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Umsteiger Die trauen sich was

Die bisherige Lebensplanung aufzugeben und eine neue, unsichere Karriere zu starten ist nicht jedermanns Sache. Die fünf Menschen, die wir Ihnen auf den folgenden Seiten vorstellen, haben den Schritt ins Ungewisse gewagt - nicht alle ganz freiwillig, aber alle mit großer Leidenschaft, Mut und der Gewissheit, das Richtige zu tun.
aus Harvard Business manager 3/2010

Protokolle: Britta Domke, Lothar Kuhn

Der Entwickler

Boris Grundl (44) ist querschnittsgelähmt - und vielleicht gerade deshalb ein gefragter Managementcoach und Redner.

Ich habe mich in meinem Leben gleich zweimal neu erfinden müssen. Das erste Mal nach meinen Unfall: Ich war Mitte 20, ehrgeiziger Sportstudent, erfolgreicher Tennisspieler, begeisterter Trainer. Ich reiste mit einem Freund durch Mexiko, wir badeten in einem See im Dschungel, ich sprang von einem Felsen - und als mich mein Freund im letzten Moment aus dem Wasser zog, wusste ich sofort: Ich bin gelähmt. Seitdem kann ich 90 Prozent meiner Muskulatur nicht mehr bewegen. Mein bisheriges Leben war vorbei, all meine Pläne hatten sich erledigt.

Stattdessen Krankenhaus, Rehabilitationsmaßnahmen, der Rollstuhl. Anfangs benötigte ich 20 Minuten, um einen Socken anzuziehen. Ich musste lernen, meine eingeschränkte Mobilität zu akzeptieren. Ich habe dann die Energie, die ich zuvor in den Sport gesteckt hatte, auf mein Denken gelenkt. Was blieb mir auch übrig. Es war eine Reise in mich selbst. Ich musste mit meiner Behinderung so gut wie möglich zurechtkommen.

Doch das war ein langer Prozess. Ich lebte zwei Jahre von Sozialhilfe. Irgendwann habe ich begriffen, dass ich mich auf die 10 Prozent meines Körpers konzentrieren muss, die ich noch bewegen kann, und mich nicht mit den 90 Prozent beschäftigen, die gelähmt sind. Dann beendete ich an der Kölner Sporthochschule als erster Rollstuhlfahrer ein Studium, spielte Rollstuhl-Rugby bei den Paralympics und arbeitete als Handelsvertreter für einen Rollstuhlhersteller. Heute schaffe ich es, meine Socken in zwei Minuten anzuziehen, ich fahre Auto, habe eine Frau und zwei Kinder.

Das zweite Mal neu erfinden musste ich mich, als es mit meiner Karriere als Manager nicht mehr weiterging. Ich hatte mich im Vertrieb allmählich nach oben gearbeitet, trotz meiner körperlichen Einschränkungen. Das war nicht leicht gewesen, denn während meine Kollegen drei Kunden besuchten, schaffte ich in derselben Zeit nur einen. Also musste ich bei jedem einzelnen Besuch mehr bewirken, Qualität statt Quantität zählte. Ich habe schnell Karriere gemacht, wurde Produktmanager, später Marketing- und Vertriebsdirektor in einem Konzern.

Besonders viel Spaß machte es mir in dieser Zeit, Kollegen und Mitarbeiter weiterzuentwickeln, ihr volles Potenzial herauszukitzeln. Mich hat immer mehr interessiert, was in einem Menschen steckt, was noch aus ihm werden könnte. Dann kam ein neuer Europa-Chef in das Unternehmen, der andere Werte hatte als ich. Ich hätte versuchen können, ihn abzusägen, ich hätte mich anpassen können oder ich hätte gehen können - alle drei Alternativen waren möglich. Ich bin gegangen und habe mich als Coach selbstständig gemacht, um das zu tun, was mir am wichtigsten ist: andere zu fördern und weiterzubringen. Heute halte ich Vorträge vor Tausenden Menschen, und viele bekannte Unternehmen zählen zu meinen Kunden.

