Unternehmen unterschätzen oft die Leistungen ihrer Experten - mit unangenehmen Folgen Die verkannten Spezialisten
MICHAEL J. PRIETULA ist Assistenzprofessor für Industriebetriebslehre (Schwerpunkt Informationssysteme) an der Carnegie Mellon University. HERBERT A. SIMON ist Professor für Informatik und Psychologie an der gleichen Universität. Seit über 30 Jahren beschäftigen ihn die Prozesse der Entscheidungsfindung und Problemlösung beim Einsatz von Rechnern zur Simulation menschlichen Denkens. 1978 empfing er den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften.
Tom Bennett, Eigentümer eines aufstrebenden High-Tech- Unternehmens mit derzeit 30 Millionen Dollar Umsatz, hat sich für den Gang zur Börse entschieden. Seine Zahlen stimmen, sein Produkt ist gut, aber die genauen Details seiner Strategie stehen noch nicht fest. Es ist Montag früh, vor Beginn der üblichen Mitarbeiter-Besprechung. Bennet sitzt in seinem Büro, in Gedanken an Produktimage, zugrundeliegende Technologie und Erweiterungsmöglichkeiten versunken. Da fällt sein Blick auf eine liegengebliebene Notiz vom vergangenen Freitag, und er schrickt auf. Eine seiner besten Designerinnen hat gekündigt. Sogleich beginnt er sich zu fragen, was das bedeutet. Die Stelle neu besetzen ? Oder versuchen, die Betreffende umzustimmen? Gibt es irgend jemand im Unternehmen mit ihren Fähigkeiten? Welche Fähigkeiten eigentlich? Und wie dringend ist das Unternehmen auf sie angewiesen? Kann jemand anders in der Firma ihre Aufgabe übernehmen, ohne allzu viel Geld und Zeit zu kosten? Hat Tom Bennett wirklich Grund zur Sorge? Schließlich kommen und gehen in jedem Unternehmen die Mitarbeiter. Kündigt ein wichtiger von ihnen, so bemüht sich die Unternehmensleitung eben, die Lücke zu füllen, während der normale Betrieb weiterläuft. Manche Mitarbeiter sind aber einfach wertvoller als andere. Und die durch ihr Ausscheiden entstehenden Lücken können sehr groß sein - manchmal größer, als irgend jemand vorhersah. Bennett, nun endgültig aus seinen Börsenträumereien aufgeschreckt, beginnt zu begreifen, daß er überhaupt nicht wußte, was diese Designerin eigentlich machte oder wie sie ins Beziehungsnetz des Unternehmens paßte. Ihm fällt ein, daß sie häufig die richtigen Antworten präsentiert hatte, daß sie eine Art sechsten Sinn zu besitzen schien, wenn es um neue oder knifflige Konstruktionsprobleme ging. Und wenn sie Mitarbeiterbesprechungen leitete, "war dabei etwas herausgekommen". Fast zehn Jahre gehörte sie dem Unternehmen an, ohne merklichen Aufstieg. Doch Bennett erinnert sich plötzlich auch an einige Gelegenheiten, bei denen ihre Fähigkeit, Probleme zu lösen, dem Unternehmen half, Zeit und Geld zu sparen. Einmal hatte er sie gefragt, wie sie auf die Lösung für ein besonders heikles Problem gekommen sei, und sie hatte geantwortet: "Ich kann das nicht so genau sagen, es kam mir einfach so." In der Tat, sie würde schwer zu ersetzen sein, nicht nur wegen ihres technischen Könnens, sondern auch wegen ihres intuitiven Urteils. Tom Bennett mußte sich wegen des Fortgangs dieser Expertin wirklich Sorgen machen. Doch was ist ein Experte? Wie werden Leute zu Experten? Und warum sollten Manager die Art verstehen, wie Experten denken? Wenn Sie begreifen, was Experten zu Experten macht und wie sie dazu wurden, dann wird das Ihnen helfen, sie einzusetzen und deren Leistung für Ihr Unternehmen zu würdigen. Wenn Sie die Experten bei sich herausfinden, dann werden Sie auch in der Lage sein, sie zu beurteilen, sie angemessen zu entlohnen und sie - hoffentlich - zu binden. Die Kenntnis von den Experten