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Karriere Die Stunde des Zahlmeisters

Bis in die späten 90er Jahre gab in vielen Vorständen der Vorsitzende den Ton an. Nun gewinnt eine zweite Person immer mehr Macht und Einfluss: der Finanzchef.
aus Harvard Business manager 3/2005

In den 90er Jahren schlug die Stunde von Managementstars wie Ron Sommer. Sie bestimmten das Schicksal der Unternehmen, deren Leitung ihnen anvertraut war. Um manche Manager entstand ein regelrechter Kult - bis zur kalten Dusche im neuen Jahrtausend. In den Unternehmen begann ein Umdenken in Bezug auf die Rolle des Vorstands.

So beobachten wir seit einigen Jahren einen Trend zu einer ausgewogenen Zusammensetzung der Führungsteams. Mit dem Ergebnis, dass die Position des Finanzchefs (CFO) gestärkt wird. Diese Veränderung ist auch äußerlich sichtbar. Auf Hauptversammlungen, Bilanzpressekonferenzen und Investorentreffen großer Unternehmen räumen Vorsitzende des Vorstands oder der Geschäftsführung dem Kollegen aus dem Finanzressort immer mehr Redezeit ein. Viele öffentliche Auftritte bestreiten die Zahlenmanager sogar zunehmend allein.

In unserer Beratungs- und Forschungsarbeit mit Unternehmen stellen wir fest, dass ein neuer Typus von CFO verlangt wird. Um herauszufinden, welche Aufgaben die Finanzmanager der Zukunft bewältigen müssen und welche zusätzlichen Kompetenzen dafür nötig sind, haben wir 40 Finanzchefs großer Firmen in persönlichen Gesprächen um ihre Einschätzung gebeten. 15 unserer Gesprächspartner stammten aus Dax-30-Unternehmen. Hinzu kamen die CFOs namhafter M-Dax-Unternehmen und großer privater Mittelständler sowie der Finanzchef einer großen Behörde. Die Ergebnisse dieser Gespräche haben wir anschließend verglichen mit theoretischen Überlegungen des Controlling-Lehrstuhls an der WHU- Otto-Beisheim-Hochschule und den Ergebnissen aus Kompetenz- und Potenzialbeurteilung von über 100 CFOs, so genannten Management Appraisals.

Die Untersuchung ergab ein stark gewandeltes Berufsbild, dessen Inhalt sowohl für die angehenden Finanzmanager als auch für die Personalentwicklung der jeweiligen Unternehmen wichtig ist. Bis in die 90er Jahre war der Finanzmanager oft ein monothematisch gebildeter Experte, der sich auf die interne Abwicklung der Finanzaufgaben beschränkte. Der CFO der Zukunft braucht jedoch neben seinem Fachwissen Kommunikationsfähigkeiten, Führungserfahrung, unternehmerische Qualitäten und eine starke Persönlichkeit.

Wissen mehren

Wer als Finanzexperte an die Spitze will, muss alle kaufmännischen Bereiche wie Rechnungswesen, Controlling und Finanzierung theoretisch und praktisch beherrschen. Schon heute kennt sich mehr als ein Drittel aller CFOs in den drei unterschiedlichen Finanzressorts aus, mehr als die Hälfte in zweien. Außerdem muss das Wissensrepertoire laufend erweitert werden. Dazu kommen nicht nur nationale, sondern auch internationale Vorschriften - etwa die Inhalte und Konsequenzen des Sarbanes Oxley Act.

Denn die Beschäftigung mit Corporate Governance wird immer wichtiger. Der CFO muss sich darum kümmern, dass alle notwendigen Prozesse und Systeme aufgebaut werden, damit eine Corporate Governance nach neuestem Stand überhaupt möglich ist. Vor allem muss der Finanzchef darauf achten, dass bei der Vorgabe von Regeln und Prozessen genügend unternehmerische Freiheit erhalten bleibt.

Neben dem Fachwissen brauchen die Finanzchefs operative Managementerfahrung etwa im Vertrieb oder in der Leitung einer Ländergesellschaft, denn als CFO gehört diese Art der Arbeit zum täglichen Brot. Heute werden Finanzvorstände daran gemessen, inwieweit von ihnen konzipierte Maßnahmen das Unternehmensergebnis verbessert haben. So soll der Finanzchef nicht nur Kosten senken, sondern auch neue Marktpotenziale erarbeiten und erschließen.