Auch wenn beide Neuerfindungen völlig verschieden wirken, so gab es doch eine wichtige Gemeinsamkeit. Jedes Mal kam eine Veränderung von außen, die mich zwang, herauszufinden, was eigentlich meine Daseinsberechtigung ist. Bis ich diese Frage beantworten konnte, musste ich mir darüber klar werden: Wo stehe ich? Was kann ich? Das hat eine intellektuelle Seite, aber auch eine emotionale. Wir alle verstehen uns lieber als leistungsstark und souverän; mit unseren Schwächen, unserer Verletzlichkeit wollen wir uns nicht auseinandersetzen. Es braucht Zeit, sich einzugestehen: Ich leide, ich kann so wie bisher nicht weitermachen.

Die meisten weichen diesem Eingeständnis mit Aktionismus aus und hängen an ihrem Selbstbild vom starken Macher. Eine wichtige Frage in einer Krisensituation lautet: Was ist das Hilfreiche an meiner Lage? Auch wenn die erste spontane Antwort meist schlicht "Nichts!" lautet, sollten Sie sich immer wieder fragen, was das Hilfreiche für Sie sein könnte. Und: Wie kann ich von Nutzen für andere sein?

Glauben Sie mir: Als ich nach meinem Unfall im Krankenhaus lag, wusste ich auch erst einmal keine Antwort. Ich habe Zeit gebraucht, habe mir Mentoren gesucht und mich mit viel Disziplin auf den nächsten kleinen Schritt konzentriert, der mich weiterbringt - nicht auf irgendeine Vision oder ein hehres Ziel.

Boris Grundl war Sportstudent, als er beim Baden verunglückte. Seitdem sitzt er im Rollstuhl und hat erst als Manager, später als Coach Karriere gemacht.

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Die Retterin

Elke Ruchatz (56) wollte nicht mitansehen, wie ihr Arbeitgeber in die Insolvenz ging. Deshalb kaufte sie die marode Werft kurzerhand selbst.

Eigentlich hatte ich damals ja schon ein anderes Jobangebot, in der Nähe von Berlin. Der Vertrag war bereits unterschriftsfertig. Aber ich habe mein halbes Arbeitsleben auf der Werft in Eisenhüttenstadt verbracht; das gibt man nicht einfach so auf. Heute gehört die Neue Oderwerft mir. Vermutlich werde ich deshalb bis an mein Lebensende verschuldet sein. Aber ich habe den Betrieb gerettet, beschäftige heute 37 Mitarbeiter und habe einige junge Leute ausgebildet - das ist schon ein schönes Gefühl.

In den Jahren nach der Wende war die Werft immer weiter heruntergewirtschaftet worden. Die Manager waren bei der Treuhand angestellt und standen nicht direkt in der Verantwortung. Da hat man sich Aufträge er-kauft, mit Preisen, die niemals kostendeckend sein konnten. Als kaufmännische Mitarbeiterin war ich damals für die Angebotserstellung und Finanzbuchhaltung zuständig. Wie es um die Werft stand, wusste ich deshalb schon, bevor die Löhne ausblieben. Als die Insolvenz im Jahr 1999 nicht mehr abzuwenden war, habe ich mich natürlich nach einer neuen Stelle umgesehen.

Aber dann trat der Insolvenzverwalter an mich heran und fragte, ob ich mir die Übernahme des Betriebs zutraue. Vier Wochen habe ich überlegt. Das war eine große Entscheidung für mich; ich bin ja alleinstehend, habe zwei Kinder. Aber ich habe eine Überlebenschance für den Standort gesehen. Und ich war bereit, Verantwortung zu übernehmen, mich finanziell ins Risiko zu begeben. Also habe ich gesagt: Ich mache das.

