Projekte auf ihre Eignung zu prüfen, ohne darauf achten zu müssen, ob es am Ende ein gemeinnütziger Zuschuss oder eine gewinnbringende Investition sein würde. Die gemeinnützige Organisation blieb zwar laut US-Steuergesetz von der Einkommensteuer befreit, doch sie diente nur noch als eine Art Scheckheft, um Spenden zu verteilen.

Wir begaben uns auf völlig neues Terrain. Unsere Anwälte hatten so eine Struktur noch nie gesehen. Wir mussten die Verträge aller Stiftungsmitarbeiter auflösen und sie in der LLC wieder einstellen. Heute gibt es einen Begriff für Menschen, die in Projekte investieren, die sowohl gemeinnützig als auch rentabel sind: ethische Investoren. Dieser Bereich gewinnt immer mehr Aufmerksamkeit und wird immer beliebter. Doch damals gab es noch keinen Namen für unser Vorhaben.

Die richtige Unternehmensstruktur zu finden war nicht die größte Hürde. Wir kämpften auch mit kulturellen Problemen. Die Art und Weise, wie ein Programmverantwortlicher einer Stiftung potenzielle Förderprojekte prüft, unterscheidet sich stark von der eines Analysten einer Venture-Capital-Gesellschaft. Der größte Unterschied liegt in der Risikobewertung. Programmverantwortliche einer Stiftung müssen viel sicherheitsorientierter sein: Wenn eine Stiftung Geld gibt und das finanzierte Projekt dann nicht erfolgreich ist, gilt dies als großer Fehler. Die besten Risikokapitalgeber sind dagegen zufrieden, wenn zwei von zehn Investitionsentscheidungen richtig waren. Wenn sie das Risiko richtig einschätzen, erzielen sie enorme Gewinne.

Im Rahmen unserer Umstrukturierungsmaßnahmen mussten wir Mitarbeiter einstellen, die Erfahrung mit gewinnorientierten Investitionen besaßen, also der Bewertung des Managements eines Unternehmens, der Wettbewerbssituation und der Rendite. Dies führte zu weiteren Problemen. Wie war es möglich, Leiter gemeinnütziger Projekte und Analysten renditeträchtiger Investitionsmöglichkeiten in einem Team zu integrieren? Wie sollte ihre Vergütung aussehen? In den ersten Jahren haben wir nicht die passende Lösung auf diese Fragen gefunden und konnten die zwei unterschiedlichen Kulturen nicht in Einklang bringen. Es war schwierig, die Mitarbeiter des gewinnorientierten Bereichs zu motivieren und dabei die Mitarbeiter des gemeinnützigen Bereichs nicht zu demotivieren. Einige der neu eingestellten Mitarbeiter im gewinnorientierten Bereich blieben nicht lange, und die Mitarbeiter des gemeinnützigen Bereichs fühlten sich vielleicht nicht ausreichend geschätzt. Wir mussten viel lernen.

Fokus Mikrofinanzierung

Zu unseren ersten gewinnorientierten Kapitalanlagen gehörten Investitionen in Unternehmen wie Ethos Water, das mit einem Teil seiner Erlöse den Zugang zu sauberem Trinkwasser in Indien, Ostafrika und anderen Ländern der Welt verbessert, und Meetup, das Menschen mit gleichen Interessen außerhalb des Internets zusammenbringt.

Aber bald fingen wir an, große Summen in Mikrofinanzprojekte zu stecken. Zu diesem Zeitpunkt kamen die Vorteile der von uns geschaffenen hybriden Organisationsform voll zur Geltung. In den 80er und 90er Jahren gaben überwiegend spendenfinanzierte Nichtregierungsorganisationen Gelder für Mikrofinanzprojekte. Doch heute sind die größten Geldgeber in diesem Bereich gewinnorientierte Unternehmen, und wir hatten jetzt die Möglichkeit, in sie zu investieren. Die Fonds ermöglichen es den Ärmsten der Armen, sich eine Existenz aufzubauen und Bildungsangebote zu nutzen. Eine Familie kann beispielsweise einen Kredit aufnehmen, um eine Kuh anzuschaffen und Milchprodukte zu vertreiben oder um Nähzeug zu kaufen und Kleidung zu verkaufen. Mit dem Verdienst können sie dann ihre Kinder zur Schule schicken.