Kontakte knüpfen

Der Finanzvorstand eines Dax-30-Unternehmens verbringt mehr als 30 Prozent seiner Arbeitszeit damit,

Analysten und Investoren Strategie und Ziele seines Unternehmens zu vermitteln, Fragen zu beantworten und Vertrauen aufzubauen. Ein Spitzenwert. Durchschnittlich brauchen die von uns befragten Finanzchefs der Dax-Unternehmen 15 Prozent ihrer Zeit für Investor Relations. 90 Prozent unserer Gesprächspartner glauben, dass die Fähigkeit, das Unternehmen und seine Entwicklung in der Öffentlichkeit repräsentieren zu können, künftig noch wichtiger wird. Der CFO muss das Unternehmen nach außen so darstellen, dass er nachhaltig Vertrauen aufbauen kann. Dies bedeutet steigende Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit, aber auch an die Persönlichkeit zukünftiger Finanzmanager. Introvertierte Zahlenmenschen werden diesen Anspruch kaum erfüllen können.

Stärke zeigen

Durch die zunehmende Internationalisierung und die wachsende Geschwindigkeit von Veränderungen entstehen Aufgaben, die sich nur noch mit einem Stab hoch qualifizierter Mitarbeiter lösen lassen. 90 Prozent aller Interviewpartner sind sich einig, dass der CFO hohe Führungskompetenz braucht. Die Fachaufgaben werden ständig komplexer, sodass sich der CFO auf die Führung eines Teams von mitunter sehr eigenwilligen Spezialisten konzentrieren muss. Auch die Fähigkeit, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen und sich um deren Weiterentwicklung zu kümmern, wird immer wichtiger.

Doch nicht nur im eigenen Ressort, auch gegenüber dem Gesamtunternehmen muss der CFO richtungweisend wirken. Besonders deutlich wird dies bei Unternehmen, die zu Private- Equity-Investoren wie Investcorp oder BC Partners gehören. Diese Eigentümer erwarten vom Finanzchef, dass er die gesamte Ausrichtung des Unternehmens Cashflow-orientiert verändert und werttreibende Projekte voranbringt. Mehr als 80 Prozent der von uns befragten CFOs erklären, dass sie sich immer stärker in unternehmensweiten Change-Management-Projekten engagieren.

Impulse geben

Märkte ändern sich, Kunden entwickeln neue Bedürfnisse, Wettbewerber neue Produkte und Strategien: Veränderung bestimmt den Alltag. Wir stellen zunehmend fest, dass vom CFO unternehmerische Initiative erwartet wird. Wenn aus seiner Sicht Veränderungen nötig sind, soll er auch entsprechende Vorschläge und Maßnahmen ausarbeiten sowie die Anpassung der entsprechenden Prozesse und Strukturen einleiten.

Die Aufgabe des CFO geht also weit über das Bereitstellen und Analysieren von Zahlen hinaus. Er muss Hintergrundinformationen aus dem gesamten Unternehmen sammeln, aufbereiten und seine Erkenntnisse in den Entscheidungsprozess einbringen. Er muss darüber hinaus die Wertschöpfungskette seines Unternehmens verstehen und transparent machen. Das beginnt mit seiner Beteiligung an der strategischen Planung, die er in vielen Fällen entscheidend vorantreiben und anschließend umsetzen muss. Konflikte mit seinen Kollegen im Führungsteam gehören zum Job.

Grenzen setzen

Vor einigen Jahren wollte der Vorstand eines Automobilzulieferers in

Südamerika investieren. Der CFO stemmte sich vehement gegen diesen Plan. Er bewies anhand von Vergangenheitsdaten und Prognosen, dass keine ausreichenden Gewinnpotenziale existierten. Er kämpfte gegen den aus seiner Sicht falschen Expansionsplan und warb in Vorstand und Aufsichtsrat um Unterstützung.

Dieses Beispiel zeigt eine neue Qualität im Verhältnis des CEO zum CFO. Über 90 Prozent aller befragten Finanzmanager bestätigen, dass der CFO in einer herausragenden Position innerhalb des Führungsteams wirkt. Er wird zum Sparringspartner des CEO und zum Advocatus Diaboli. Wie das Zusammenspiel zwischen CEO und CFO ideal funktioniert, hängt allerdings stark vom Selbstverständnis des CEO ab. Bei unseren Gesprächen mit den Finanzvorständen der Dax-30-Unternehmen fanden wir zwei Extreme.