in Ihrer Umgebung kann Ihnen auch wertvolle Einsichten vermitteln, wie Ihr Unternehmen läuft. Fachliches Wissen kann über den Erfolg Ihres Betriebes entscheiden. Die Rufe nach herausragender Managementleistung und die Anerkennung intellektueller Fähigkeiten haben das neuerliche Interesse an der Rolle der Experten beflügelt. Viele Unternehmen prüfen inzwischen die Möglichkeiten von Expertensystemen, die das Verhalten von menschlichen Experten beim Lösen von Problemen nachahmen. Doch Fachwissen umfaßt weit mehr als die bloße Kenntnis einer Unzahl von Fakten. Fachwissen beruht auf einem tiefgreifenden Verständnis für die Probleme, die bei einer bestimmten Arbeit fortgesetzt auftreten. Es wird im Umgang mit diesen Problemen über Jahre hin aufgebaut und im Bewußtsein des Experten auf eine Weise geordnet, die es ihm ermöglicht, die Grenzen der Vernunft zu überschreiten.
Zusammenhänge
erkennen
Dem logischen Denkvermögen von uns Sterblichen sind gemeinsam drei Grenzen gesteckt, die auf dem Weg zu Sachverstand nur durch jahrelange Beschäftigung mit dem Problemfeld überwunden werden können: * Erstens ist da eine Grenze der Aufmerksamkeit. In einem bestimmten Augenblick können Sie sich nur auf ein Problem konzentrieren oder eine Entscheidung fällen. Sie können nicht das Budget überprüfen und zugleich über die Entlassung eines Mitarbeiters befinden - es sei denn, die Personalfrage hinge mit der Budgetlage zusammen. Oft wandert natürlich Ihre Aufmerksamkeit auch von einer Sache zur anderen, wenn Sie sich zum Beispiel mit einem Freund am Telephon zum Abendessen verabreden, während Sie eine Aktennotiz über die neue Parkplatzverteilung lesen. Ernsthaftere Angelegenheiten jedoch erfordern Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit. * Verbunden mit dieser geistigen Eingleisigkeit gibt es eine Begrenzung des (Kurzzeit- oder) Arbeitsgedächtnisses. Beim Problemlösen dient es Ihnen als Speicher für Informationen, die Sie über ein bestimmtes Problem besitzen, für die Rückschlüsse, die Sie ziehen, und für das Wissen, das Sie einbringen, um das Problem zu bewältigen. Wenn Sie das Budget erstellen, dienen Ihnen diverse auf dem Schreibtisch ausgebreitete Tabellen und Graphiken dazu, Ihnen rasch und gezielt die relevanten Fakten ins Arbeitsgedächtnis zurückzurufen, so daß Sie Ihre gedanklichen Kräfte aufbieten können. Das Arbeitsgedächtnis hat eine begrenzte Kapazität. Sie können nur bestimmte Brocken an Informationen - Psychologen sprechen von "Informationsblöcken" - zur gleichen Zeit in Ihrem Arbeitsgedächtnis speichern. Der Versuch, mit mehr als sieben von ihnen gleichzeitig zu jonglieren, wird Ihre Fähigkeit zu denken überstrapazieren. * Schließlich existiert eine Grenze beim Zugriff auf das Langzeitgedächtnis. Sie können nur so viel an Kenntnissen abrufen, wie Sie durch jahrelanges Lernen und Erfahrungen sammeln in Ihrem Langzeitgedächtnis gespeichert haben. In welchem Umfang Sie Dinge tatsächlich vergessen, ist ungewiß, hier aber auch nicht wichtig. Sicher ist - Sie verlieren den Zugriff auf einen Großteil des in Ihrem Langzeitgedächtnis gespeicherten Wissens, wenn Sie es nicht regelmäßig nutzen. Das ist so, als würden Sie vergessen, wo Sie auf dem Langzeitparkplatz am Flughafen Ihr Auto abgestellt haben. Sie wissen nur, daß es dort ist, aber die Suche wird schwierig, weil auf einmal alle Autos auf dem Parkplatz gleich aussehen. Stellen Sie sich dann noch vor, Ihr Auto unter Millionen von Fahrzeugen suchen zu müssen. Diese Suchfähigkeit ist aber wichtig, da ein Großteil des Problemlösens darin besteht, zum richtigen Zeitpunkt auf