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Die schnellen Brüter der New Economy

Neuerdings werden Start-ups vermehrt durch so genannte Inkubatoren gefördert - Firmen mit Ideen, Expertise und der besonderen Trumpfkarte Verbindungen.
aus Harvard Business manager 2/2001

Wie Pilze schießen derzeit Inkubatoren aus dem Boden. Als wahre "Geschäfts(aus)brüter" leisten sie Jungunternehmen vielfältige Dienste auf deren Weg zum Markt und eventuell zur Börse. Einige dieser auf ungewohnte Weise formierten Inkubatoren haben bereits ein überragendes Profil gewonnen - so beispielsweise Hotbank, CMGI, International Capital Group und Idealab. Ist im Aufblühen dieser Newcomer nur eine Zeiterscheinung zu sehen, die es ohne die momentane Hektik an den Aktienmärkten gar nicht gäbe? Oder ist das neuartige Organisationsmodell, nach dem sich Inkubatoren formieren, derart zukunftsfähig, dass es in der New Economy am ehesten zu Erfolgen führt? Wie die Autoren betonen, arbeiten letztlich nur vernetzte Inkubatoren wirklich effektiv: Sie bieten Jungunternehmern mehr als nur Beratung, Finanzierung und Grundservices wie PR, IT oder Buchhaltung - vor allem verschaffen sie ihren Schützlingen Zugang zu einem eng geknüpften Netz von Verbindungen und Beziehungen. Und gerade darin liegt ihr eigentliches Erfolgsgeheimnis.

----------Dokumenttext : ------ MORTEN T. HANSEN, HENRY W. CHESBROUGH, NITIN NOHRIA, DONALD N. SULL

Geschäftsinkubatoren sind Teil einer boomenden Branche. Auch als "Business Accelerators", "Campuses", "Econets" oder "Internet Keiretsus" bezeichnet, gelten diese Organisationen mittlerweile als besonders wirkungsvolle Instrumente, um Start-ups in der Internet-Wirtschaft zum Aufblühen und Gedeihen zu bringen. Zumeist gegen Kapitalbeteiligungen verhelfen diese Inkubatoren den Jungunternehmen zu einer ganzen Reihe von Vorteilen - da werden Geschäftsräume und Gelder bereitgestellt und Grundservices wie Personalbeschaffung, Beratung in rechtlichen und anderen Fragen, die üblichen Bürodienste und vieles mehr geboten.

Ist mit diesen Inkubatoren auf Dauer zu rechnen, und stellen sie wirklich die am besten geeignete Form einer Organisation dar, die sich der Förderung von Startups widmet? Oft bleibt der Erfolg nämlich aus. Wie wir herausfanden, tun viele Inkubatoren kaum mehr, als Gründern Räumlichkeiten für das geplante Neugeschäft zu bieten. Das bringt den Start-ups und Investoren aber in puncto Wertschöpfung keinen überragenden Vorteil, und noch schwerer erweist sich dann der Gang an die Börse, zumal Newcomer an den neuen Märkten immer schonungsloser unter die Lupe genommen werden. Bei unseren Studien - darunter eingehende Analysen profilierter Inkubatoren sowie eine Telefonumfrage unter Führungskräften von 169 Inkubatoren (siehe Kasten "Unser Forschungsansatz") - schälte sich ein Organisationstyp heraus, der sich von anderen Typen abhebt und vermutlich erfolgreicher sein wird. Wir nennen ihn den vernetzten Inkubator.

Das Besondere an vernetzten Inkubatoren sind die Methoden, mit denen sie systematisch die Bildung von Partnerschaften zwischen Start-up-Teams und anderen erfolgreichen Firmen der Internet-Branche fördern. Zwischen den Beteiligten erleichtern sie zudem den Austausch von Kenntnissen und Talenten sowie ein engeres Zusammengehen in Fragen des Marketings und der Technik. Solche Inkubatoren helfen den von ihnen betreuten Start-ups, rasch Ressourcen zu beschaffen und Partner zu finden, um sich am Markt schneller als Mitbewerber etablieren zu können.

Die New Economy wurde schon häufig als Netzwerkökonomie bezeichnet. Und diese vernetzten Inkubatoren ziehen aus der Pflege von Netzbeziehungen Nutzen, indem sie flügge werdenden Firmen einen bevorrechtigten Zugang zu potenziellen Partnern und Beratern verschaffen. Wenn richtig eingestellte, vernetzte Inkubatoren das Beste aus zwei Welten kombinieren - die Proportion und Reichweite großer, etablierter Unternehmen und den Unternehmungsgeist kleiner Risikokapitalfirmen -, dann können sie ihren Schützlingen allemal zu den einzigartigen Vorteilen einer Vernetzung verhelfen. Wegen dieser Kombination, so glauben wir, stellen vernetzte Inkubatoren ein fundamental neues Organisationsmodell dar, das sich besonders gut dazu eignet, Wert und Reichtum in der New Economy zu generieren.

Vernetzte Inkubatoren genauer betrachtet

Erst vor kurzem ist das Wort "Inkubator" zu einem Synonym für gewinnorientierte Organisationen geworden, die Internet-Firmen aufbauen. Seit der Pionier Bill Gross 1996 das in Los Angeles ansässige Unternehmen Idealab ins Leben rief, entstanden weltweit mehr als 350 solcher Brutfabriken. Sie unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht voneinander, aber die besseren von ihnen weisen meist bestimmte gemeinsame Merkmale auf.

Erstens bewahren sich gut organisierte Inkubatoren selbst den unternehmerischen Elan, mit dem sie dann die von ihnen betreuten Start-ups zu fördern suchen. Sie überlassen Firmengründern einen erheblichen Teil der Eigentumsrechte, in der Regel zwischen 60 und 70 Prozent. Darüber hinaus befreien sie die Inkubanten von jenen strategischen, bürokratischen und organisatorischen Hemmnissen, die etablierte Unternehmen häufig daran hindern, aus riskanten Gelegenheiten Nutzen zu ziehen. Zweitens machen Inkubatoren ihren Schützlingen die Vorzugspreise und -bedingungen von erstklassigen Dienstleistern zugänglich, was für gewisse Größenvorteile sorgt.

Auch wenn es für einzelne Start-ups durch das Internet - etwa durch Sites wie Onvia.com - leichter wurde, sich benötigte Dienstleistungen zu wettbewerbsgerechten Preisen zu beschaffen, drücken Jungunternehmer noch immer enorme Opportunitätskosten in Gestalt des hohen Zeitaufwands, den das Auffinden, Aushandeln und vertragliche Vereinbaren solcher Dienstleistungen erfordert. Wie die Manager vieler Start-ups berichten, mussten sie in den ersten sechs bis neun Monaten bis zur Hälfte ihrer Zeit damit verbringen, die für das Betreiben ihres Geschäftes erforderliche Infrastruktur aufzubauen. Mit Hilfe von Inkubatoren lassen sich die Zeiten, Kosten und sonstigen Ärgernisse sehr verringern, die bis zum Erreichen der Betriebsbereitschaft auftreten.