Erfahrung als Unternehmerin hatte ich nicht. Ich wusste zwar, wie ein Unternehmen funktioniert, kannte die Werft, ihre Kunden und Lieferanten. Aber an vorderster Front hatte ich bislang nie gestanden. Am schwierigsten waren die Verhandlungen mit den Banken. Die waren anfangs recht skeptisch, auch weil ich mich als Frau in einer Männerbranche bewege. Letztlich habe ich aber eine Bank gefunden, die den Neustart der Werft mitfinanziert, und eine andere für die Bürgschaften.

Angefangen habe ich mit 13 Mitarbeitern - nicht viel im Vergleich zu den 460 Leuten, die hier zur Zeit der Wende arbeiteten. Zum Glück standen alle Mitarbeiter voll hinter mir. Die meisten haben hier schon gelernt. Ohne deren Unterstützung hätte ich das kaum geschafft. Aber mir war immer klar, dass ich als Chefin den kollegialen Umgang von früher nicht mehr beibehalten kann. Schließlich hatten wir anfangs auch schwere Jahre. 2001 gab es eine Zeit, in der wir über betriebsbedingte Kündigungen sprechen mussten. Das konnte ich nur schwer verarbeiten; ich kenne eben auch die Seite der Arbeitnehmer. Aber es gehört halt zum Unternehmertum dazu, auch mal eine Abmahnung oder Kündigung auszusprechen.

Um die Arbeitsplätze zu sichern, habe ich immer versucht, nicht über unsere Verhältnisse zu leben. Lief es mal richtig gut und blieben ein paar Euro übrig, bin ich nicht überschwenglich geworden, sondern habe versucht, eine Rücklage anzusparen, damit wir nicht beim kleinsten Wind aus der Bahn geworfen werden. Weil wir fast ausschließlich für Wasser- und Schifffahrtsämter arbeiten - etwa bei Reparaturen oder dem Bau von Spezialschiffen -, hat uns die Wirtschaftskrise zum Glück nicht so stark getroffen wie andere Werften.

Mit Auftragsflauten habe ich inzwischen gelernt umzugehen. Nur weil ich nicht weiß, was in vier Wochen sein wird, wachsen mir keine grauen Haare mehr. Als Frau im Schiffsbau musste ich mir ein dickes Fell zulegen. Das hilft im Umgang mit Arbeitern wie mit Bankern.

Elke Ruchatz

arbeitete früher als Angestellte der Oderwerft in Eisenhüttenstadt. Inzwischen heißt das Unternehmen Neue Oderwerft - und gehört ihr.

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Der Helfer

Stefan Knüppel (49) schlug eine Karriere im Handel aus - und fördert heute mit Mikrokrediten Unternehmer in Entwicklungsländern.

Ich bin als 17-Jähriger mit einem Chor nach Kenia gereist und habe dort erlebt, in welchem Elend viele Menschen in Afrika leben müssen. Da begriff ich zum ersten Mal, dass meine eigenen Probleme gar nicht so wichtig waren, wie ich immer geglaubt hatte. Ich wollte den Menschen in den Elendsvierteln von Nairobi, der Hauptstadt Kenias, helfen. Damals war ich aber noch nicht so weit, mir fehlte die Reife. Ich studierte erst einmal Wirtschaftswissenschaften und stieg in den Betrieb meiner Eltern ein. Mitte der 90er Jahre fing ich bei der EK Service Group in Bielefeld an, einem Großhändler mit über einer Milliarde Umsatz. Dort schaffte ich es bis in den Vorstand, war viel unterwegs und hatte einen über Monate ausgebuchten Terminplan.