relevantes Wissen aus dem Langzeitgedächtnis zurückzugreifen, um es mit dem Arbeitsgedächtnis nutzen zu können. Da wir alle diesen Grenzen unterworfen sind, wie kommt es dann, daß Experten ihre Aufgaben auf einem Niveau bewältigen, das sie von ihren Kollegen unterscheidet? Oder anders: Wie schaffen die Experten es, diese Begrenzungen zu überwinden? Was zeichnete insbesondere Bennetts Designerin aus? Viele Unternehmen haben Wartungsspezialisten, die eine Störung problemlos über das Telephon diagnostizieren können. In Fertigungsbetrieben ist der Typ des altgedienten Vorarbeiters bekannt, der schon bei einem bloßen Schlendern durch die Fabrik erfaßt, ob im Produktionsablauf etwas nicht stimmt, um dann sogleich mit dem Finger auf das Problem hinzudeuten. Experten nehmen anscheinend große Mengen an Informationen schnell auf und beurteilen sie. Tatsächlich vermag der alte Fabrikhase das Umfeld nicht irgendwie schneller zu überblicken und Eindrücke schneller zu verarbeiten als jeder unerfahrene Vorarbeiter. Aber er (oder sie) hat gelernt, die Bedeutung bestimmter Abläufe oder Handlungen rascher zu registrieren. Der Vorarbeiter braucht über seine Wahrnehmung nicht lange nachzudenken, er reagiert einfach auf sie. Hat er seine Arbeit lang genug versehen, dann beginnt er zu begreifen, daß alle Probleme, die im alltäglichen Produktionsbetrieb entstehen, weder neu noch isoliert voneinander sind. Er lernt unwichtige Ablaufmuster zu ignorieren und sich auf die kritischen zu konzentrieren. Schließlich fängt er an, die wichtigen Muster zu einem Verständnisblock zusammenzufügen und diesen zu verknüpfen mit anderen Blöcken, die andere Ablaufmuster betreffen. Sobald alle Blöcke zusammengefaßt sind, werden sie als Einheit angesehen (so beanspruchen sie weniger Platz im Arbeitsgedächtnis und weniger Aufmerksamkeit). Sie aktivieren nun automatisch jeden entsprechenden Wissensblock aus dem Langzeitgedächtnis, um ihn für den Einsatz im Arbeitsgedächtnis zu nutzen. Ablaufmuster rufen Informationsblöcke auf, die ihrerseits weitere Blöcke aufrufen und so fort. Als Ganzes formt dieser reichhaltige Speicher von sich ständig verändernden Informationsblöcken unsere Datenwissensbasis. Dieser Prozeß vollzieht sich im Expertendenken auf exzessive Weise. Ein Schachgroßmeister muß beispielsweise imstande sein, rund 50 000 Spielverläufe zu speichern und wieder abzurufen. Man kann also davon ausgehen, daß Experten jeglicher Couleur derartige 50 000 Informationsblöcke benötigen. Womöglich sogar mehr. Selbstverständlich bedarf es Zeit und Mühe, um einen so umfangreichen Wissensspeicher aufzubauen - über 10 000 Spielstunden beim Schach. Forschungen haben eindeutig gezeigt, daß in den anspruchsvollsten Berufen, wie beispielsweise in der Medizin, eine rund zehnjährige ernsthafte Anstrengung erforderlich ist, bevor jemand ein Leistungsniveau erreicht, das ihn als Experten ausweist. Wieviel Zeit sollten wir da für die Heranbildung eines fachkundigen Vorarbeiters, eines Wartungsspezialisten oder einer beschlagenen Führungskraft ansetzen? In jedem Fall bildet unsere Deutung der Wissensanreicherung die Grundlage für das Verständnis zweier aufeinander bezogener Denk- (oder Argumentations-)stile, derer sich Experten bedienen: der Analyse und der Intuition. Analyse umfaßt anhaltendes, systematisches Nachdenken über eine problemgerecht lange Zeitspanne hinweg (die kann ebenso nach Minuten wie Stunden zählen); Intuition hingegen entspricht einem jederzeitigen, anscheinend weniger vorsätzlichen Denkablauf, der manchmal als Eingebung oder fachmännisches Urteil bezeichnet wird.