Seit 2004 haben wir in 28 Organisationen investiert - 15 gemeinnützige und 13 gewinnorientierte. Wir erkennen auch, dass Mikrofinanzprojekte zunehmend strenger überprüft werden, da manche Organisationen zu wenig auf Verbraucherschutz und Bildung geachtet haben. Doch es sollte in keinem Fall vergessen werden, wie viel Gutes Mikrofinanzprojekte bewirkt haben: Mehr als 150 Millionen Menschen, von denen die meisten mit weniger als einem Dollar pro Tag auskommen müssen, haben die Chance erhalten, sich eine Existenz aufzubauen, ein regelmäßiges Einkommen zu erwirtschaften und dem Teufelskreis der Armut zu entfliehen.

2007 führten wir eine grundlegend neue Unternehmensstruktur ein. Omidyar Network legte seine traditionell hierarchische Struktur ab und wurde zu einem partnerschaftlich geführten Unternehmen. Einfach ausgedrückt, entschieden wir uns dafür, weil das Unternehmen mehr wie eine Venture-Capital-Gesellschaft handelte - also sollte es auch so organisiert sein. Wir heuerten unseren allerersten Managing Partner aus Ebay-Tagen, Matt Bannick, an. Er hatte das internationale Geschäft bei Ebay aufgebaut und leitete PayPal während der Integration in den Ebay-Konzern und der raschen internationalen Expansion. In den vergangenen vier Jahren hat Matt viel geändert und ein großartiges Team aufgebaut. Heute haben wir 50 Mitarbeiter, von denen nur noch einer oder zwei aus den Tagen stammen, in denen wir als rein gemeinnützige Stiftung tätig waren. Wir konzentrierten uns darauf, herauszufinden, wie wir die Möglichkeiten sowohl unserer gewinnorientierten Sparte als auch unserer gemeinnützigen Sparte sinnvoll einsetzen können. Bis heute hat Omidyar Network Mittel in Höhe von insgesamt 442 Millionen Dollar vergeben, 239 Millionen Dollar davon für gemeinnützige Projekte und 203 Millionen Dollar für gewinnorientierte Anlagen. Mehr als 100 Millionen Dollar haben wir in den Mikrofinanzbereich investiert.

Wir beschäftigen heute mehr als zehn Mitarbeiter in Mumbai. Diese Stadt ist zu einem Schwerpunkt unserer Arbeit. Die Armut dort ist groß, doch die Stadt beherbergt auch ein enormes Potenzial an Know-how, Innovationskraft und Werten. Das Nebeneinander von verarmter Bevölkerung und gebildeten Unternehmern ist außergewöhnlich - und existiert nirgendwo sonst auf der Welt; in Mumbai nutzen wohlhabende Banker auf ihrem Weg zur Arbeit die gleichen Gehwege wie die Bettler.

Der Hauptgrund für unser Engagement in Indien ist, dass die Innovationen, die dort geschaffen werden, im Laufe der nächsten fünf bis zehn Jahre die Lebensqualität extrem armer Menschen weltweit entscheidend verbessern werden. Viele dieser Innovationen werden von Unternehmensgründern und Unternehmen kommen. Und ich freue mich, meinen bescheidenen Teil dazu beitragen zu können.

Wir haben zum Beispiel bei der Finanzierung einer Firma namens d.light geholfen, die kleine, erschwingliche Solarlampen herstellt. Viele wissen nicht, dass jede vierte Familie auf unserem Planeten kein elektrisches Licht hat. Die Alternative ist vor allem Kerosin, doch das können sich viele nicht leisten, und es ist außerdem nicht nur gesundheits-, sondern auch umweltschädlich. Wir haben außerdem eine gewinnorientierte Schulinitiative in Afrika unterstützt und kümmern uns dort auch um gesundheitliche Fragen.