Neben einem unternehmerischen Umfeld und der Weitergabe von Größenvorteilen sind wir auf einen dritten wichtigen Faktor gestoßen: privilegierter Zugang zu einem Netz von Partnerunternehmen. Tatsächlich spielte ein solches organisiertes Netz bei fast 170 Inkubatoren, die wir untersuchten, die bedeutendste Rolle. Obwohl die meisten Inkubatoren Grunddienste wie Büroraum, Coaching, Finanzierung und manche der üblichen Services zur Verfügung stellten, wurde nur von einem Viertel der Inkubatoren eine systematische Vernetzung in bemerkenswertem Umfang geboten (siehe Abbildung 1). Auf eben diesen Typ Organisation haben wir den Begriff "vernetzter Inkubator" gemünzt.

Was einen solchen ausmacht, wird am besten deutlich, wenn seine Vorgehensweise geschildert wird. Nehmen wir das Beispiel der Hotbank, dem in Mountain View, Kalifornien, ansässigen und von der Softbank Venture Capital (SBVC) gemanagten Inkubator. Auf der 2700 Quadratmeter großen Bürofläche der Hotbank sind an einem gewöhnlichen Arbeitstag mehrere Führungsteams damit beschäftigt, die ihnen anvertrauten Start-ups flügge zu machen. Jede Gruppe besteht aus etwa fünf Managern, die alle einer viel versprechenden Geschäftsidee nachgehen und für diese einen realisierbaren Geschäftsplan entwickeln. Die Leute aus den verschiedenen Teams kommen - alkoholfreie Margaritas schlürfend - an einer ovalen Bar zusammen, plaudern und lernen voneinander. Im selben Gebäude haben auch die acht SBVC-Partner ihre Büros, sodass sie sich in einem zwanglosen Rahmen mit den Start-up-Teams austauschen können.

SBVC verleast den Büroraum an die Inkubanten, sorgt für Finanzierungen und hält Grunddienste vor: IT-Systeme, Public Relations, Anwerbung von Personal, Rechtsbeistand, Versicherungen, Sozialleistungen und Buchhaltung. Indem die Ressourcenbedarfe der Startups derart gebündelt werden, kann SBVC vorteilhaftere Bedingungen mit erstrangigen Dienstleistern aushandeln. Den Inkubanten bleibt freigestellt, ob sie diese Services annehmen wollen, doch viele erkennen, wie viel Zeit sie einsparen können, wenn sie von diesen Leistungen Gebrauch machen. Überdies coacht SBVC die Start-ups und eröffnet ihnen den Zugang zu seinem illustren Softbank-Firmenportfolio, zu dem unter anderen Yahoo, E*Trade und Buy.com gehören. Umgekehrt bekommt SBVC für all seine Dienste jeweils einen Anteil am Jungunternehmen, der sich gewöhnlich auf 20 bis zu 40 Prozent beläuft.

Der erste Schützling von Hotbank war Model E, ein im September 1999 gegründetes Start-up, das nach Auftrag gefertigte Fahrzeuge sowie ein umfassendes, internetgestütztes Servicepaket anbietet, zu dem Fahrzeuganmeldung, Finanzierung, Versicherung und Auslieferungsterminplanung gehören. George Kim, Gründer und zuständig für die Geschäftsentwicklung von Model E, sagt, durch die von Softbank und seinem Inkubator Hotbank erhaltenen Vorteile sei es seiner Firma gelungen, das Geschäft beschleunigt auszubauen. Zum Beispiel konnte Model E mit Hilfe der Personalbeschaffungsdienste von Hotbank in nur vier Monaten über 50 hoch qualifizierte Fachleute für sich gewinnen. Zu ihnen zählt auch William Santana Li, einst Manager bei der Ford Motor Company und jetzt President und CEO von Model E. Er sagt: "Bei meinem vorigen Start-up verbrachten Topmanager die meiste Zeit mit der Kapitalsuche und solchem Bürostuss wie ,Warum funktioniert das Fax schon wieder nicht?''. Hier, im Umfeld von Hotbank, können wir uns ganz auf die anstehenden geschäftlichen Aufgaben konzentrieren. In nur drei Monaten habe ich Entscheidungen getroffen, die mich sonst drei Jahre gekostet hätten."

Auf Basis seiner Beziehung zu Hotbank bekam Model E auch unschätzbare Ratschläge bei seiner Geschäftsplanung. Als die Model-E-Manager beispielsweise ihre Marktantrittsstrategie erarbeiteten, konnten sie sich dank des Hotbank-Umfelds rasch mit mehreren Risikokapitalpartnern, Gesellschaftern, Unternehmern und Managern von Portfolio-Firmen von Softbank treffen. Herkömmliche Risikokapitalanleger bieten einige dieser Vorteile zwar auch, aber wie George Kim erläutert, lief das mit dem Segen von Hotbank viel einfacher ab: "Weil wir im selben Gebäude wie all diese Softbank-Partner und -Beschäftigten saßen, konnten wir zu ihnen viel leichter eine enge Beziehung knüpfen. Wir hatten im Laufe des Tages viele kurze und informelle Gespräche und mussten nicht jedesmal einen Termin vereinbaren, wenn wir eine Frage hatten. Auf diese Weise konnten wir Entscheidungen nicht nur besser, sondern auch schneller treffen."

Den wichtigsten Vorteil machte indes der Zugang zu dem Netz aus, das die Mitglieder der Softbank-Familie verbindet. Auf diesem Netz beruht die eigentliche Stärke von Hotbank. Als Model E beispielsweise seinen Beirat und seinen Board zusammenstellte, halfen Scott Russell, Hauptgeschäftsführer von SBVC, und andere Hotbank-Angestellte, geeignete Kandidaten mit Erfahrung im Internet-Autogeschäft innerhalb der Firmen zu finden, die zum Softbank-Portfolio gehören. So gelang es, Joe Kennedy, President von E-Loan und Gründungsmitglied der Saturn Corporation, David Riker, Gründer des Online-Autoversicherers eCoverage, sowie Gregory Hawkins, CEO von Buy.com, zu gewinnen. Kim: "Ohne Hotbanks Unterstützung hätten wir eine so hochkarätige Truppe von Beratern und Board-Mitgliedern niemals zusammenbekommen."