Experten argumentieren analytisch
Analytisches Denken assoziiert man normalerweise mit dem Lösen komplexer Probleme. Im Fall einer Wertpapieranalyse besteht es aus dem Sammeln von Informationen (etwa wie hoch das Kurs-Gewinn- Verhältnis und die Rendite ist), dem Einbringen sachdienlichen Wissens (indem etwa Branchendurchschnittswerte oder Auffälligkeiten, die man bei früheren Analysen oder Gesprächen erfahren hat, ins Gedächtnis gerufen werden), Beobachtungen der Marktsituation (liegt man über oder unter Branchendurchschnitt, läuft man konform mit sonstigen Entwicklungen) und Vorschlägen von Lösungen (spezielle, wachstumsorientierte Wiederanlagestrategien). Ein Schachmeister wird viele Züge überlegen, ehe er sich für einen entscheidet; ein Arzt kann verschiedene Untersuchungen anordnen, bevor er die endgültige Diagnose abgibt; und ein Manager kann mehrere Analysen anstellen, ehe er eine Entscheidung fällt. Analytisches Denken erfordert Zeit und einen intensiven Einsatz des geistigen Vermögens.
Experten argumentieren intuitiv
Manchmal jedoch sind Experten für genaue Beobachtungen oder sogar Lösungen gut, ohne darüber mehr als nur wenige Sekunden nachgedacht oder die Situation eingehend geprüft zu haben. Intuition ist ein Sprung, und derjenige, der springt, ist sich im allgemeinen nicht bewußt, wie er (oder sie) dazu kam. Es ist das Phänomen des "sechsten Sinnes", das Tom Bennett als Gabe bei seiner Designerin festgestellt hatte. Wie funktioniert Intuition? Lange Erfahrung führt zur Bildung von Informationsblöcken, so daß ein vertrautes Ablaufmuster, das in einer bestimmten Situation auftaucht, sofort einen denkbaren Zug (beim Schach), einen denkbaren Befund (bei der medizinischen Diagnose), einen denkbaren Fehler (bei Problemen mit der Elektronik) oder ein mögliches Risiko (bei der Geldanlage) nahelegt. Solche Assoziationen entwickeln sich im Lauf der Zeit und setzen sich fest, weil sie zur Problemlösung beitragen. Der Prozeß der Blockbildung verstärkt ihr Fortbestehen. Darum ist die Intuition von Bennetts Designerin kein magischer "sechster Sinn"; sie ist eine hochentwickelte Form des Denkens, das auf den Blockbildungsprozessen basiert, wie sie Experten in jahrelanger berufsspezifischer Erfahrung absolvieren. Intuition erwächst aus Erfahrungen, die zunächst nach einer schrittweisen Analyse verlangten. So wie ihre Erfahrung zunimmt, beginnen Experten, die Informationen zu Mustern zusammenzusetzen, unter Umgehung einzelner analytischer Schritte. Das Funktionsschema einer Werkzeugmaschine, das einen unerfahrenen Vorarbeiter verwirrt, oder das Muster im Auf und Ab der Börsennotierungen, die einem unerfahrenen Finanzanalysten undurchsichtig scheinen, führen zu Überlegungen über mögliche Ursachen, die eine weiterreichende Analyse verdienen. Tatsächlich mag der Vorarbeiter oder Analyst auf die jeweils interessierende Ursache stoßen. Tritt dasselbe Informationsmuster dann wieder auf, wird es weniger verwirrend wirken. Der Betroffene weiß nun, welche Informationen relevant sind und welche nicht. Mögliche Antworten werden aus der Erfahrung kommen, intuitiv