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Auf dem Karriereweg kann rücksichtsloses Verhalten mehr schaden als nutzen Die ruppige Persönlichkeit

Nicht jeder, der in einem Unternehmen eine steile Karriere macht, gute analytische Fähigkeiten und eine Menge Energie mitbringt, ist eine ruppige Persönlichkeit. Auch sind nicht alle ruppigen Menschen in hohen Managementpositionen zu finden. Trifft aber beides zusammen, so hat das Topmanagement ein Problem: Wie hält man einen außergewöhnlich talentierten Menschen in einer Position, in der er höchst erfolgreich sein kann, und wie vermeidet man gleichzeitig, die Gefühle und Wünsche der Leute zu opfern, die mit diesem Menschen arbeiten. Der Autor dieses Artikels meint, daß Manager mit diesem Dilemma fertigwerden können, wenn sie ihren abrasiven Untergebenen helfen, die negativen Wirkungen ihrer Persönlichkeit zu verstehen. Diese Methode erfordert Zeit und Geduld, ist aber wahrscheinlich die einzige Möglichkeit, solche Menschen zum Nutzen des Unternehmens zu retten. Anmerkung: Harry Levinson spricht im amerikanischen Originaltext von der "abrasive personality"; übersetzt man den Begriff - der sich bislang weder in der amerikanischen noch in der deutschen Fachterminologie durchsetzen konnte - wörtlich, so müßte man von einer Schmirgel-Persönlichkeit sprechen. Gemeint ist indes jener Managertyp, der bei hohem Leistungsanspruch gegen sich und andere rücksichtslos seinen Weg geht. Durch seine ruppige Art verletzt er oft Untergebene und eckt bei Vorgesetzten an.
aus Harvard Business manager 4/1980

HARRY LEVINSON hat eine Reihe von Büchern über die Motivation von Managern geschrieben, u. a. "The Exceptional Executive" (Harvard University Press, 1968) und "The Great Jackass Fallacy" (Harvard University Press, 1973). Er ist President des Levinson Instituts und hält Vorlesungen an der Medical School der Harvard University.