Hotbank repräsentiert einen bestimmten Typ vernetzter Inkubatoren - einen, der unter der Regie von Softbank und dessen Risikokapitaleinheit steht, die miteinander die Aufsicht über ein Beteiligungsportfolio ausüben, das aus dem gesamten Netz der Unternehmen der Softbank-Familie besteht. Softbank führt die Portfolio-Firmen zwar nicht operativ, bleibt jedoch an ihnen kapitalmäßig beteiligt und kann so seinen Einfluss geltend machen, wenn es darum geht, neuen Inkubanten Vorteile durch das Netz zu verschaffen.

Andere vernetzte Inkubatoren wie die Internet Capital Group (ITG) wurden als Gesellschaften gegründet, die ihre Portfolio-Firmen aktiv führen. (Ein solches Engagement erleichtert es ihnen, nicht als Investmentfonds eingestuft zu werden, da solche Fonds zahlreichen staatlichen Einschränkungen unterliegen.) Daneben gibt es weitere Typen von Inkubatoren, die kein Portfolio aus Beteiligungen an Mitgliedsfirmen unterhalten, statt dessen jedoch über externe Expertenbeiräte und ausgewählte strategische Partnerschaften verfügen, die den Start-ups von Nutzen sein können. Abgesehen von derlei Unterschieden, haben alle Typen von vernetzten Inkubatoren eines gemein: ein breites Netz an Ressourcen, die als Hebel eingesetzt werden können.

Das Agieren in einem Firmennetz

Wie zu sehen, bieten vernetzte Inkubatoren überzeugende Vorteile. Warum tauchen sie dann erst jetzt auf? Die Antwort hängt mit einer heiklen Seite der New Economy zusammen: Hier schwirren zehntausende Geschäftspläne und Partnerschaftsangebote herum, und solange das geschieht, bleibt Adressaten wie Interessierten kaum Zeit, sie alle zu erwägen, geschweige denn zu evaluieren. Eine so erfolgreiche Firma wie Yahoo wird von viel versprechenden Start-ups mit Geschäftsideen geradezu überschwemmt. Bei solchen Fluten besteht kaum eine Chance, auf alle Ideen einzugehen - es sind einfach zu viele Entrepreneure auf der Suche nach zu wenigen potenziellen Partnern, die ohnehin alle Hände voll zu tun haben. Vernetzte Inkubatoren haben sich also jetzt derart stark vermehrt, weil der Zugang zum Geschäftsleben so prekär geworden ist. Zudem ist die Internet-Ökonomie in erster Linie eine Netzwerkökonomie, in der Start-ups mit Zugangsmöglichkeiten und Verbindungen schneller Fuß fassen, den Datenverkehr auf ihren Websites intensivieren und die Verbreitung neuer Techniken leichter forcieren können.

Ein vernetzter Inkubator kann einem Start-up-Team mit seinen Verbindungen unschätzbare Dienste leisten, indem er den Abschluss entscheidender strategischer Partnerschaften, die Einstellung bestens qualifizierter Leute und das Einholen von Expertenrat erleichtert. Sehen wir uns beispielsweise drei Start-ups an, die durch die Verbindungen von vernetzten Inkubatoren in den Genuss bedeutender Vorteile kamen.

Der erste Fall ist Brainshark.com, eine ein Jahr alte Firma, die ihren Start einem in Boston ansässigen "Brüter" namens Reach Internet Incubator verdankt. Vor einem Jahr standen die Gründer Joe Gustafson und Mark Yacovone vor der schwierigen Aufgabe, eine Architektur für die von ihnen geplante Internet-Plattform zu bekommen, über die Brainshark künftig Business-to-Business(B2B)-Internet-Kommunikationsdienste anbieten sollte. Eigentlich wollten sie rasch ein anderes Unternehmen mit der Konstruktion beauftragen, doch als Erstes brauchten sie eine Beratung bezüglich der Struktur der Plattform. Glücklicherweise gab es bei Reach Internet Incubator einen Beirat externer Technikexperten, und einer von diesen konnte helfen. Die beiden Gründer erhielten den benötigten Rat, ohne erst lange nach einer geeigneten Adresse suchen und vorab einen Vertrag aushandeln zu müssen - denn Reach hatte mit dem Experten bereits vorab vertraglich vereinbart, Inkubanten im Bedarfsfall zu unterstützen.

Im zweiten Fall handelt es sich um CarOrder.com, einen Online-Autohandel, den der Inkubator Trilogy Softwares unter seine Fittiche nahm (siehe auch Kasten "Die guten Dienste firmeneigener Inkubatoren"). Laut CarOrder.com-Gründer Brian Stafford bestand Trilogys entscheidende Leistung darin, seinem Start-up hochkarätige Mitarbeiter zu verschaffen: "Als ich mich mit Trilogy zusammentat, hatte ich schon zwei Firmengründungen hinter mir. Aus beiden wurde nichts, weil es an qualifizierten Mitarbeitern fehlte." Völlig anders lief es dagegen bei CarOrder. Zwei Drittel der benötigten Fachkräfte konnten durch Trilogys Verfahren gewonnen werden, diese Leute gleich an den Hochschulen anzuwerben. Dieser Weg der Personalbeschaffung durch Trilogy wird weithin als der effektivste angesehen, wenn es gilt, hoch begabte Absolventen technischer Fachbereiche aufzuspüren. Überdies konnte CarOrder.com Nutzen ziehen aus der Zusammenarbeit mit CollegeHire. com, einer Firma im Trilogy-Portfolio, die eine ausgeklügelte Online-Stellenvermittlung für Hightech-Hochschulabsolventen betreibt.

Schließlich ist da E-Loan, an dessen weltweiter Expansion ebenfalls der Wert vernetzter Inkubatoren deutlich wird. Als die E-Loan-Manager ihre Geschäftstätigkeit zügig auf die internationale Ebene ausdehnen wollten, konnten sie sich auf Softbanks weltweites Netz an geschäftlichen Verbindungen stützen, das Inkubatoren in Japan, Frankreich, Großbritannien, Deutschland, Australien und Neuseeland einschließt. So wandte sich E-Loan zum Beispiel an @Viso, Softbanks europaweit tätigen Inkubator, mit der Bitte zu helfen, ein Marketingabkommen mit Canal Plus zu Stande zu bringen, dem führenden französischen Pay-TV-Anbieter.