auftauchen und dem Vorarbeiter oder Analysten arbeitsintensive und redundante Analysen ersparen. Mit der Zeit werden immer mehr Muster zu Blöcken zusammengefaßt und verknüpft, gelingen die Eingebungen besser und besser. Genauso entwickelte Bennetts Designerin ihre wertvolle Intuition. Die Fähigkeit, intuitive Antworten hervorzubringen, bedeutet natürlich nicht, daß wir Sklaven dieser Art zu denken sind. Sobald der Gegner einen Zug macht, kommen dem Schachmeister mehrere intuitive Einfälle, aber er überlegt dann weitere 15 Minuten, in denen er die Stellung prüft. Nach einem Blick auf das Röntgenbild kann der Radiologe Hypothesen über mögliche Befunde aufstellen; aber er wird sich dennoch die Akte des Patienten vornehmen oder einen Kollegen konsultieren. Die Führungskraft eines Unternehmens hat vielleicht ein Gespür für die Ursachen der unvorhergesehenen Etatabweichungen; doch er wird versuchen, diese Eingebung mittels Analyse zu bestätigen oder zu verwerfen. Zu einem Entwurf mag Bennetts Designerin schon einige Eingebungen haben; nichtsdestotrotz wird sie diese streng überprüfen. Sowohl im Forschungslabor als auch in der Praxis bringt erst die Kombination von Expertenintuition und Expertenanalyse die eigentliche Leistung der Experten zustande.
Das offene Unternehmen
Wie kann ein Verständnis für Fachverstand einem Unternehmen helfen? Was können Sie künftig mit diesem Wissen anfangen? Wir möchten Ihnen einige Vorschläge, Beobachtungen und Warnungen vermitteln. Zunächst müssen Sie entscheiden, in welchen Bereichen Ihres Unternehmens die von uns beschriebene Expertenleistung gebraucht wird. Dazu empfiehlt es sich, die Namen der Experten in Ihrem Unternehmen aufzuschreiben, um dann zu notieren, wie deren Sachkenntnis zur Leistung Ihres Unternehmens beiträgt. Dabei werden Sie einige Überraschungen erleben. Sachverstand findet man häufig auf den unteren Ebenen, bei Mitarbeitern, die Umgang mit Kunden haben (beispielsweise bei der Person, die das Kundendiensttelephon bedient) und in Positionen arbeiten, wo viele Aktivitäten zusammenlaufen (wie beim Zuständigen für das Ersatzteillager). Fachwissen hat oft einen Wert, der über die Arbeitsplatzbeschreibung weit hinausgeht, besonders in Fällen, in denen persönlicher Schwung im Spiel ist. Nehmen Sie die nicht-technischen Seiten der Arbeit eines Vorarbeiters oder eines Produktionsplaners. Beide wissen, daß sie diesen oder jenen Mitarbeiter nicht an eine bestimmte Maschine stellen dürfen, soll die Produktivität nicht leiden. Das sind die Leute, die die inneren Abläufe im Unternehmen besser kennen als Sie selbst. Es gibt jedoch einen wichtigen Unterschied zwischen einem Experten und jemandem, der einfach nur mehr weiß - etwa weil er Zugang zu umfangreicheren Informationen hat. Dieser letztere mag als Experte gelten oder sich dafür ausgeben. Aber kommt es denn allein auf bessere Informationsmöglichkeiten an und nicht auch auf den Nutzen, den einer aus diesen Informationen zieht? Die Macht, die Pseudo-Experten durch eine privilegierte Position beim Erlangen von Informationen zufällt, kann für ein Unternehmen, das