Der President des Unternehmens starrte aus dem Fenster seines Büros. Seine Stirn war gerunzelt vor Ärger und Verwirrung. Seine Finger trommelten auf die Armlehnen des Sessels mit einer Intensität, die seiner Frustration entsprach. Die anderen Manager im Raum warteten gespannt. Jeder hatte das Seine gesagt und war zu eigenen Schlußfolgerungen bezüglich des Problems gekommen. Das Problem war Darrel Sandstrom, Vice- President in einer der größten Divisions des Konzerns. Sandstrom war einer jener seltenen jungen Männer, der in diese Position bereits in einem Alter aufgestiegen war, in dem die meisten Kollegen noch im unteren Mittelmanagement steckten. "Er ist tüchtig", sagten seine Kollegen, "aber man muß sich vor ihm vorsehen. Man wird schon angesengt, wenn er bloß vorbeigeht." Und das war - in einem Satz - das Problem. Es gab keinen Zweifel, daß Sandstrom dabei war, Karriere zu machen. Es gab schon Gefolgsleute, die sich eilfertig an seine Rockzipfel hängten. Man sagte ihm nach, daß er aus eigener Kraft emporgekommen war. Stellte man ihn vor ein kompliziertes Problem, zum Beispiel die Sanierung einer siechenden Division, so würde er alles auf den Kopf stellen, bevor überhaupt jemand verstünde, was da eigentlich vor sich ginge. Er war ein Manager, der schnell Verantwortung übernehmen, unbeirrt zum Kernpunkt des Problems vordringen und die Schritte zu dessen Lösung vorlegen konnte. Er war fähig, sich einen Weg durch die Konzernbürokratie zu bahnen und alles so zu reorganisieren, daß das Ziel erreicht werden würde. Das war gut und schön. Leider war das aber nicht alles. In Diskussionen und Konferenzen mit seinen Kollegen fragte Sandstrom ganz gezielt und lieferte wesentliche Beiträge. Er tat allerdings die unnötigen Bemerkungen seiner Kollegen mit wenig Taktgefühl ab und hemmte sie dadurch, ihre Gedanken in seiner Gegenwart zu präsentieren. Er behielt in Konferenzen oft wegen der Überzeugungskraft seiner Argumente und seiner beeindruckenden Präsentation recht. Aber ebenso oft kam es vor, daß jene, die dafür verantwortlich waren, die Beschlüsse einer Konferenz in die Tat umzusetzen, dies einfach nicht taten. In Besprechungen mit seinen Vorgesetzten waren seine Fragen angemessen, seine Schlußfolgerungen richtig, seine Ansichten wichtige Aspekte bei der Überprüfung eines Problems. Aber er machte sich auch Vorgesetzte dadurch zu Gegnern, daß er wenig Geduld bei Punkten und Fragen zeigte, die ihm belanglos oder nicht ausgereift schienen. Sandstrom war ein intellektueller Ellbogentechniker, der zu Kompromissen nicht bereit war und wenig Rücksicht auf Kollegen nahm, die mit ihm nicht mithalten konnten. Auch Untergebene beklagten sich. Einige nahmen ihm seine kontrollierende Art übel. Bei Konferenzen meldeten sie sich nur dann zu Wort, wenn sie sich ihrer Sache ganz sicher waren, weil sie seinen Zorn fürchteten. Sie wußten, daß er Mittelmäßigkeit nicht schätzte, und bemühten sich deshalb, die Perfektion, die er von ihnen verlangte, zu erreichen. Wenn er sagte, sie hätten gute Arbeit geleistet, wußten sie, daß sie sein Lob verdient hatten, obwohl manche das Gefühl hatten, daß er nicht wirklich meinte, was er sagte. Seine Besprechungen waren nicht gerade für ihre Lebendigkeit berühmt. Er besaß tatsächlich kaum Humor. Auf dem Golfplatz und beim Tennis war er ebenso humorlos und konkurrenzsüchtig. So intensiv wie er arbeitete, spielte er auch - wußte dabei aber nicht, was ein Spiel eigentlich war. So lagen die Dinge also. Die Position an der Spitze einer Division war vakant und der President befand sich nun in einem Dilemma. Sandstrom zu befördern würde bedeuten, ihn, der vielen sowieso wie eine Kombination von Moshe Dayan, General George Patton und Admiral Hyman Rickover vorkam, in eine noch verantwortungsvollere Position zu verpflanzen. Sandstrom würde hart arbeiten, darüber gab es keinen Zweifel. Aber zu welchem Preis? Konnte sich der Konzern das leisten? Wenn Sandstrom diese Stelle nicht bekam, würde er wahrscheinlich kündigen. Der Konzern könnte auch das nur schwer verkraften, denn das Florieren der betreffenden Division war eine wesentliche Voraussetzung für das Wohlergehen des gesamten Konzerns. Die Meinungen bei dieser Sitzung waren geteilt. "Werfen Sie ihn hinaus", sagten einige, "denn früher oder später müssen sie es ohnehin tun." - "Seien Sie nachsichtig mit ihm", hielten andere dagegen, "wenn Sie ihn verletzen, verliert er seine Triebkraft." - "Mit dem Alter wird er reifen", meinten andere. "Wenn er einmal Direktor ist, wird er sich entspannen", bekräftigten einige. Und dann gab es welche, die sagten: "Was macht es schon aus? Schließlich ist er derjenige, der das Geld hereinbringt." Der President sah das Dilemma: Sandstrom konnte nicht befördert, aber auch nicht entbehrt werden. Keine der beiden Optionen bot ihm, dem Generaldirektor, einen Ausweg, keine konnte ihn bieten. Darrel Sandstrom ist der Prototyp jenes Menschen, der andere in einer Organisation in Verlegenheit bringt, in Furcht versetzt, enttäuscht oder wütend macht - eines Menschen also, der eine ruppige Persönlichkeit besitzt. Männer und Frauen mit hohen, manchmal sogar brillanten Leistungen, die hartnäckig darauf bestehen, ihren eigenen Willen durchzusetzen und andere geringschätzen, sind der Ruin von Vorgesetzten, Untergebenen, Gleichrangigen und Kollegen. Auf lange Sicht sind sie auch ihr eigener Ruin; wenn sie versagen, dann meist aufgrund ihrer Persönlichkeit. Oft unternehmen ihre Vorgesetzten aber große Anstrengungen, um ihnen zu helfen, sich in die Organisation einzufügen, weil sie für diese von großem Wert sind. Tatsächlich schicken Topmanager wahrscheinlich mehr Manager mit dieser ruppigen Persönlichkeit zu Psychologen und Psychiatern oder zu Verhaltenstrainings, um sie zu retten, als irgendeine andere Gruppe von Führungskräften. In diesem Artikel beschreibe ich die ruppige Persönlichkeit, gehe auf ihre Entstehung ein und zeige auf, was Manager tun können, um solchen Menschen einerseits zu helfen, andererseits gewachsen zu sein.