Diese Beispiele machen auf zwei maßgebliche Vorzüge vernetzter Inkubatoren aufmerksam:

Erstens: Das Wirken in einem Netz ist institutionalisiert, der Inkubator trägt dafür Sorge, dass Netzverbindungen gepflegt und genutzt werden. Reach Internet Incubator hat aus externen Experten ein Beratungsgremium gebildet, das in der Pflicht steht, Inkubanten zu helfen. Softbank hat sich in einer Reihe von Ländern mit leistungsfähigen lokalen Firmen zusammengetan und ermöglicht es so neuen und von E-Loan betreuten Startups, diese Verbindungen zu nutzen, um Marketingabreden mit anderen zu treffen. Die Kontakte gibt es schon, noch ehe Inkubanten sie wirklich in Anspruch nehmen. So können sie rasch von ihnen profitieren.

Zweitens: Die Vernetzung sorgt für einen privilegierten Zugang, jedoch nicht für eine Vorzugsbehandlung - das ist ein feiner, aber wesentlicher Unterschied. Privilegierter Zugang bedeutet beispielsweise, ohne weiteres ein Meeting einberufen zu können und die volle Aufmerksamkeit viel beschäftigter Leute zu erfahren. Hingegen handelt es sich um eine Vorzugsbehandlung, wenn jemand als Ergebnis eines solchen Treffens irgendetwas garantiert bekommt, etwa eine Partnerschaftsvereinbarung. So wurde etwa E-Loan-Managern die Chance eröffnet, auf Yahoos Site in Großbritannien ein Geschäftsangebot zu stellen, doch eine Sonderbehandlung genossen sie dabei nicht: Yahoos Führungskräfte lehnten den Vorschlag zunächst ab, so dass E-Loan bei dem Anliegen noch einmal nachbessern musste. Für einen bevorzugten Zugang zu sorgen bedeutet eben nicht, suboptimale Geschäfte zu fördern; Entscheidungen bleiben weiterhin von Markteffizienz bestimmt.

Durch Institutionalisieren seiner Netzverbindungen kann ein Inkubator deren Nutzenumfang vervielfachen. Vernetztes Tätigwerden hängt nicht mehr von den persönlichen Beziehungen zwischen einigen wenigen Leute ab und lässt sich derart erweitern, dass Manager auf vielen Wegen zahlreiche Firmen miteinander in Verbindung bringen können. Dieser Vorteil hat besonderes Gewicht bei dem Vergleich zwischen vernetzten Inkubatoren und Wagniskapitalgesellschaften.

In den USA sind diesen Fonds letzthin Geldmittel von riesigen Ausmaßen zugeflossen - nach Angaben der National Venture Capital Association waren es 48 Milliarden im Jahr 1999 gegenüber "nur" 7 Milliarden im Jahr 1997 -, was das Aufkeimen von tausenden Geschäftsplänen begünstigt hat. Aber allein das Volumen des investierbaren Kapitals und der zu bewertenden Pläne überfordert nun die Kräfte selbst der besten Wagnisfinanziers.

Dieselben Zwänge ergeben sich, wenn diese Risikokapitalgesellschaften versuchen, einem bestimmten Start-up auf die Beine zu helfen, indem sie die Gründer möglichen Partnern vorstellen. Eine Silicon-Valley-Legende ist John Doerr von der Firma Kleiner, Perkins, Caufield & Byers, der vielleicht die weltweit besten persönlichen Beziehungen hat. Aber auch sein Tag hat nur 24 Stunden. Dagegen übertreffen die institutionalisierten Verfahren eines richtig aufgestellten, vernetzten Inkubators allemal die Kapazität jedes Einzelnen, wenn es um das Knüpfen von Kontakten geht.

Resümee: Vernetzte Inkubatoren sorgen für Nutzen, indem sie einen bevorzugten Zugang zum Netz ermöglichen, den unternehmerischen Elan stärken und Größenvorteile bieten. Weder etablierte Großunternehmen noch Risikokapitalgesellschaften vereinen diese drei Leistungsmerkmale auf sich (siehe Abbildung 2). Ein vernetzter Inkubator unterscheidet sich von einem etablierten Unternehmen hauptsächlich in dem Maß an unternehmerischer Dynamik. Was einen vernetzten Inkubator wiederum von einer Risikokapitalgesellschaft abhebt, ist die Tatsache, dass er über ein wohl organisiertes Netz verfügt und Größenvorteile bieten kann. Ergo können gut aufgestellte vernetzte Inkubatoren junge Internet-Firmen auf einzigartige Weise betreuen und fördern.

Die Fallstricke meiden

Allerdings können vernetzte Inkubatoren Neugründungen auch leicht ins Verderben führen: Vernetzen bleibt ein hohles Schlagwort, dem keine Taten folgen; so kann ein Inkubator den unternehmerischen Elan von Startup-Teams schwächen, indem er einen zu großen Teil des Eigenkapitals für sich beansprucht und auf strengen Regeln besteht; die Versuche, Größenvorteile zu schaffen, münden womöglich in zu verbindlichen und bürokratischen Maßnahmen. Das schafft Gefahren, die sich mit Hilfe einiger organisatorischer Praktiken vermeiden lassen, wie wir sie auf Grundlage unserer Forschungen ermittelt haben. Diese Praktiken können zwei breiten Kategorien zugeordnet werden: Portfoliostrategie und Netzgestaltung.

Portfoliostrategie. Ein leistungsstarker vernetzter Inkubator schafft sich ein Portfolio von Firmen und Beratern, die Inkubanten nützlich sein können. Die Manager des Inkubators können weitere Beteiligte hinzuziehen, indem sie in Firmen des Portfolios investieren und eine Reihe strategischer Partner für die Mitarbeit gewinnen. Vor allem investieren vernetzte Inkubatoren in miteinander verbundene Firmen, denn der Nutzen aus ihrer Verbindung oder aus der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen ist dann am größten. Umgekehrt leiden Inkubatoren, die sich ein hochgradig diversifiziertes Firmenportfolio zulegen, wahrscheinlich unter denselben Problemen wie traditionelle Konglomerate. Das Ganze wird in solchen Fällen dann eben nicht mehr sein als die Summe seiner Teile.

Welche Vorteile es hat, in miteinander verbundene Firmen zu investieren, zeigt sich am Vorgehen von CMGI, einem vernetzten Inkubator, der in Andover, Massachusetts, ansässig ist. Dessen Strategie besteht im Ausnutzen von Synergien zwischen den Firmen seines Portfolios. Dieses umfasst rund 50 Jungunternehmen, die CMGI auf fünf Geschäftssegmente verteilt hat: Interaktives Marketing, Portale, Netzmanagement mittels bestimmter Bandbreiten-Technik sowie Hosting, Unterstützungstechniken und vertikale Integration im B2B-Geschäft. Jedes Segment eröffnet den jeweils beteiligten Firmen glänzende Möglichkeiten für Partnerschaften und Verbindungen. So ist zum Beispiel im Segment Interaktives Marketing die Firma Engage am bekanntesten, die stark im Online-Werbegeschäft ist. In direkter Konkurrenz zu Firmen wie DoubleClick und 24/7 Media hilft Engage Vermarktern dabei, ihre Zielgruppen im Web zu ermitteln, zu verstehen und anzusprechen.