Nichts unversucht lassen

Zu Beginn wurden wir für unseren hybriden Ansatz, gemeinnützige mit gewinnorientierter Arbeit zu kombinieren, kritisiert. Der wesentliche Vorwurf lautete: "Da ist jemand, der einen Großteil seines Geldes in wohltätige Projekte gesteckt hat, aber inzwischen sagt er, er investiere jetzt einen Teil davon in gewinnbringende Projekte. Vielleicht, um einfach nur noch mehr Geld zu verdienen." Unsere Kritiker glaubten, das Ganze werde zulasten der Stiftungsarbeit gehen. Ihre Sorgen wurde durch die Tatsache verstärkt, dass sich damals viele Geschäftsleute in gemeinnützigen Stiftungen engagierten. Dadurch entstanden ein kultureller Konflikt und eine gewisse Feindseligkeit. Doch dahinter steckt ein tief verwurzelter Gedanke: Geschäftsleute engagieren sich für das Gemeinwohl, weil sie in der Regel etwas "zurückgeben" wollen. Das impliziert natürlich, dass sie im Zuge ihrer Tätigkeit in der Geschäftswelt etwas "weggenommen" haben. Ich wollte diese Annahme widerlegen.

Seit wir mit unserer Arbeit begonnen haben, hat sich viel verändert, und viele der Debatten sind wieder abgeklungen. Es gibt heute jede Menge Beispiele, wie sozial engagierte Unternehmen versuchen, ihre Dienste den Ärmsten der Welt verantwortungsbewusst anzubieten. Inzwischen erkennen auch Menschen, die sich in gemeinnützigen Organisationen engagieren, dass die Wirtschaft eine wichtige Rolle in diesem Bereich spielt.

Ich denke, unsere Arbeit hat gerade erst begonnen. Ich bin jetzt 44 Jahre alt und freue mich, noch weitere 50 Jahre vor mir zu haben. In den vergangenen Jahren haben wir gelernt, dass wir die richtige Kapitalstruktur und die richtigen Führungskräfte brauchen, um bestmöglich zu agieren. Wir haben für unser Team drei Personalverantwortliche. Das ist zwar ungewöhnlich für ein gemeinnütziges Unternehmen, nicht jedoch für Venture-Capital-Firmen. Und wie die meisten VentureCapital-Firmen nehmen wir unsere Kontrollaufgabe ernst. Wir sind bei fast 50 Prozent der Organisationen in unserem Portfolio offiziell in deren Führungsgremien vertreten oder übernehmen Beratungsfunktionen.

Eine der wichtigsten Lektionen, die ich in dem vergangenen Jahrzehnt bei dieser Arbeit gelernt habe, ist, dass es möglich ist, die Welt in wirklich jedem Bereich zu verbessern: in gemeinnützigen Projekten, in der Wirtschaft oder in der Politik. Die verschiedenen Interessenvertreter sollten sich nicht bekämpfen, und es geht auch nicht darum, etwas "zurückzugeben" oder "wegzunehmen". Diese Denkweise ist veraltet. Ein wahrer Philanthrop wird keine Möglichkeit auslassen, um etwas zu bewirken. Die Wirtschaft ist in der heutigen Zeit ein wesentlicher Bestandteil dieser Gleichung, und alle Bereiche müssen zusammenarbeiten.

Service

Literatur

Peter Senge: Die notwendige Revolution: Wie Individuen und Organisationen zusammenarbeiten, um eine nachhaltige Welt zu schaffen, Carl-Auer-Verlag 2011.

HBM Online

Michael Porter: Die Neuerfindung des Kapitalismus, in: Harvard Business Manager, Februar 2011, Seite 58, Nachdrucknummer 201102058.

Max. H. Bazerman, Ann E. Tenbrunsel: Der ethische Manager, in: Harvard Business Manager, Juni 2011, Seite 48, Nachdrucknummer 201106048.

Internet

Verein für ethisch orientierte Investoren: cric-online.org

Pierre Omidyars philanthropische Investmentfirma: omidyar.com

Nachdruck

Nummer 201111090, siehe Seite 100 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Publishing

Pierre Omidyar

ist Gründer der Auktionsplattform Ebay. Sein Vermögen wird laut "Forbes" auf 6,5 Milliarden Dollar geschätzt (März 2011). 2004 gründete er Omidyar Network, 2010 die Nachrichten-Website "Honolulu Civil Beat".

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