Das Persönlichkeitsprofil

Wie ein Stachelschwein scheint der ruppige Mensch ein natürliches Geschick zu haben, andere in einer aufreizenden und manchmal schmerzenden Art zu verletzen. Aber hinter diesem Geschick verbirgt sich eine Verzweiflung, die ärger ist als die von jenen, denen die Verletzungen zugefügt werden - nämlich das Bedürfnis, perfekt zu sein. Ein Mensch, der wie Darrel Sandstrom wird, ist allerdings nicht nur jemand mit dem Bedürfnis nach Perfektion. Er hat andere Eigenschaften, die in Kombination mit diesem Bedürfnis jenes Verhalten hervorrufen, das andere so offensiv finden. Ein solcher Mensch ist meist extrem intelligent. Mit seiner Leidenschaft für Perfektion, Pünktlichkeit und Vollständigkeit setzt er sich selbst unter Druck, und man kann sich darauf verlassen, daß er eine Aufgabe gut, ja oft großartig löst. Er tendiert allerdings dazu, Aufgaben alleine lösen zu wollen, denn er verläßt sich ungern auf andere, weil er meint, deren Leistung würde nicht seinen Standards entsprechen, nicht rechtzeitig oder nicht mit der erforderlichen Geschicklichkeit erbracht werden. Er hat daher sogar größte Schwierigkeiten, "50-Mark-Entscheidungen" zu delegieren. Eine solche vollkommene Gründlichkeit - wie gut sie auch immer für das Unternehmen insgesamt sein mag - raubt anderen den Atem und vermittelt ihnen das Gefühl, daß sie nicht in derselben Gruppe mithalten können. Oft ist er in hohem Maße analytisch und fähig, zum Kern des Problems vorzudringen. Aber aufgrund seines Bedürfnisses, ständig etwas zu leisten, hat er mit denen, die nicht so schnell wie er denken oder nicht so offen wie er sprechen können, keine Geduld. Daher fällt seine Fähigkeit zur Analyse nicht mit einer entsprechenden Fähigkeit zusammen, als Führungspersönlichkeit die Ergebnisse auch in die Tat umzusetzen. In der Beziehung zu einer Einzelperson ist er oft genial und hilfreich, aber nur Leuten gegenüber, die nicht seine Untergebenen sind. Sieht man jedoch davon ab, was er sagt, fördert er für gewöhnlich Menschen in ihrer Entwicklung nicht wirklich, weil sich diese meist im Vergleich mit ihm zu sehr unterlegen fühlen. Die starke Rivalität des ruppigen Menschen mit anderen bringt ihn auch oft dazu, diese auszustechen, obwohl er selbst das möglicherweise gar nicht merkt. Wenn seine Konkurrenz-Instinkte über seine Urteilskraft die Oberhand gewinnen, dann bringt ein ruppiger Mensch manchmal Themen zur Sprache, die andere nur ungern behandeln; er wird dann durch seine direkte Art selbst zum Sündenbock. In Gruppen neigt er dazu, andere zu dominieren, und sieht alle Differenzen als Herausforderungen an, die besprochen und überwunden werden müssen. Während er seine Untergebenen dominiert, kriecht er vor seinen Vorgesetzten. Fühlt er sich allerdings als besonders kompetent, so kann es vorkommen, daß er versucht, auch seine Vorgesetzten zu dominieren. Durch sein imaginatives Streben nach größeren und weitreichenderen Leistungen, für die er häufig viel Anerkennung bekommt, gibt er seinen Vorgesetzten und den Personen um ihn herum aber das Gefühl, nichts zur Lösung einer konkreten Aufgabe oder zu einem Projekt beigetragen zu haben. Er bewegt sich gedanklich so schnell und holt so weit aus, daß ihn sein Chef eher ablehnt, selbst wenn er gute Ideen hat, weil der Chef nämlich Angst bekommt, daß sein Untergebener, wenn er ihm nur den kleinen Finger gibt, gleich die ganze Hand nimmt. Der Vorgesetzte hat das Gefühl, daß es dann keine Möglichkeit geben wird, diesen Untergebenen einzuholen oder festzuhalten. Und es würde auch keine Möglichkeit geben, den neuen Star, sich selbst oder das Topmanagement vor den Wogen zu schützen, die unter Umständen in Gang gesetzt werden und deren Brecher eventuell über ihnen allen zusammenschlagen könnten. Wird die ruppige Persönlichkeit einmal von ihrem Vorgesetzten zurückgehalten, so hat sie das Gefühl, daß sie im Stich gelassen worden ist und ihre Anstrengungen umsonst gewesen waren. Sie fühlt sich ungerecht behandelt und reagiert verärgert, weil man von ihr eine Arbeit verlangt hat, die schließlich nicht zu einem guten Ende gekommen ist. Sie redet sich also ein, daß sie bestraft wird, weil andere eifersüchtig sind, konkurrieren oder einfach nichts