Zu dem CMGI-Segment Interaktives Marketing gehört auch AdForce, die weltweit zweitgrößte Werbemanagement-Gesellschaft. AdForce hält ein zentrales servergestütztes System bereit, das Anzeigen für Web-Anzeigenverlage (die Verkäufer von Anzeigenplätzen) sowie Inserenten und deren Agenturen (die Käufer) verwaltet. Zudem sorgt AdForce für technische Lösungen bei Online-Werbekampagnen, wie sie eine Firma ähnlich Engage entwickelt. All diese Firmen empfehlen ihre Kunden wechselseitig, so dass die Innovationen und das Wachstum des einen Unternehmens die Nachfrage nach den Serviceleistungen der anderen erhöht. Dieser Synergieeffekt ist nur einer von mehreren. Das CMGI-Segment Interaktives Marketing umfasst noch eine Reihe weiterer Firmen wie etwa AdSmart, AdTech und Flycast.

Falls Inkubatoren aber die Verbundenheit der von ihnen geförderten Firmen zu breit definieren, schaden sie sich selbst. Wer etwa die Grenzen ein fach als "B2B" festlegt, geht das Risiko einer unfokussierten Strategie ein. Vernetzte Inkubatoren müssen die Versuchung meiden, sich Synergien vorzustellen, die unrealistisch sind. Leicht könnten sie die Fehler von Fluglinien wiederholen, die sich als "Gastlichkeits"-Unternehmen verstanden und daraufhin den Irrweg einschlugen, Hotels und Feriendomizile zu kaufen.

Der Aufbau eines Investment-Portfolios aus miteinander verwandten Firmen kostet einige Zeit. Dagegen kommen die Manager vernetzter Inkubatoren schnell voran bei der Gewinnung strategischer Partner, darunter Experten, die für Beratung sorgen, sowie Firmen, die Marketingkooperationen mit Inkubanten eingehen können. Nehmen Sie den Ansatz von Digital Media Campus, hier nur Campus genannt, einem in Los Angeles beheimateten Inkubator, der sich auf Sport, Musik und digitale Unterhaltung spezialisiert hat. Als Campus vor Jahresfrist von Leonard Armator gegründet wurde, besaß er noch kein Portfolio aus Beteiligungsfirmen, das ihn hätte unterstützen können. Um diese Lücke zu füllen, ging er auf ideenreiche Weise einige strategische Partnerschaften mit einzelnen Experten sowie mit Firmen aus den von ihm anvisierten Branchen ein. So konnte er beispielsweise Quincy Jones, den namhaften Musikproduzenten, dafür gewinnen, sich als externer Berater regelmäßig mit Inkubanten zu treffen, die er unter seine Fittiche genommen hatte. Außerdem traf er Abreden mit leitenden Topmanagern solcher Unternehmen wie CBS SportsLine, Broadband Sports und Chiat/Day. Als Gegenleistung für die Zeit, die die externen Berater den Start-up-Teams widmen, erhalten sie Kapitalanteile an Campus, zusätzlich zu den Anteilen, die ihnen als individuelle Investoren zustehen. Dank dieser Arrangements kann sich jeder neue Inkubant Rat holen und Kooperationen bilden, denn Armato hat bereits die ersten Verbindungen geschaffen.

Eines zählt auch: Campus hat für sein Portfolio aus strategischen Partnern und Beratern Stars wie International Creative Management (ICM) und Excite@Home gewinnen können - Unternehmen, die auf ihrem Feld marktführend sind. Solche Glanzlichter im Netzportfolio zu haben ist wichtig, da ein Start-up mit deren Hilfe eher Aufmerksamkeit erregt und das Interesse an seiner Website wächst. Gelingt es einem Jungunternehmen beispielsweise, eine Partnerschaft mit Yahoo zu erreichen, dann kann es auf seinem Feld rasch eine große Rolle spielen. Ohnehin gehören zu einem guten Netz mehrere Stars, um jedwedem Engpass im System zuvorzukommen. Schließlich will sich jeder Inkubant gern mit einem solchen Star zusammentun. Auch Softbank hat einige Stars aufzubieten, darunter eben Yahoo sowie Buy.com, E*Trade und TheStreet.com. Das ideale Portfolio enthält zudem stark besuchte Portale (wie etwa Yahoo und Alta Vista) und die großen Drei im Internet in den bedeutenden Segmenten B2B und B2C - E*Trade und Buy.com - sowie das maßgebende etablierte Unternehmen einer Branche - CBS SportsLine.

Um Start-ups lange wirksame Vorteile aus ihren Verbindungen zu verschaffen, halten vernetzte Inkubatoren bedeutende Kapitalbeteiligungen an wichtigen Firmen in ihrem Portfolio und spielen bei diesen anhaltend eine aktive Rolle, indem sie in deren Boards vertreten sind oder sich weiterhin als Berater betätigen. Mit anderen Worten, sie denken an ein langfristiges Engagement und nicht an ein möglichst baldiges Versilbern ihrer Anteile. Diese Maxime steht im krassen Gegensatz zum Vorgehen traditioneller Wagnisfinanziers, die sich meist schnell nach dem ersten öffentlichen Zeichnungsangebot zurückziehen. Sie sehen zu diesem Zeitpunkt den gewünschten Wertzuwachs realisiert und möchten nun flexibel genug sein, um das nächste Geschäft anzugehen. Überdies macht die Struktur eines Risikokapitalfonds häufig die Veräußerung von Portfolio-Anlagen und die Verteilung von Erträgen an die beschränkt haftenden Investoren erforderlich. Aus diesem Grund werden mitunter die wertvollsten Teile des Portfolios abgestoßen. Doch wenn das geschieht, kann eine Risikokapitalgesellschaft die Fähigkeit verlieren, sich ihren Zugang zu Star-Unternehmen in der nächsten Runde von Firmengründungen zu Nutze zu machen.

Anders ein vernetzter Inkubator, der gerade nach dem ersten Zeichnungsangebot den Wert noch steigern kann, und zwar sowohl bei den Stars in seinem Firmenportfolio als auch bei den Inkubanten. Den Star-Firmen dient der Inkubator als ein Filter, der potenzielle Partnerschaften prüft und nur solche übrig lässt, die allen Beteiligten echte Vorteile bringen. Indem der Inkubator Verbindungen schmiedet und verfolgt, was dabei herauskommt, lernt er eine Menge über den Markt, über jede der Portfolio-Firmen und den potenziellen Wert neuer Inkubanten.