sich zu stark auf diese "falschen Propheten" verläßt, kontraproduktiv sein. Wichtig ist für ein Unternehmen, daß es sich auf Fachverstand stützt. Diese Art von Wissen läßt sich jedoch nicht zum Nulltarif von einer Person auf eine andere übertragen. Jeder Plan, der das Wissen eines Experten zu einem anderen Menschen oder in eine Maschine (wie bei einem Expertensystem) transferieren soll, wird - wenn überhaupt realisierbar - viel Zeit und Geld kosten. Lehren ist eine althergebrachte Methode, Sachkenntnisse zu vermitteln, aber sie ist weder eine zeitliche Abkürzung noch ein Ersatz für Erfahrung, besonders, wenn es darum geht, intuitives Denken zu entwickeln. Die Nachwuchskraft ist nicht in der Lage, die verdeckten Hinweise oder Offenbarungen zu würdigen, die Experten im Laufe der Jahre zugefallen sind und die sie sich zu eigen gemacht haben. Außerdem sind Experten notorisch schweigsam in Hinsicht auf ihre Gaben. Heutzutage gehen mehr und mehr Unternehmen dazu über, Wissen in Expertensystemen zu horten. Während wir schnell lernen, bestimmte Kenntnisse den Maschinen einzugeben und wieder abzufragen, stehen wir weiterhin vor dem Problem herauszufinden, worin das Know-how eines menschlichen Experten eigentlich besteht. In der Sprache der künstlichen Intelligenz ist der Erwerb dieses Wissens der Engpaß. Das Denken eines menschlichen Experten nachzuvollziehen, um ein verläßliches Expertensystem zu entwickeln, ist eine ernstliche, ständig gegenwärtige Hürde, die es zu überwinden gilt. Selbst wenn sie genommen ist, besteht keine Garantie dafür, daß ein verwendbares System konstruiert werden kann. Manches Fachwissen läßt sich einfach nicht wiedergeben. Was ist in dem Fall, wo der Experte das Material erst sehen oder beschnuppern muß? Zudem gibt es den Typ des Machers, der die Sache schlicht in die Hand nimmt. Das kann ein wichtiger, doch undokumentierbarer Teil seiner (oder ihrer) Arbeit sein; der Versuch, ihn durch ein System nachzuahmen, wäre sinnlos. Denken Sie nochmal an die Schlüsselrolle eines Produktionsplaners. Ist er ein Experte, dann ist er mit den Produkten, den Ressourcen, den Maschinen und den Menschen bestens vertraut, die sie bedienen. Ein derart erfahrener Planer weiß, welche Eigenheiten die verschiedenen Faktoren haben, und kann einen Plan aufstellen, der optimalen Ausstoß und minimale Ausfallzeiten gewährleistet. Zudem ist er auch jemand, der weiß, daß die "Psychologie des Planens" ein unerläßliches Ingrediens ist - mit dem Wort eines Beobachters, er ist ein "wise old turk" (siehe Herzberg 1974). Bei ihm gibt Intuition den Ausschlag; Bücher, Vorlesungen oder Videokassetten könnten nicht wiedergeben, was dieser Experte macht. Eine langwierige Einarbeitung ist notwendig, ehe ein anderer die Fähigkeiten des Planens so reibungslos beherrschen würde. Ein Expertensystem käme gar nicht in Betracht. Zur Programmierung besser geeignet sind Arbeitsabläufe, bei denen Fachwissen im eigentlichen Sinn keine Rolle spielt; das gilt dort, wo ein getrennter Bestand an Informationen oder eine einzelne Aufgabe vorliegt. In jedem größeren Unternehmen gibt es