2002 hatte ich dann ein Schlüsselerlebnis. Ein Headhunter rief bei mir an und bot mir einen attraktiven Posten bei einem sehr großen Handelskonzern an. Ich fühlte mich geschmeichelt und führte mehrere Gespräche wegen dieses Jobs. Doch irgendwann merkte ich: Ich will das alles nicht mehr. Ich bin dann zu meinem Aufsichtsrat gegangen und habe ihm gesagt, dass ich meinen Vertrag auslaufen lassen möchte. Der Aufsichtsrat wollte mich halten und hat mir ein Sabbatjahr angeboten. Doch ich hatte mich bereits anders entschieden - auch wenn mir das alles nicht so leichtgefallen ist, wie es sich jetzt vielleicht liest. Mir war klar, dass ich mein gutes Einkommen und damit viel Sicherheit verlieren würde. Was würde aus meinen Hobbys? Die Sorge um meine wirtschaftliche Zukunft - und die meiner Familie - war durchaus eine Art Treibsand, der meine Entscheidung verlangsamt hat.

Ich habe mich schließlich gefragt: Was ist das Schlimmste, was passieren kann? Dass ich keinen Job mehr habe. Aber meine Fähigkeiten, meine Qualitäten kann mir niemand nehmen. Mit ihrer Hilfe würde ich schon wieder etwas finden oder aufbauen können. Das ist auch jetzt meine Botschaft in der Wirtschaftskrise an jeden, der glaubt, es geht überhaupt nicht mehr weiter.

Ich habe den Schnitt gemacht und meinen Vorstandsposten verlassen. Anschließend bin ich mit meiner Frau und unseren Kindern ein halbes Jahr durch Südostasien gereist. Dort schaute ich mir Entwicklungsprojekte an. Zurück in Deutschland, übernahm ich die Leitung von Opportunity International Deutschland. Die Hilfsorganisation vergibt Mikrokredite an Menschen in Entwicklungsländern, die niemals Geld von einer normalen Bank erhalten würden. Mit dem Kredit können sich die Menschen eine Existenz aufbauen: Sie eröffnen einen kleinen Fischladen, kaufen eine Nähmaschine oder gründen eine Garküche. Zudem vermitteln wir ihnen kaufmännisches Wissen und betreiben Gesundheitsaufklärung. Mir gefällt an diesem Ansatz, dass wir armen Menschen helfen, Unternehmer zu werden. Ich habe selbst so eine Art Unternehmer-Gen.

Ich mache das jetzt seit fünf Jahren und möchte nicht zurück in die Privatwirtschaft. Ich vermisse nicht die durchgeplanten Jahre in meinem alten Job, ich stehe hier im Türrahmen und kann viel unmittelbarer entscheiden. Der größte Gewinn für mich ist aber, wenn eine Frau in Afrika, die einen Kredit über 183 Euro von uns erhalten hat, mir ihre Lebensgeschichte erzählt und stolz berichtet, was sie alles erreicht hat. Das elektrisiert mich und gibt mir Energie, um weiterzumachen.

Stefan Knüppel

hilft Menschen in Entwicklungsländern, wie hier einem Handwerker in Indonesien, eine eigene Existenz aufzubauen.

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Der Aussteiger

Patrick Nordström (45) hängte nach einer beruflichen und privaten Krise seinen Beraterjob an den Nagel, um ein Schloss in Irland zu restaurieren. Heute empfängt er in Blackwater Castle zahlende Gäste.

Wenn ich in den frühen Morgenstunden mit einer Tasse Kaffee auf der Terrasse von Blackwater Castle sitze, den Vögeln zuhöre und hinaus auf den Fluss und das Tal schaue, dann fühle ich mich sehr privilegiert. Seit ich hier in Irland bin, erfahre ich eine ganz neue Lebensqualität, die ich nicht mehr missen möchte. Vor allem nehme ich mir viel mehr Zeit für meine Familie und mich selbst.

Das war nicht immer so. Früher war ich ein Workaholic. Während meiner Zeit als selbstständiger Berater für Krisenmanagement war ich morgens um halb sechs bei der Arbeit und bin in der Regel bis zehn Uhr abends geblieben - oft auch am Wochenende. Damals war ich der Überzeugung, dass ich das alles zum Wohle meiner Familie mache, um ihr einen entsprechenden Lebensstandard ermöglichen zu können. Leider ist dadurch meine erste Ehe zerbrochen.