Umgekehrt üben Start-ups auf das Portfolio eine erfrischende und anregende Wirkung aus: Die Aussicht auf bemerkenswerte Abreden mit viel versprechenden neuen Firmen stellt für die Star-Unternehmen einen anhaltenden Grund dar, sich auch weiterhin aktiv bei dem Inkubator zu engagieren.

Netzgestaltung. Das Zusammenbringen eines Portfolios von Firmen ist aber nur der Anfang. Im nächsten Schritt gilt es, Verfahren einzuführen, die das Zusammenwirken im Netz institutionalisieren. Bezweckt wird, Verbindungen und Beziehungen zu schaffen, die eher beim Inkubator verankert bleiben als bei einzelnen Personen. Das lässt sich auf verschiedenen Wegen erreichen:

Aufbau regulärer Verbindungen zu externen Sachkennern. So konnte beispielsweise Campsix in San Francisco für sein Beratungsgremium eine Reihe von Außenstehenden gewinnen, darunter Marketing- und Technologieexperten. Dabei ist auch Harry Morris, leitender Internet-Architekt bei AOL. Er wurde vom Campsix-Mitgründer Dan Aronson ins Boot geholt, der mit ihm bei AOL eng zusammengearbeitet hatte. Morris bekommt Aktien und nimmt dafür an Sitzungen des Gremiums teil, wo er dem Inkubator bei strategischen Erwägungen hilft und einzelne Firmen bei speziellen Problemen unterstützt.

Einsatz externer Sachkenner vor Ort. Digital Media Campus hat Verträge mit Firmen wie Loudcloud abgeschlossen, einem Anbieter von informationstechnischen Diensten, damit dieser seine Mitarbeiter in Büros unterbringt, die denen des Inkubators benachbart sind. So können sich Inkubanten ohne Umstände mit diesen Technikexperten zusammensetzen und beratschlagen.

Planung gelegentlicher - aber regelmäßiger - Meetings. Ein leitender Partner von Hotbank trifft jeden Monat den CEO von Yahoo, Tim Koogle, um potenzielle Übereinkommen zwischen Hotbank-Inkubanten und Yahoo zu erörtern. Darüber hinaus veranstalten Softbank und Hotbank Jahreskonferenzen für die Chefs aller 150 Firmen des Softbank-Portfolios.

Einführung von Verfahren zum Austausch von Informationen und Know-how zwischen den Portfolio-Firmen. Ein Weg besteht darin, Manager wechselseitig in die Beratungsgremien der anderen Firmen zu entsenden. So sitzt etwa David Riker, der Gründer der von Softbank unterstützten Firma eCoverage, im Beirat von Model E. Möglich ist aber auch die Bereitstellung von Informationssystemen; so hat etwa Fusion Ventures in North Carolina speziell für seine Inkubanten eine Datenbank entwickelt, die es ihnen erlaubt, Informationen zur Geschäftsentwicklung und zur Finanzierung auszutauschen.

Schaffung wirtschaftlicher Anreize. Bei IdeaEdge Ventures in San Diego gehört jedem Mitglied ein kapitalwerter Anteil am Portfolio der Inkubanten. Für Beschäftigte besteht daher der Anreiz, sowohl im übergeordneten Interesse des Inkubators als auch in dem einzelner Firmen vernetzt zu kooperieren.

Einstellung spezialisierter Geschäftsvermittler. Um Geschäftspartner besser zusammenzubringen, wurde bei Hotbank eine neue Rolle geschaffen. Jedem voll haftenden Partner von Hotbank wird jemand zur Seite gestellt, der sich ausschließlich darum kümmert, geschäftliche Vereinbarungen anzubahnen. Ein solcher Geschäftsvermittler soll seine Beziehungen zu Gunsten derjenigen Inkubanten einsetzen, die "sein" Partner überwacht. Er findet Möglichkeiten zu Kooperationen zwischen Portfolio-Firmen heraus, die dann beiden Seiten nutzen. Zudem coacht er die Start-ups, verschafft ihnen Einblick in die Bedürfnisse der Star-Unternehmen und rät, wie sie den Stars neue Geschäftschancen am besten präsentieren. Zwar tragen die Inkubanten bei diesem Verfahren weiterhin die Hauptlast, doch erhöhen sich sehr die Chancen, dass sie mit einem Star einig werden und im Ergebnis eine Geschäftsverbindung zum beiderseitigem Vorteil zu Stande kommt.

Andererseits kann ein Inkubator durch ein Übermaß an Vernetzung auch aus dem Tritt geraten. So ist es ein Warnsignal, wenn Portfolio-Firmen nicht zueinander in Verbindung treten, weil es ihnen sinnvoll erscheint, sondern weil sie sich dazu verpflichtet fühlen. Passiert das, sollten Inkubatoren daran denken, dass die alten Keiretsus in Japan scheiterten, weil es ihnen an Fokus fehlte und die Mitgliedsfirmen zu suboptimalen Geschäften gezwungen wurden und die Zusammenarbeit mit Außenstehendenablehnten.

Jede Art von kontraproduktiver Vernetzung gilt es also zu vermeiden, wenngleich das nicht so leicht getan ist. Aber mehrere Verfahren sind hier doch hilfreich. Vor allem ist darauf zu achten, dass die Inanspruchnahme gemeinsamer Dienste - etwa gemeinsamer Einkauf, netzorientiertes Arbeiten und Beteiligung an sonstigen Programmen - freigestellt bleibt. Bei Divine InterVentures steht es jeder Firma frei, jedes externe Serviceangebot wie beispielsweise Public Relations anzunehmen. Bleibt jegliche Teilnahme freiwillig, bannt das die Gefahr, dass obligatorische Programme und Berichte den Unternehmungsgeist bremsen.

Ein weitere wirksame Regelung besteht für einen Inkubator darin, Mehrheitsbeteiligungen an Inkubanten wie Portfolio-Unternehmen anzustreben. Indem die Beteiligungen zwar groß sind, aber doch über Minderheitsbeteiligungen nicht hinausgehen, bleibt der Einfluss des Inkubators und der mit ihm verbundenen Investoren auf die Jungunternehmen gewahrt, ohne jedoch deren Geschicke völlig bestimmen zukönnen.

