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Diversifikation Die Vorteile schnellen Scheiterns

Drei Jahre nachdem McDonald's sich in der Hotellerie versucht hatte, war das Projekt schon wieder beendet. Doch der Fastfood-Konzern gewann aus dem Experiment wertvolle, strategisch nutzbare Erkenntnisse.
aus Harvard Business manager 11/2007

Im Jahr 1999 fasste die Hamburger-Kette McDonald's den Plan, in Europa eine Reihe von Vier-Sterne-Hotels mit angeschlossenem Fastfood-Lokal zu gründen. Den Anfang machte im Frühjahr 2001 das "Golden Arch-"Hotel am Flughafen Zürich. Nur wenige Wochen später folgte das zweite Hotel in Lully im Kanton Freiburg in der Schweiz.

Doch dabei blieb es dann auch. Die beiden Hotels wurden 2003 von der skandinavischen Hotelgruppe Rezidor SAS übernommen. Der Versuch von McDonald's, in das Hotelgeschäft einzusteigen, war gescheitert.

Diese Diversifikation war aber keineswegs eine so abstruse Idee, wie es im Nachhinein vielleicht den Anschein hat. Ich erkläre meinen MBA-Studenten und den Teilnehmern der Weiterbildungskurse für Führungskräfte immer, dass ein solches Experiment eine Art kostengünstige "Realoption" darstellt, eine Chance für innovationshungrige Unternehmen, sozusagen durch kontrolliertes Scheitern wertvolle Lektionen zu lernen.

Relativ wenige Reisende haben jemals eine Nacht in einem der "Golden Arch"-Hotels verbracht. Die Zahl derer, die überhaupt davon gehört haben, ist kaum größer. Die Herbergen waren eine Herzensangelegenheit von Urs Hammer, dem früheren Geschäftsführer von McDonald's in der Schweiz, der damit dem Wunsch der Zentrale nach mehr Innovation und Diversifikation nachkommen wollte.

Als das "Golden Arch"-Hotel am Züricher Flughafen eröffnet wurde, war es anders als alle anderen Hotels

in der Umgebung. Es wartete mit Hightech und extravagantem Innendesign auf. So schmückte das Markenzeichen von McDonald's - die goldenen Bögen - die Kopfteile der Betten. Und natürlich gehörte auch ein Fastfood-Restaurant zur Ausstattung. Es lag direkt neben der Lobby und war rund um die Uhr geöffnet (eine Rarität in der Schweiz).

Die Zimmer waren im Vergleich zu anderen Vier-Sterne-Hotels günstig. Sie hatten eine patentierte, gebogene Wand und eine zylindrische, transparente Dusche, die in das Schlafzimmer

hineinragte. Das Dekor war sparsam und sehr hell gehalten. Einer meiner Kollegen, der 2001 dort genächtigt hatte, sagte, dass das Interieur auf ihn seltsam und ungemütlich gewirkt habe. Das zweite Hotel war dem ersten sehr ähnlich.

Beide Hotels brachten nicht die gewünschten Ergebnisse. Der weltweite Konjunktureinbruch und die Aufwertung des Schweizer Franken, die dem Terrorangriff auf das World Trade Center am 11. September folgten, mögen sicherlich zum Niedergang beigetragen haben. Doch es gab auch hausgemachte Probleme - kleine und große.

Die Duschen zum Beispiel: Familien und Geschäftsreisende, die sich ein Zimmer teilten, beklagten den Mangel an Intimsphäre. (Das transparente Glas der Kabinen wurde deshalb später durch Milchglas ersetzt.) Ein anderes Problem war, dass der englische Ausdruck "Golden Arch" von den Menschen in den deutschsprachigen Ländern nicht mit der Marke McDonald's in Verbindung gebracht wurde. Schlimmer noch. Ein Berater wies darauf hin, dass das Wort "arch" im Deutschen wie die Vulgär-bezeichnung für das menschliche Hinterteil klinge.

Neben alledem war die Strategie selbst fragwürdig. Obwohl die Hotels der Restaurantkette angegliedert waren und so auf deren Kernkompetenzen wie Franchising und Immobilienmanagement zugreifen konnten, fügten sie sich nicht so recht in die Marke von McDonald's ein. Ein Finanzanalyst wurde im "Wall Street Journal" mit der Aussage zitiert, "Ich komme gerade vom Mittagessen bei McDonald's. Aber ich kann mir nicht vorstellen, auf einer Geschäftsreise in einem McDonald's-Hotel zu wohnen." Und tatsächlich beendete das Unternehmen 2003 seine Experimente, die Marke auf andere Geschäftsfelder zu übertragen, und konzentrierte sich wieder ausschließlich darauf, mehr Menschen in die McDonald's-Restaurants zu locken.

Gleichwohl hatte der McDonald'sBoard genau gewusst, was er tat, als er die Ampeln für Hammers Projekt auf Grün stellte. Die Entscheidung war ein Votum für eine Investition in bekannter Höhe mit einer ungewissen, aber möglicherweise sehr hohen Rendite gewesen. Die Diversifikation in das Hotelgeschäft hatte dem Unternehmen die Chance geboten, in eine Milliardenbranche einzusteigen.

Da Diversifikation jedoch oft scheitert oder nicht den erhofften Erfolg bringt, müssen Unternehmen sich eine Grenze für die Verluste aus einem solchen Experiment setzen und sich rechtzeitig von dem Projekt verabschieden. Genau das hat McDonald's getan. Es tätigte eine relativ kleine Investition und beschränkte das Risiko, indem es nach weniger als drei Jahren wieder ausstieg.

Da hauptsächlich in der Schweiz über die Hotels berichtet wurde und da sie unter dem Namen Golden Arch statt McDonald's liefen, vermied der Konzern zudem Schaden für die Kernmarke. Auch die Investitionen in die Immobilien waren nicht verloren: Die Hotels werden heute von Rezidor SAS Hospitality unter der Marke "Park Inn" gemanagt. Und auch wenn McDonald's nie genaue Angaben zum entstandenen Verlust gemacht hat, dürfte dieser im Verhältnis zu McDonald's sonstigen Aktivitäten gering gewesen sein.

Das Projekt half McDonald's, interessante Einsichten im Hinblick auf Diversifikation und Globalisierung zu gewinnen:

1. Selbst für Firmen mit gut gefüllten Taschen und einer millionenschweren Marke ist es nicht einfach, diesen Markennamen in einem anderen, wenn auch verwandten Bereich erfolgreich zu nutzen.

2. Es ist für Unternehmen umso schwieriger, international zu diversifizieren, je komplexer das Serviceangebot ist. Anders als ein Fastfood-Restaurant muss ein Vier-Sterne-Hotel eine Vielzahl von Kundenerwartungen erfüllen, die sich von Land zu Land sehr stark unterscheiden.

3. Der letzte Punkt ist vielleicht noch bedeutsamer. Urs Hammer war einer der erfolgreichsten Franchisenehmer bei McDonald's. Er war ein Unternehmertyp, der schon eine ganze Reihe neuer Geschäfte zum Erfolg geführt hatte. Indem der Board ihn unterstützte, bestätigte und pflegte das Unternehmen seine Innovationskultur.

Ein McDonald's-Manager sagte: "Wir probieren jedes Jahr Hunderte von neuen Dingen. Und nur wenige erweisen sich als erfolgreich. Doch diese Initiativen führen dazu, dass unser Geschäft weiter wächst und unser Schwung erhalten bleibt. Noch nicht einmal den Versuch zu wagen ist einfach keine Option." n

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