viele dieser Informationsbündel, die in Expertensystemen gut Platz finden können (siehe Leonard-Barton/Sviokla 1989). Bei der Bewertung langjähriger Mitarbeiter und der Festlegung von Laufbahnen verhält sich das Management im Grunde häufig ambivalent. Zwar preist man die Leistung der Experten, aber gleichzeitig bringt man der Belegschaft bei, im beruflichen Aufstieg den Erfolgsmaßstab zu sehen. Die enge Verbindung zwischen Aufstieg, Erfolg und Entlohnung, die nahezu jedes Unternehmen herstellt, setzt jene Mitarbeiter unter erheblichen Druck, die sich in ihrer derzeitigen Position zu Spezialisten entwickeln möchten. Falls die Betreffenden nach einigen Jahren nicht aufgestiegen sind, werden sie so angesehen, als ob es ihnen an den nötigen Fähigkeiten dazu fehle. Obwohl der einzelne vielleicht drauf und dran ist, der beste zu werden, nimmt das Vergütungssystem davon nicht Notiz. Die Sache ist schon einigermaßen widersinnig. Denn es liegt doch im Interesse jedes Unternehmens, solche Talente zu fördern und zu halten, die für sein Überleben und seine Ertragskraft unentbehrlich sind. Doch die wenigsten Unternehmen gestalten ihre Ent- und Belohnungsysteme so, daß sie Experten erlauben, aufzusteigen und ihre Funktion beizubehalten. Es gilt Mitarbeitern die Chance einzuräumen, Meister ihres (wichtigen) Fachs zu werden, frei von dem Gefühl, daß ihre Arbeit sie in eine Sackgasse führt. In der Verantwortung des Unternehmens liegt es, die Bemühungen um Selbstqualifizierung zu unterstützen und Wege zu suchen, auf denen der Sachverstand seiner Experten noch vergrößert werden kann. Sollen sich diese bis an den Rand ihres Leistungsvermögens einsetzen, dann muß das Unternehmen für ein Umfeld sorgen, in dem diese Mitarbeiter beim Management ungezwungen Gehör finden. Schließlich sollte das Management wachen Auges die Möglichkeiten verfolgen, Teile des Fachwissens zu automatisieren, um so seine größere Verbreitung in der gesamten Belegschaft zu erreichen. Alle Unternehmen, große wie kleine, sind auf Produkt- und/oder Verfahrensinnovation angewiesen. Innovative Ideen stammen zumeist von Experten. Zu ihrem Kreis zählen nicht nur die Ingenieure, die Wissenschaftler und sonstigen Spezialisten in der betrieblichen Hierarchie; in unterschiedlichen Spielarten existiert Fachwissen im Unternehmen vielfach in den abgelegensten Abteilungen und auf niedrigsten Rangstufen. Innovation kommt von jenen Mitarbeitern, die bei ihrer Arbeit umfangreiche Erfahrungen und Kenntnisse erworben haben, die die Intuition, die Fähigkeit und das Verlangen besitzen, ihre Aufgaben aus unterschiedlichem Blickwinkel zu sehen. Um den Prozeß der Erneuerung zu fördern, müssen Unternehmen den Experten gestatten, an ihrer jeweiligen Aufgabe zu bleiben. Literatur Frederick Herzberg: The Wise Old Turk, in: Harvard Business Review, 5/1974, Dorothy Leonard-Barton,John J. Sviokla: Expertensysteme setzen sich durch, in: HARVARDmanager, 1/1989. Copyright: © 1989 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 1,Januar/ Februar 1989, unter dem Titel "The Experts in Your Midst"; Übersetzung: Henriette Holtz.