Bei den Vermittlern von Geschäftsabkommen im Dienste eines Inkubators hilft ein Selbstkorrektur-Mechanismus, Effizienz sicherzustellen: Wer die Zeit anderer Leute mit uninteressanten Vorschlägen vergeudet, läuft mit seinen Bemühungen irgendwann ins Leere. So sagt etwa Ellen Levy, die bei Hotbank in einer solchen Vermittlerrolle agiert: "Ich möchte jemand sein, ... dem die mit Geschäftsentwicklung beauftragten Verantwortlichen in den Unternehmen ganz ihr Ohr schenken. Wenn ich diese Leute für bestimmte Start-ups zu interessieren suche, möchte ich, dass daraus etwas wird - mindestens mit einer Trefferquote von 75 Prozent."

Eine neue Ära

In jeder wirtschaftsgeschichtlichen Epoche tauchten neue Organisationsmodelle auf, die die Erzeugung von Gütern und Reichtümern vorangetrieben haben. Einschlägige Beispiele sind hier die von Henry Ford forcierte Fließbandfertigung, die von GM-Chef Alfred Sloan entwickelte Mehrsparten-Organisation, das eng mit dem Namen Harold Geneen von ITT verbundene Konzept des Mischkonzerns, das Modell des Leveraged Buy-out (LBO) der 80er und die Risikokapitalgesellschaften der 90er Jahre.

Jedes Geschäftsmodell hängt eng mit der Zeit seines Aufkommens zusammen, und einige dieser Modelle, etwa die Mehrsparten-Organisation, haben ihre Tauglichkeit jahrzehntelang unter Beweis gestellt. Heute sind wir Zeugen, wie ein weiteres Organisationsmodell rasche Verbreitung findet - das Modell des vernetzten Geschäftsinkubators. Wenn vernetzte Inkubatoren als besonders verheißungsvoll gelten, so beruht diese Ansicht auf deren Potenzial, Jungunternehmen besser als in den bisherigen Organisationsstrukturen zum Blühen und Wachsen zu bringen. Offenbar verbinden sie die Vorteile von Großunternehmen mit denen von Neugründungen, die durch Wagnisfinanziers unterstützt werden. Weil vernetzte Inkubatoren den Start-ups den Zugang zu wichtigen Partnern erleichtern, sind sie in der Lage, eine größere Zahl von Newcomern schneller als ein etabliertes Unternehmen an den Markt zu bringen.

Es bleibt abzuwarten, ob es den heute tonangebenden vernetzten Inkubatoren - etwa CMGI oder der Hotbank von Softbank - gelingen wird, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Die Vorteile vernetzter Inkubatoren gegenüber anderen Organisationsstrukturen sind groß, doch wir glauben nicht, dass sie für alle Arten von geschäftlichen Aktivitäten die beste Wahlmöglichkeit darstellen, so etwa für den Betrieb großer globaler Produktionsstätten.

Dennoch sind wir überzeugt: Organisationsmodelle, bei denen unternehmerischer Elan und Netzzugang auf fruchtbare Weise zusammenkommen und sich gleichzeitig Größen- sowie Reichweitenvorteile erzielen lassen, werden am ehesten für dauerhaften Erfolg in der New Economy sorgen. Vernetzte Inkubatoren sind dafür das Beispiel. Andere Modelle sind künftig noch zu erwarten. Ob vernetzte Inkubatoren weiterhin so erfolgreich bleiben, ist natürlich schwer vorauszusagen. Aber ihre zwingende ökonomische Logik lässt sich nicht bestreiten.

(c) 2000 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in Harvard Business Review No. 5, September/Oktober 2000 unter dem Titel "Networked Incubators: Hothouses of the New Economy". Übersetzung Stephan Schädtler

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Unser Forschungsansatz

In der Wirtschaftspresse ist über die Geschäftsbrüter in der Internet-Ökonomie viel geschrieben worden. Trotzdem weiß man über Zustand und Arbeitsweise dieser aufblühenden Branche wenig. Um diese Wissenslücke schließen zu helfen, haben wir uns mehrere tonangebende Inkubatoren näher angesehen und eine breit angelegte Erhebung durchgeführt. Weltweit sind wir dabei auf mehr als 350 Inkubatoren gestoßen, die in den vergangenen zwei Jahren öffentlich bekannt wurden. Mit Führungskräften von 169 dieser Inkubatoren führten wir Telefoninterviews, um eine repräsentative Stichprobe zu erhalten. Die Ergebnisse der Telefonumfrage finden sich in dem Bericht "The State of the Incubator Marketspace", der unter www.hbsp.harvard.edu/hbr/ incubator eingesehen werden kann.

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Die guten Dienste firmeneigener Inkubatoren

Mit dem "Ausbrüten" neuer Geschäfte beschäftigen sich nicht nur Risikokapitalgeber und Entrepreneure im Silicon Valley. So gründete etwa Ford vor rund einem Jahr eigens eine Geschäftseinheit, die - als Inkubator fungierend - beschleunigt neue Internet-Geschäfte anbahnen und ausbauen soll. Unter dem Namen ConsumerConnect leistet diese Einheit neuen E-Business-Firmen einige unentbehrliche Dienste: Sie berät in Fragen der Betriebsführung und Strategie, und sie stellt die Verbindungen zu längst existierenden Ford-Betrieben her. Überdies soll sich ConsumerConnect aber um die Entdeckung neuer Wege bemühen, auf denen sich die Trümpfe von Ford - etwa dessen riesiger Kundenstamm und die enorme Einkaufsmacht - in der New Economy besser nutzen lassen.

Das gelang zum Beispiel mit Covisint, einem Online-B2B-Handel für die Automobilindustrie - gegründet als Joint Venture zwischen Ford, General Motors, DaimlerChrysler und Renault/Nissan. Aus diesem Start-up wurde binnen kurzem ein großes, vitales Unternehmen, denn Consumer- Connect brachte bei Covisint sogleich das Ford-Einkaufsvolumen in Höhe von 80 Milliarden Dollar ein.

Beim Aufbau von ConsumerConnect befolgten die Ford-Manager zwei Prinzipien der Organisationsgestaltung, um sicherzustellen, dass dieser Inkubator mit den bestehenden Geschäftseinheiten wirksam zusammenarbeitet und genügend unternehmerische Dynamik entwickelt: Zum einen wurde der Einheit Selbstständigkeit sowie ein Großmaß an Befugnissen zugestanden; der Chef von Consumer-Connect, Brian Kelley, berichtet direkt an Fords CEO Jacques Nasser. Zum anderen wurde der Inkubator mit Leuten ausgestattet, die sowohl von Ford wie von außerhalb kamen. Diese Personalmischung sollte dafür sorgen, das bei ConsumerConnect Vertrautheit mit den Ford-Geschäften und frischer unternehmerischen Elan zusammentreffen.