Dann habe ich auch noch den Fehler begangen, einen Partner in meine Beratung zu holen, der sich später als kriminell erwies. 2003 standen plötzlich Gläubiger vor meiner Tür und wollten Geld von mir, das mein Partner veruntreut hatte. Als der Insolvenzverwalter entschied, die Firma abzuwickeln, war ich wie vom Donner gerührt. Ein paar Jahre zuvor war mein Vater gestorben und hatte der Familie ein altes Schloss in Irland hinterlassen, das er restaurieren und öffentlich zugänglich machen wollte. Natürlich hätten wir es auch verkaufen können. Aber in den Monaten nach meiner Insolvenz ist in mir der Plan gereift, dieses offene Kapitel zu Ende zu schreiben.

Die wichtigsten Entscheidungen meines Lebens waren ohnehin nie von Geld beeinflusst. Ich bin ein leidenschaftlicher Mensch und wusste, dass hier eine Aufgabe auf mich wartet, der ich mich voll und ganz hingeben kann. Meine Kunden und Geschäftspartner haben meinen Abschied weitgehend kommentarlos hingenommen. Es gab nur wenige Reaktionen, und die Lücke im Markt wurde sehr schnell von Mitbewerbern geschlossen. Ein Grund mehr, warum mich nichts mehr hielt.

So habe ich meine Zelte in Köln abgebrochen und bin nach Irland gezogen, um in Blackwater Castle ein Gästehaus zu eröffnen. Natürlich habe ich einen Businessplan geschrieben - wenn ich etwas angehe, dann hundertprozentig. Als ehemaliger Effizienzfinder weiß ich, wie wichtig es ist, zuerst das Ziel zu definieren. Erfahrungen in Hotellerie und Eventmanagement hatte ich zwar keine, aber wenn andere so etwas lernen können, kann ich das auch. Also habe ich mich in Eigenregie zum Experten ausgebildet. Ende 2004 war auch das Schloss so weit hergerichtet, dass wir Eröffnung feiern konnten.

Heute richten Universitäten bei uns Seminare aus, feiern Brautpaare individuell gestaltete Hochzeiten und starten Motorradfahrer zu Touren durch Südirland. Sogar Michael Jackson war einmal hier: 2006 machte er mit seinen Kindern ein paar Tage Urlaub bei uns.

Dass ich heute nicht mehr so viel verdiene wie früher, spielt keine Rolle. In meinem Leben gibt es jetzt eine neue Wertigkeit, die nicht in Geld zu messen ist. In Irland habe ich in der Kürze der Zeit mehr Freunde gefunden als in all den Jahren in Deutschland. Ich habe ein besseres Verhältnis zu meinen Kindern aus erster Ehe, eine fantastische neue Ehefrau und eine weitere Tochter. Und ich kann viel eigenständiger wirken als früher.

Die meisten Menschen sehen nur die Probleme, wenn sie über einen Neustart nachdenken. Dabei liegen die eigentlichen Hindernisse in einem selbst: Hemmungen zu überwinden und den ersten Schritt zu gehen erfordert viel Mut. Alles andere sind alltägliche Herausforderungen. Aber es lohnt sich, seiner Leidenschaft zu folgen. Denn einen Beruf zu haben, zu dem man schon morgens nicht gern hingehen mag, ist nur eine Verschwendung von Lebensqualität.

Patrick Nordström

war bis 2004 Berater für Krisenmanagement. Heute betreibt er ein Gästehaus und Veranstaltungszentrum in einem Schloss in Irland.

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Die Überläuferin

Gunda Röstel (48) war einmal eine bekannte Politikerin. Heute arbeitet sie als Geschäftsführerin - und ist froh, nicht mehr alles diskutieren zu müssen.