Neues unternehmen wollen. Der ruppige Mensch sieht in seinem Chef eher jemanden, den man überflügeln sollte, als jemanden, dessen behutsame Einbeziehung für den Erfolg eines Projektes notwendig ist. Er besitzt demnach wenig politisches Gespür und leugnet oft sogar die Notwendigkeit einer solchen Sensibilität. Obwohl ihn andere oft als ebenso größenwahnsinnig wie gefühlskalt empfinden, hat der ruppige Mensch ein besonders starkes emotionales Interesse an sich selbst. Er hat das Bedürfnis, sich selbst als außergewöhnlich zu sehen und agiert deshalb oft so, als wäre er tatsächlich eine privilegierte Person, als hätte er das Recht, anders oder sogar rücksichtslos zu sein. Manchmal sieht er in anderen bloß Mittel für seine eigene Machtvergrößerung, so als würden sie quasi nur als verlängerte Arme seiner eigenen Person und nicht als reife Individuen mit eigenen Wünschen, Sehnsüchten und Erwartungen existieren. Um sein stets geringes Selbstwertgefühl zu erhöhen, kämpft er sehr um Aufmerksamkeit, Zuneigung und Beifall. Gleichzeitig vermittelt er den Eindruck, daß er erwartet, daß die anderen sein Wort, seine Entscheidung, seine Logik akzeptieren, nur weil es die seine ist. Wenn seine diesbezüglichen Erwartungen enttäuscht werden, wird er wütend. Selbstkontrolle wie auch die möglichst totale Kontrolle anderer ist für einen solchen Menschen sehr wichtig. So überorganisiert er und wird mit der Unvollkommenheit anderer dadurch fertig, daß er sie überkontrolliert. Für ihn bedeutet der Verlust von etwas Kontrolle bereits den Verlust jeglicher Kontrolle. Um dem vorzubeugen, ist er gehemmt und nicht fähig, Kompromisse einzugehen. Für ihn bedeutet ein Kompromiß das Akzeptieren eines niedereren Standards. Er hat daher wenig soziale Fähigkeit für das notwendige Geben und Nehmen in Organisationen. Diese nicht vorhandene Flexibilität wird besonders deutlich bei abstrakten Problemen, die sich ihm besonders konkret darstellen. Auf manche wirkt er durch die Art von Kontrolle wie jemand, der ohne Zweifel recht hat, der Selbstvertrauen und Selbstsicherheit besitzt. Jene aber, die sich nicht ganz so sicher darüber sind, was sie glauben oder wie klar ein Problem eigentlich ist, fühlen sich nicht ebenbürtig und weniger kompetent. Der ruppige Mensch vermittelt den Eindruck, er verfüge über ein enzyklopädisches Wissen, ist oft sehr belesen und steckt sich - mit einem fundierten akademischen Hintergrund versehen - immer höhere Ziele. Während sich Untergebene und sogar Gleichrangige ebenso bemühen können, die hohen Erwartungen einer solchen Persönlichkeit zu erfüllen (und einige erreichen dabei oft außergewöhnliche Höhepunkte), geben viele schließlich auf - besonders dann, wenn sie fertiggemacht und unterdrückt werden. Auf diese Art führen oft legendäre Spielerpersönlichkeiten ihre Mannschaften im Fußball oder Baseball zu großen Erfolgen. Alle Mitglieder der Mannschaft wissen, daß der Kapitän ihr Schlüssel zum Erfolg ist. Gleichzeitig haben sie aber das Gefühl, daß sie selbst, je besser und kompetenter er ist, um so schlechter spielen. Stirbt eine solche Persönlichkeit oder verläßt sie die Mannschaft, so sind die Zurückgelassenen demoralisiert, weil sie kein Selbstvertrauen besitzen. Normalerweise haben sie das Gefühl, daß sie nicht fähig gewesen sind, den Erwartungen gerecht zu werden - und tatsächlich sind sie es oft auch nicht. Ruppige Persönlichkeiten haben Schwierigkeiten, wenn sie gezwungen werden, in den Ruhestand zu treten. Werden sie nicht gezwungen, in Pension zu gehen, so neigen sie dazu, so lange wie irgendwie möglich im Unternehmen zu bleiben, obwohl ihre Urteilskraft im Alter gewöhnlich geschwächt ist. Nach ihrer Ansicht ist es dann immer weniger notwendig, sich Menschen oder Gegebenheiten anzupassen oder ihre eigene Art, Probleme anzupacken, zu ändern. So weichen sie immer mehr und mehr von den im Geschäftsleben üblichen Verhaltensnormen ab. Wenn ruppige Persönlichkeiten Unternehmer sind, können sie oft ganze Organisationen zerstören durch das unbewußte Bestreben, jemand anderen daran zu hindern, "ihre Babys" zu übernehmen. J. Edgar Hoover, ein solcher Fall, untergrub und zerstörte letzten Endes beinahe den Ruf des FBI durch seine eigene Selbstgerechtigkeit.