In anderen Fällen kann der vom Mutterunternehmen gegründete Inkubator helfen, eine Technik am Markt einzuführen, die andernfalls vernachlässigt würde, weil sie nicht zu den Kerngeschäften des Unternehmens passt. Bei Lucent, tätig im Bereich Informations- und Kommunikationstechnik, finanziert und initiiert die so genannte New Ventures Group beispielsweise eine Reihe von Firmen, die Techniken von Bell Labs vermarkten. Dieses auf naturwissenschaftliche und technische Forschung spezialisierte Unternehmnen stellt unter anderem auch Lucent informations- und kommunikationstechnische Neuentwicklungen zur Verfügung. Zwar haben Lucent-Einheiten intern erste Zugriffsrechte, doch bei vielen der neuen Bell-Labs-Techniken stellte sich heraus, dass sie nicht zur Art der Lucent-Geschäfte passen. Also gründete New Ventures Group auf Basis dieser für Lucent ungeeigneten Techniken über 20 neue Firmen, von denen viele recht profitabel sind.

Andere Jungunternehmen wie etwa Trilogy Software finden in ihren Inkubatoren eine starke Stütze, wenn es darum geht, Unternehmertalente anzulocken und zu binden. Zweimal im Jahr führt die Trilogy University (TU) ein dreimonatiges Intensivprogramm durch, aus dem ein zugkräftiger Firmeninkubator wurde. Eine TU-Sitzung bringt 150 bis 250 neue Mitarbeiter zusammen, die in Teamarbeit Erfolg versprechende Geschäftspläne für neue Internet-Firmen austüfteln. Etwa 10 bis 20 Prozent dieser Projekte bekommen grünes Licht, und aus einigen von ihnen sind unabhängige Firmen hervorgegangen, darunter etwa CarOrder.com, Appliance- Order.com und CollegeHire.com.

Die Chance, eine Firma mit Unterstützung und Pflege einer größeren Organisation zu gründen, hat Spitzentalente aus den weltbesten Lehrstätten für Ingenieure angezogen. Zudem konnte Trilogy dank TU Schlüsselkräfte halten, die sonst vielleicht zu anderen Firmen abgewandert wären, die eine größere unternehmerische Herausforderung verheißen. So ist etwa ein Mitbegründer von Trilogy inzwischen President von PCorder. com, einer bei Trilogy ausgebrüteten Internet-Firma, mittlerweile eine Aktiengesellschaft.

Wie diese Beispiele zeigen, können etablierte Unternehmen bei sich Geschäftseinheiten ins Leben rufen, die viele Eigenschaften effektiv vernetzter Inkubatoren aufweisen. Aber firmeneigene Inkubatoren haben auch ihre Schwierigkeiten. Am schwersten haben es Mutterunternehmen dabei, echten unternehmerischen Elan zu erzeugen - in den eigenen Geschäftseinheiten ebenso wie in den Startups, die sie neu gründen. Viele Widerstände gilt es zu überwinden, und einige sind besonders heikel, wie etwa die Vergütungsfrage: Ohne Aussicht auf Kapitalanteile lassen sich keine erstklassigen Entrepreneure anlocken und halten. Allerdings kann sich aus entsprechenden Vereinbarungen ergeben, dass diese Leute wesentlich besser vergütet werden als der CEO und andere Topmanager der Muttergesellschaft.

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Mit welchem Inkubator zusammenarbeiten?

Vier Fragen, die jeder Entrepreneur vorab klären sollte

Mit vernetzten Inkubatoren zu kooperieren ist nicht jedermanns Sache. Denken wir beispielsweise an Manager, die bisher in einem Großunternehmen gearbeitet haben und es gewöhnt sind, garantierte Aufträge von anderen Abteilungen zu erhalten. Solche Leute könnte es rasch verdrießen, wenn sie die Kräfte des freien Marktes zu spüren bekommen, wie sie auch im Bannkreis eines vernetzten Inkubators herrschen. Und Entrepreneure, die alle Dinge selbst in die Hand nehmen, sind womöglich schnell frustriert in einem Umfeld, das ein vernetztes Arbeiten verlangt. Überdies ist in einem Geschäftsfeld, in dem es nicht so sehr auf die beschleunigte Umsetzung von Ideen ankommt, vielleicht gar kein Inkubator erforderlich - sowenig ihn ein Unternehmer braucht, der in seinem Geschäft bereits über enge persönliche Beziehungen zu den richtigen Leuten verfügt.

Sind Sie jedoch ein Unternehmer, dessen Start-up in Form eines vernetzten Inkubators am besten florieren könnte, dann sollten Sie sich ganz darauf konzentrieren, die richtige Personalwahl zu treffen. Es sollten für Sie genug Vorteile - insbesondere infolge einer Vernetzung - herausspringen, denn schließlich müssen es gute Gründe sein, wenn Sie auf einen Teil des Eigenkapitals verzichten sollen - gewöhnlich fordern Inkubatoren zwischen 20 und 50 Prozent. An dieser Stelle ist es hilfreich, die bisherige Leistung und den Ruf eines denkbaren Inkubators und seiner Führungskräfte zu betrachten, um herauszufinden, ob dort erfahrene Profis am Werk sind. Falls das der Fall ist, sollten Sie einige weitere Fragen stellen, ehe Sie entscheiden, ob der Inkubator Ihrem Start-up auf Grund seiner Beziehungen die notwendigen Vorteile einer Vernetzung bringen wird:

1. Sind die Firmen im Portfolio des Inkubators entweder via Branche oder via Technik miteinander verknüpft, und passt diese Ausrichtung zu Ihrer eigenen?

2. Wie gut ist das Portfolio des Inkubators an Firmen, strategischen Partner und externen Beratern? Mehr noch: Hat der Inkubator irgendwelche Star-Unternehmen im Portfolio - etwa einen beliebten Portal-Anbieter oder einen der drei führenden Anbieter in einem bestimmten Markt -, und könnte das Ihrem Geschäft förderlich sein?

3. Auf welche Weise genau sind die Firmen miteinander vernetzt? Werden vom Inkubator Verfahren praktiziert, die eine Kooperation fördern, oder beruht die Vernetzung hauptsächlich auf persönlichen Beziehungen? An welchen konkreten Beispielen zeigt sich, wie der Inkubator Start-ups hilft, die erfolgsentscheidenden Ressourcen rasch zusammenzubekommen?

4. Welche Beziehungen bestehen zu externen strategischen Partnern, und inwieweit wird Ihnen ein Zugang eröffnet? Gibt es konkrete Beispiele dafür, auf welche Weise vom Inkubator betreute Firmen diese Verbindungen nutzen konnten, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen?

© 2001 Harvard Businessmanager

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