Der CEO als Unternehmer, der CFO als Berater. Der CEO agiert mit gestalterischer, intuitiver Kraft. Um diese Kompetenz auszubalancieren, braucht er einen CFO, der Chancen und Risiken rational bewertet und für fundierte Analysen sorgt, die belegen, dass das Ziel auch realistisch ist. Zusätzlich leistet dieser einen wertvollen Beitrag, indem er Strukturen schafft, mit deren Hilfe das angestrebte Ziel erreicht werden kann. In einer solchen Konstellation ist der CFO im besten Sinne Dienstleister für den CEO.

CEO und CFO als Team. Beim anderen Extrem, das wir beobachteten, vereint der CEO unterschiedliche Eigenschaften ausgewogen in sich. Er setzt unternehmerische Impulse, nimmt aber die Aufgabe der analytischen Abwägung der Risiken ebenso wahr. Sein idealer Partner ist in diesem Fall ein CFO, der über dieselben Eigenschaften verfügt. Diese Dopplung der Kompetenzen verbessert die Sicherheit der Entscheidung und erhöht gleichzeitig die Erfolgschancen. Dies gelingt, wenn sich der CEO als Moderator begreift, der Teamspieler mit unternehmerischem Denken benötigt.

Auf Grund dieses fein auszutarierenden Verhältnisses mit dem CEO kann es den stets passenden Patent-CFO nicht geben. Klar ist zwar, dass breite fachliche Kompetenz, Denken in strategischen und unternehmerischen Kategorien, Kommunikationsfähigkeit und eine starke, unabhängige Persönlichkeit zu den gesuchten Charaktereigenschaften zukünftiger CFOs zählen. Was die ideale Besetzung einer bestimmten CFO-Position ausmacht, muss aber stets in Zusammenhang mit dem jeweiligem CEO und dem gesamten Führungsteam gesehen werden.

Fazit

Der CFO der Zukunft bewegt sich in einem schwierigen Spannungsfeld unterschiedlichster Aufgaben: Er ist Stratege bei der Mitgestaltung der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens und muss diese öffentlich vertreten. Er ist Dienstleister bei der Informationsversorgung und Koordinator der Planungs- und Budgetierungsprozesse. Gleichzeitig kontrolliert er die Realisierung der Ziele und wirkt als Verhinderer aller Projekte, die den Wert- oder Renditeanforderungen des Unternehmens nicht genügen.

In dieser Vielfalt sehen heutige CFOs allerdings keinen Widerspruch: "Ein guter Kaufmann muss eine solche Spannbreite in sich vereinen können", sagt Lufthansa-Finanzvorstand Karl-Ludwig Kley. Der CFO muss je nach Situation einen "anderen Hut aufsetzen" können und seine Umwelt über seine Rolle aufklären. Das wird nur Persönlichkeiten gelingen, zu deren wesentlichen Charaktereigenschaften Unabhängigkeit, Rückgrat, Durchsetzungsfähigkeit und Mut gehören. Wichtiger noch als fachliche Kompetenz ist also die Führungs- und Sozialkompetenz.

Unseren Gesprächspartnern bereitet die Vielfalt dieser Aufgaben keine Sorgen. Im Gegenteil: Mit den gestiegenen Anforderungen an die unternehmerische Kompetenz des CFO ändert sich das Selbstverständnis und wächst der Anspruch an die eigene Weiterentwicklung: Rund zwei Drittel der von uns befragten CFOs trauen sich durchaus auch die Führung eines Unternehmens zu. Unsere Management Appraisals der vergangenen Jahre zeigten allerdings, dass viele der Anwärter auf die Topfinanzposition im Bereich der strategischen Führung und der Unternehmerkompetenz noch deutliche Schwächen haben.

Worauf also sollen Personalentwickler und angehende Finanzchefs achten? Eine Modellkarriere beginnt im Finanzbereich. Der Nachwuchsmanager durchläuft Stationen in Rechnungswesen, Controlling und Finanzen und steigt in einem dieser Bereiche auf. Dazu sollte er operative Managementerfahrung etwa als Chef einer Landesgesellschaft sammeln und - wie es Finanzchef Kley formuliert - "zur Abrundung seiner Persönlichkeit mal einen richtigen Knick in der Karriere gehabt haben." n

Hanns Goeldel
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