Wie ist das Problem
zu lösen?

Angenommen Sie, der Leser, haben einen Untergebenen, auf den das Profil paßt, das ich hier gezeichnet habe. Was können Sie tun? Korrigierende Bemühungen können nur schrittweise erfolgen; sie erfordern Zeit und Geduld aller Beteiligten.

Sofortmaßnahmen

Die folgenden Schritte können bei jedem Mitarbeiter, der sich problematisch verhält, angewandt werden. Sie sind aber besonders wirksam, wenn es darum geht, einer ruppigen Persönlichkeit die Folgen ihres Verhaltens vor Augen zu führen. * Sie müssen den psychologischen Grundsatz anerkennen, daß jeder Mensch immer sein Bestes gibt. Gehen Sie davon aus, daß ruppiges, provokatives Verhalten einem extrem verwundbaren Selbstbild entspringt, einem Verlangen nach Zuneigung und einer Begierde nach Kontakt; ärgern Sie sich nicht darüber. Initiieren Sie statt dessen häufige Diskussionen mit dieser Person. * Teilen Sie in solchen Diskussionen ihrem Mitarbeiter Ihre Beobachtungen seines ruppigen Verhaltens mit, ohne es zu bewerten. Beschreiben Sie, was Sie bemerken, vor allem das mehr subtile Verhalten, auf das andere Personen automatisch reagieren. Fragen Sie ihn, wie er glaubt, daß andere fühlen, wenn er sagt oder tut, was sie beschreiben. Wie glaubt er, werden sie wahrscheinlich reagieren? Ist es das Ergebnis, das er erwartet? Wenn nicht, was würden Sie anders machen, um das von ihm erwartete Ergebnis zu bekommen? Wie würde er reagieren, wenn jemand anderer sich so verhielte, wie er es tut? * Streichen Sie heraus, daß Sie sein Bedürfnis nach Leistung anerkennen und helfen wollen. Sagen Sie ihm aber, daß er, wenn er im Unternehmen weiterkommen will, auch auf andere Rücksicht nehmen muß und daß seine diesbezüglichen Fortschritte auf seine Zukunft Auswirkungen haben werden. Versichern Sie ihm auch, daß jeder Mensch im Laufe seiner Entwicklung Niederlagen und Enttäuschungen hinnehmen muß. * Wenn Sie sein provokatives Verhalten irritiert, was wahrscheinlich der Fall sein wird, versuchen Sie trotzdem zu vermeiden, impulsiv zurückzuschlagen. Aber üben Sie auch nicht Selbstkritik, weil Sie vielleicht nicht freundlicher reagiert haben. Erklären Sie ihm, daß er Sie geärgert hat, obwohl Sie sein Bedürfnis verstehen, das Beste zu geben oder der Beste zu sein, und daß es anderen, mit denen er zusammenarbeitet, ebenso ergeht. Sagen Sie ihm, daß Sie besonders durch feindselige, abwertende oder alles kontrollierende Vorgehensweisen gereizt und ärgerlich werden. Sagen Sie ihm auch, wie häufig ein solches Verhalten vorkommt. * Wenn er Sie herausfordert, philosophiert, sich verteidigt oder versucht, Ihre Beobachtungen zu diskutieren oder Sie der Feindseligkeit bezichtigt, gehen Sie nicht zur Gegenattacke über. Sagen Sie ihm, daß Sie an einem Streit nicht interessiert sind. Berichten Sie ihm bloß, was er in diesem Augenblick tut oder falsch interpretiert. Halten Sie sein Ziel im Mittelpunkt der Diskussion; will er es schaffen oder nicht? * Wenn Ihre Beziehung belastbar genug ist, können Sie ihn fragen, warum er in Situationen, die keine Kampfsituationen sind, zum Angriff oder zur Verteidigung übergehen muß. Betonen Sie, daß es ein Unterschied ist, ob man an der kritischen Überprüfung eines Problems mitwirkt oder ob man eine solche Situation in eine Entweder-Oder-Debatte umwandelt. * Rechnen Sie damit, daß Sie diesen Prozeß ständig wiederholen müssen, und heben Sie dabei seine echten Leistungen hervor, auf die er stolz sein kann. Erklären Sie ihm, daß man Ziele Schritt für Schritt erreicht, Kompromisse nicht unbedingt zweitrangig sind, daß ein "Alles oder Nichts" gewöhnlich in zweckloser Enttäuschung endet und daß Perfektion etwas Unerreichbares ist. Viele gute Talente können gerettet werden, wenn Manager im Umgang mit ihren ruppigen Untergebenen die oben angeführten Schritte gehen. Natürlich sind manche Menschen weniger ruppig als andere und können ihr Verhalten aus eigenem Antrieb ändern und bewußt mit ihren Neigungen umgehen. Für jene aber, die das nicht können, muß man drastischere Maßnahmen ergreifen.