Am vergangenen Sonntag habe ich mit meinen Kindern wieder über die Jahre gesprochen, als ich auch zu Hause ständig erreichbar sein musste. "Weißt du noch, wie damals am Wochenende immer dein Handy geklingelt hat?", haben sie mich an die hektische Zeit in der Politik erinnert. Damals, zwischen 1996 und 2000, war ich gemeinsam mit Jürgen Trittin und später Antje Radcke Vorstandssprecherin der Grünen. Wenn ich heute nach Hause komme, kann ich mir Zeit für meine Familie nehmen und genieße das sehr.

Das heißt nicht, dass mein Arbeitspensum geringer wäre. Als kaufmännische Geschäftsführerin der Stadtentwässerung Dresden muss ich genauso Verantwortung tragen wie früher. Aber ich bin weniger auf der Hut, was ich sagen darf oder was mein Gegenüber wirklich gemeint haben könnte. Zudem sind die Entscheidungsprozesse kürzer und angenehmer. Ein Unternehmen ist nun mal keine demokratische Veranstaltung. Am Ende liegt die Entscheidung bei mir.

Als ich damals nach mehreren verlorenen Wahlen meinen Ausstieg aus Amt und Politik verkündet habe, war das wie eine öffentliche Bewerbung. Als Ex-Politiker bekommt man eine Menge Stellenangebote aus den unterschiedlichsten Bereichen - in meinem Fall hatten gut 70 Prozent davon irgendetwas mit Lobbyarbeit zu tun. Aber darauf wollte ich mich nicht beschränken. Mein alter Beruf als Schulleiterin kam auch nicht mehr infrage. Also habe ich mich mit Freunden und Kollegen beraten, überlegt, was ich kann und will - und entdeckt, dass ich große Lust hatte, inhaltlich wieder tiefer in ein Thema einzusteigen. Eine verantwortliche Position in der freien Wirtschaft sollte es sein. Mit diesem Filter im Kopf schrumpfte die Zahl der Angebote schon deutlich.

Letztlich war es der damalige Wirtschaftsminister Werner Müller, der mich auf Gelsenwasser brachte, ein großes Wasserdienstleistungsunternehmen, bei dem ich dann als Managerin für Projektentwicklung eingestiegen bin. Wasser ist ein schönes Thema, mit dem ich mich gut identifizieren kann. Und das Unternehmen hat mir die Chance gegeben, mich intensiv in die Materie einzuarbeiten. Drei, vier Monate lang bin ich durch den Konzern gewandert, war in Gelsenkirchen, Magdeburg, München, Düsseldorf und Hannover. Wenn ich an meine ersten Tage bei den Stadtwerken Magdeburg zurückdenke ... das war richtig klasse! Da bin ich mit dem Abteilungsleiter durch die Rohre gekrochen, und er hat mir voller Stolz die erste Schweißnaht aus seiner Lehrlingszeit gezeigt. Von solchen Detailkenntnissen profitiere ich noch heute.

Seit 2004 bin ich zusätzlich Geschäftsführerin der Stadtentwässerung Dresden, einer Tochter von Gelsenwasser. Hier gefällt mir besonders, dass ich auch jenseits des Unternehmens etwas bewegen kann. Der Kontakt zur lokalen Politik ist eng; man kennt sich, man spricht miteinander, trifft sich auf Veranstaltungen. Mein Engagement endet also nicht am Tor der Kläranlage.

Es ist sicher nicht einfach, als Politiker eine Position in der Wirtschaft zu finden, in der man nicht nur Befehlsempfänger ist, sondern selbst Ideen entwickeln und umsetzen kann. Deshalb hatte ich mit Gelsenwasser außerordentliches Glück. Das hat auch mit den Menschen zu tun, die hier arbeiten. Sie haben mich, die Nudel aus der Politik, offen und neugierig aufgenommen. Ständige Konkurrenzkämpfe, wie ich sie aus der Politik kenne, gibt es hier zum Glück nicht.

Gunda Röstel

war bis März 2000 Parteivorsitzende von Bündnis 90/Die Grünen. Heute leitet sie die Stadtentwässerung Dresden.

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