Weitere Schritte

Menschen mit unbewußten Trieben sind manchmal nicht fähig, die Realität wahrzunehmen, trotz wiederholter Versuche, sie ihnen zu zeigen. Vielleicht sind sie zu sehr damit beschäftigt, sich Verteidigungsargumente auszudenken, oder sie sind durch ihre eigenen Gedankenflüge vollends in Anspruch genommen. Jedenfalls sollte man sie, wenn sie auf die freundlichen Bemühungen, wie ich sie oben beschrieben habe, nicht reagieren, damit konfrontieren, wie teuer sie ihr arrogantes, feindseliges und beherrschendes Verhalten zu stehen kommt. Solchen Menschen muß man sehr bald aufzeigen, wie sie durch ihr eigenes Verhalten zerstört werden. Davor haben die betreffenden Vorgesetzten aber allzu oft Scheu, werden schnell ärgerlich und ziehen sich zurück. Ihre Untergebenen bleiben dann beunruhigt zurück, ohne zu wissen warum. Der ruppige Untergebene ist dann ängstlich und versucht, die Achtung und Wertschätzung des Vorgesetzten auf die einzige ihm bekannte Art zurückzugewinnen: Indem er sein ursprüngliches Verhalten verstärkt. Das macht dann alles noch schlimmer. Ruppige Menschen können wesentliche Beiträge für eine Organisation leisten. Aber ihre Vorgesetzten müssen sie immer wieder dahin lenken, daß sie jene sozialen Schritte machen, die es ihnen schließlich ermöglichen, Erfolg und nicht Zurückweisung zu erfahren. Statt solche Menschen, die im übertragenen Sinn dazu neigen, mit dem Kopf gegen die Wand zu rennen, quasi einzusperren, ist es besser, wenn Manager sich wie Hirtenhunde verhalten und die vom rechten Weg abgekommenen sanft wieder in ihre Position zurückgeleiten. Man kann mit großer Wahrscheinlichkeit annehmen, daß diese besonders gewissenhaften Menschen, die ihre eigene Kompetenz dadurch demonstrieren müssen, daß sie alles selbst machen, sich in ihrer Vergangenheit gegen beträchtliche Schwierigkeiten durchsetzen mußten. Sie wollten ihre Fähigkeit dadurch beweisen, daß sie zeigten, was sie selbst, als Einzelpersonen, leisten konnten. Daher brauchen sie soziale Führung und Unterweisung in Teamarbeit und die Unterstützung eines Vorgesetzten, der ihnen die Folgen ihres Verhaltens offen aufzeigt. Solche Menschen brauchen häufiges Feedback bei jedem erfolgreichen Schritt, den sie in der Verbesserung ihrer sozialen Beziehungen machen. Da sie in einem solchen Prozeß nur langsam vorwärtskommen - oder zumindest langsamer als sie es sonst gewohnt sind - , werden sie immer mehr beunruhigt. Diese Menschen können dadurch, daß sie nun nicht in der Lage sind, ihre individuellen Fähigkeiten zu demonstrieren, das Gefühl bekommen, daß sie nicht effizient sind. Das verunsichert sie so sehr, daß sie tatsächlich versagen. Wenn solche Gefühle aufkommen, tendieren sie dann dazu, zu ihrer ursprünglichen, einseitigen Verhaltensweise zurückzukehren. Sollte der Untergebene trotz der großen Anstrengungen seines Vorgesetzten nicht darauf reagieren, so muß ihm dieser klipp und klar sagen, daß sein Verhalten zu ruppig und daher nicht zufriedenstellend ist. Manager sollten nicht annehmen, daß ihre Untergebenen dies ohnehin wissen, sondern sollten es ihnen wiederholt sagen, auch schriftlich. Wenn man es ihnen ein- oder zweimal während eines Beurteilungsgespräches sagt, sollte es genügen. Meine Erfahrung ist allerdings, daß es den meisten Vorgesetzten widerstrebt, Mitarbeitern, insbesondere den ruppigen, die Auswirkungen ihres Verhaltens während eines solchen Gesprächs aufzuzeigen. In einem Fall, als ich gebeten wurde, mit einem ruppigen Manager zu sprechen, wußte dieser nicht, warum er an mich verwiesen worden war. Als ich es ihm sagte, war er bestürzt. Er zeigte mir seine Leistungsbeurteilung und beklagte sich, daß ihm sein Chef nie etwas darüber gesagt hätte. Dieser hatte sich sogar positiv zu seinen Qualitäten und Vorzügen geäußert und in einem Satz hatte er geschrieben, daß sich sein Verhalten anderen Personen gegenüber bessere. In Wirklichkeit war der Vorgesetzte über das Verhalten seines Untergebenen so sehr verärgert, daß er ihn nicht so förderte, wie er es eigentlich gesollt hätte, sondern ihn übermäßig vernachlässigte. Wenn die Schritte, die ich hier beschrieben habe, ohne Erfolge unternommen worden sind, wenn der Untergebene eindeutig informiert, trotzdem aber nicht fähig ist, darauf durch Verhaltensänderung zu reagieren, wenn wiederholte Hinweise oder sogar verweigerte Beförderungen keine wesentlichen Besserungen gebracht haben, gibt es zwei wahrscheinliche Konsequenzen: Erstens wird die ruppige Person das Gefühl haben, unfair behandelt zu werden, nicht genügend gewürdigt ob ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen und falsch eingeschätzt hinsichtlich dessen, was sie der Organisation wirklich bringen könnte; zweitens ist der Vorgesetzte normalerweise verzweifelt, verärgert und weiß sich nicht mehr zu helfen. Wenn der betreffende Mitarbeiter bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht zu einem tüchtigen Psychologen oder Psychiater zur Therapie geschickt worden ist, so sollte man dies jetzt tun. Nichts anderes wird einen signifikanten Effekt zeitigen, und vielleicht kann dies nicht einmal die Therapie. Ob sie erfolgreich ist, wird von dem Grad des Problems und der Fähigkeit des Therapeuten abhängen. Es handelt sich hier nicht mehr um ein Problem, das in Gruppensitzungen, einem Wochenendtreffen oder durch andere Formen der Konfrontation gelöst werden kann. Der Manager sollte sich vergewissern, daß der Untergebene, eben weil er an einen Therapeuten verwiesen wird, sich über zwei Dinge klar wird: Erstens, daß er in einem bestimmten Aufgabengebiet so kompetent, erfahren oder fähig ist, daß die Vorgesetzten ihn nicht nur ungern verlieren würden, sondern auch Grund dafür haben zu erwarten, daß er sich zu einer reifen Führungskraft entwickeln könnte, die größere Verantwortung übernehmen kann; die zweite Folgerung ist, daß der Untergebene trotz seiner Begabungen in einem solchen Ausmaß unfähig ist, mit anderen Menschen auszukommen, daß er nicht über seine gegenwärtige Position hinaus befördert werden kann. Beide Punkte sollte man nachdrücklich betonen. Dieselben Prinzipien gelten gleichermaßen für jedes untaugliche oder nicht adäquate Verhalten am Arbeitsplatz. Manche Menschen schaffen es anscheinend nicht, ihre Arbeit zu verrichten. Andere haben die Eigenart, sich selbst wie auch anderen in die Quere zu kommen. Und wieder andere bringen es fertig, jeden Morgen verspätet zur Arbeit zu stolpern oder unfertige, unangemessene Arbeit zu leisten. Was immer auch zutrifft, die Vorgehensweisen, damit fertig zu werden, sind im wesentlichen die gleichen.

Andere Problemsituationen

Was können Sie tun, wenn die ruppige Person Ihr Vorgesetzter, Ihr Kollege, jemand, den Sie interviewen, oder - was am unangenehmsten ist - Sie selbst sind? Welche Zuflucht können Sie dann nehmen?

Der Vorgesetzte

Nehmen wir an, Sie sind relativ neu oder unerfahren in einem bestimmten Fachgebiet und brauchen gewisse Zeit, um Ihre Erfahrungen zu sammeln. Es ist anzunehmen, daß auch ein ruppiger Vorgesetzter aufgrund seines Wissens und seiner Fähigkeiten Sie viel zu lehren haben wird. Sein hoher Standard wird sicherstellen, daß sein Lehrmodell gut ist, und dies wird für Sie Grund genug sein, sein abnormes Verhalten zu tolerieren. Nach zwei Jahren aber, oder wann immer Sie Ihre eigene Kompetenz erlangt haben, werden Sie beginnen, sich gegen die harte Kontrolle aufzulehnen. Und weil Sie um Ihre eigene Freiheit kämpfen, wird Ihr Vorgesetzter, mit Verlust seiner Macht bedroht, das Gefühl bekommen, Sie entwickelten sich zu einem Konkurrenten. Er wird sich dann wahrscheinlich gegen Sie wenden, der Sie nun nicht mehr sein Schüler sind, und manchmal auf seltsame Art mit Ihnen abrechnen. Ihre Aktennotizen bleiben unbeantwortet auf seinem Schreibtisch liegen. Informationen, die durch bestimmte Kanäle gesandt werden, kommen verspätet zu Ihnen. Klagen, Vorschläge und Ansuchen werden entweder sofort abgelehnt oder ad acta gelegt. Manchmal wird dieser Vorgesetzte Ihre Umgebung reorganisieren, wodurch Sie eingeschränkt und gezwungen werden, Ihre Kräfte an Scheinvorgesetzten zu vergeuden, die keine wirkliche Macht haben. Wenn Sie eine sichere Position innehaben, können Sie Ihrem Vorgesetzten sagen, wie er Ihnen vorkommt und wie er auf Untergebene wirkt. Wenn er in der Hierarchie hoch angesiedelt ist, dürfte es nicht vorteilhaft sein, sich über ihn hinwegzusetzen. Sie sollten herausfinden, ob sich seine Vorgesetzten über ihn Gedanken machen, wieviel sie tolerieren wollen und ob sie bereit sind, ihm in einer Konfrontation entgegenzutreten. Wenige Führungskräfte im Topmanagement sind gewillt, einen gescheiten, kampflustigen, anscheinend sehr selbstbewußten Gegner anzugehen - besonders dann nicht, wenn er Leistungen vorweisen kann; für die negativen Auswirkungen seines Verhaltens gibt es nämlich nur wenig konkrete Beweise. Kurz gesagt, nachdem Sie von einem solchen Menschen alles, was möglich war, gelernt haben, ist es wahrscheinlich an der Zeit, aus dem Untergebenenverhältnis herauszukommen.

Der Gleichgestellte

Sind Sie in einer Organisation der gleichrangige Kollege eines ruppigen Menschen, so zögern Sie nicht, es ihm zu sagen, wenn Sie sein Verhalten abschreckt. Sprechen Sie von Ihrem Ärger und Zorn - und von dem der anderen. Sie können ihm auch sagen, Sie nähmen nicht an, daß er absichtlich Menschen von sich fernhält oder in Selbstverteidigung geht. Möglicherweise wird er ärgerlich, aber wenn er freundlich angesprochen wird, dürfte er wahrscheinlich zerknirscht sein und vielleicht sogar um mehr Feedback in bestimmten Situationen bitten.

Der Bewerber

Was sollten Sie während eines Interviews beachten, um zu verhindern, jemanden, der sich später als ruppig herausstellt, zu engagieren. Achten Sie auf den Charme der Persönlichkeit. Es sind nicht alle charmanten Personen egozentrisch, aber viele. Manche putzen sich heraus, sind perfekt angezogen und lassen auch in anderen Dingen darauf schließen, daß sie sich selbst unmäßig viel Aufmerksamkeit widmen. Je exhibitionistischer ein Mensch, desto mehr braucht er Bestätigung und desto weniger kann er auf andere Rücksicht nehmen. Achten Sie auch besonders auf die Exaktheit in Sprache und Verhalten. Klarheit ist eine Tugend, aber ein Bedürfnis nach Genauigkeit deutet auf einen Drang zu kontrollieren hin. Lassen Sie sich frühere Projekte und Aktivitäten des Stellenbewerbers beschreiben, um herauszufinden, auf welche Art er Aufgaben erledigt. Wie weit berichtet er, daß er - sogar zur Überraschung seiner Vorgesetzten - Aufgaben ganz alleine begonnen und beendet habe? Das muß ja nicht unbedingt schlecht sein; es kann sogar für einen Menschen gut und wichtig sein, etwas aus eigenem Antrieb zu tun. Wiederholte Einzelleistungen könnten aber auch ein Problem für die Mitarbeit in einem Team andeuten. Wie oft verwendet er das Wort "ich"? Wie genau hat er die Arbeit der Untergebenen überprüft? Wie wichtig war es ihm, Kontrolle über das, was geschah, zu haben? Wie sprach er mit Mitarbeitern über ihre Fehler? Wie stellte er es an, sie zu unterweisen? Wie faßt er die Grenzen und Unzulänglichkeiten anderer auf: als menschliche Unvollkommenheiten oder als Fehler? Wieviel besser hätte man, seiner Meinung nach, die Dinge erledigen können? Und warum wurden sie nicht besser erledigt? Warum konnte er nicht mehr leisten? Was sagten seine Vorgesetzten in Leistungsbeurteilungen über ihn?

Und Sie selbst

Was nun, wenn Sie selbst ruppig sind? Wenn Sie sich die am Schluß dieses Beitrags aufgeführten Fragen stellen und zum Beispiel drei Fragen mit "ja" beantworten, so besteht die Möglichkeit, daß Ihr Verhalten gegenüber Ihren Mitmenschen ruppig ist. Wenn Sie sechs oder mehr Fragen mit "ja" beantworten, so bedarf es keiner großen Einsicht, um zu erkennen, daß Sie mehr Probleme haben, als für Ihre Karriere gut ist. Keine dieser Fragen zeigt, wenn man sie einzeln nimmt, irgendetwas an, aber genügend bejahte Antworten könnten ein ruppiges Persönlichkeitsprofil aufdecken. Wenn Sie selbst das Problem sind und Sie das quält, können Sie an einer Selbstkorrektur arbeiten. Meistens werden Sie jedoch die Hilfe eines Dritten brauchen - Ihres Ehegatten, eines Freundes, Ihres Vorgesetzten oder eines Therapeuten. Wenn Ihnen Ihr Verhalten am Arbeitsplatz ernstliche Probleme bereitet, sollten Sie einen Profi aufsuchen. Manager und andere Spitzenführungskräfte mit einem instinktiv starken Hang zur Kontrolle sollten sich selbst sorgfältig auf diese Art von Verhalten hin überprüfen, damit sie nicht unbewußt ihre eigenen Ziele zunichte machen.

Das Bedürfnis
nach Perfektion

Wenn die tiefste Sehnsucht eines Menschen, sein Ego-Ideal, Perfektion ist, so wird er immer hinter diesem Ideal zurückbleiben - und zwar sehr weit. Wenn das Selbstwertgefühl dieses Menschen bereits geschwächt ist, wird die Kluft zwischen seiner Person - wie er sich tatsächlich wahrnimmt - und der Omnipotenz, die er erreichen will, durch das andauernde Gefühl des Mißerfolges ständig größer. Und deshalb muß er sich immer mehr anstrengen. Andere, Konkurrenten oder von ihm als solche Empfundene, bedrohen sein Selbstwertgefühl sogar noch stärker; nach seiner eigenen Definition verliert er, wenn sie gewinnen. Sein intensives Bedürfnis nach Perfektion wird verwandelt in starke Rivalität. Wenn sich ein Mensch immer mehr in unmögliche Wünsche hineinsteigert und nie in der Lage ist, diese zu erfüllen, so gibt es zwei Konsequenzen seiner Emotionen. Je größer die Kluft zwischen seinem Ego-Ideal und seinem Selbstbild, desto größer wird sein Schuldgefühl und seine Wut über sich selbst, weil er diesen Traum nicht verwirklichen kann. Und je wütender dieser Mensch ist, desto wahrscheinlicher wird er andere angreifen oder sich dazu zwingen, die Kluft zwischen seinem Ideal und seinem gegenwärtigen Selbstbild zu schließen. Nur durch die Verkleinerung dieser Kluft kann er seine Gefühle von Wut, Depression und Unvollkommenheit reduzieren und versuchen, seinem Ego-Ideal nahezukommen. Da dieser unbewußte Perfektionstrieb jedoch irrational ist, kann keine bewußte Anstrengung dieses Ideal möglicherweise erreichen oder die Selbstbestrafung verringern, die sich ein solcher Mensch auferlegt. Die Wut und der Selbsthaß hören daher nie auf und erreichen schließlich einen Punkt, wo sie in Form feindlicher Attacken auf Kollegen oder Untergebene zutagetreten, zum Beispiel durch verachtende oder herablassende Behandlung von Mitarbeitern. Diese Gefühle können auch auf Ehepartner, Kinder und sogar Haustiere übergreifen. Tatsächlich kann ein ruppiger Mensch ein so starkes Bedürfnis nach Selbstbestrafung haben, daß er daran großes, obwohl neurotisches Vergnügen finden kann, andere zu provozieren, die ihn daraufhin ablehnen - das heißt: bestrafen. Er handelt also als wäre er sein eigener Vater, der ihn selbst wie auch andere bestraft. Nach Anna Freud wird er ein "guter Hasser".

Sind Sie eine
ruppige Persönlichkeit?

Stellen Sie sich zuerst selbst die folgenden Fragen. Dann fragen Sie auch Ihren Partner, Ihre Kollegen, Ihre Freunde - und auch Ihre Untergebenen: 1. Sind Sie in einer herablassenden Art kritisch? Wenn Sie von anderen Mitgliedern Ihrer Organisation sprechen, verwenden Sie dann Ausdrücke wie "zur Vernunft bringen" oder "mal wieder die Peitsche zeigen"? 2. Müssen Sie über alles Kontrolle ausüben? Muß beinahe alles mit Ihnen abgeklärt werden? 3. Beanspruchen Ihre Wortmeldungen bei Konferenzen einen unverhältnismäßig hohen Anteil an Zeit? 4. Gehen Sie schnell zu Attacken oder Herausforderungen über? 5. Ist es Ihnen ein Bedürfnis zu debattieren? Werden Diskussionen bald zu Auseinandersetzungen? 6. Widerstrebt es anderen, mit Ihnen Probleme zu diskutieren? Spricht niemand frei von der Leber weg? Und wenn es jemand tut, sind seine Behauptungen albern? 7. Sind Sie häufig davon in Anspruch genommen, Status- und Machtsymbole zu erwerben? 8. Drücken Sie sich vor Verantwortung? 9. Sind Sie abgeneigt, anderen dieselben Privilegien oder persönlichen Vorrechte zu lassen, die Sie selbst haben? 10. Verwenden Sie das Wort "ich" unverhältnismäßig oft, wenn Sie über Ihre Aktivitäten sprechen? 11. Bewundern Ihre Untergebenen Sie, weil Sie so stark und fähig sind oder weil sie selbst sich in der Organisation, unter Ihrer Führung, so stark und fähig - und unterstützt - fühlen? 12. Bezeichnen Menschen zu Ihrem Erstaunen Sie als "kalt" und "distanziert", obwohl Sie selbst wirklich möchten, daß die Betreffenden Sie mögen? 13. Kommen Sie sich selbst als fähiger vor als Ihre Kollegen oder als Ihr Vorgesetzter? Und können diese das aus Ihrem Verhalten schließen? Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "The Abrasive Personality"

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