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Wer Leistung fordert, muß Sinn bieten! Die Kunst zu motivieren

Mit dem zunehmenden Sinn- und Systemdenken im Management tritt eine neue Dimension in das Bewußtsein von Führungskräften aller Ebenen: * Ein Unternehmen als vernetztes soziales System zu begreifen heißt, sich der vielfältigen Wechselwirkungen zwischen Betrieb und Umwelt bewußt zu werden und diese geschickt im Unternehmenssinne zu nutzen,* Sinn- und Systemdenken bedeutet deshalb, in richtiger Einschätzung von Ursache und Wirkung zuerst auf ein effizientes Funktionieren zu sehen und nicht nur gebannt auf das Produzieren zu starren: Funktionieren kommt vor Produzieren.* Vernetzung schließt technische, markt- und betriebswirtschaftliche Faktoren ebenso ein wie gesellschaftliche und psychologische.* Sinn ist das Grundprinzip, nach dem jedes System angelegt ist und an dem es sich messen lassen muß. Und Sinnorientierung heißt, die Frage nach der Motivation zu stellen.
aus Harvard Business manager 1/1988

DR. WALTER BÖCKMANN ist Leiter des Bielefelder Instituts für Logotherapie und Psychologie der Arbeitswelt.

Die Notwendigkeit, sich auf den Sinn nicht nur des Wirtschaftens, sondern auch im Wirtschaften zu besinnen, wird uns durch eine Entwicklung aufgezwungen, in der * eine hochqualifizierte Minderheit immer mehr arbeiten muß; * eine größere, wenig qualifizierte Minderheit auf Dauer von jeglicher Arbeit überhaupt ausgeschlossen erscheint, * die Mehrheit einer Entwicklung entgegengeht, die sie zu bloßen Ausführungsgehilfen der Hochqualifizierten macht - ganz auf den jeweiligen betrieblichen Zweck ausgerichtet, aber ohne Sinn für die Betreffenden. Um die Wirksamkeit dieses Konzeptes für die unternehmerische Praxis einschätzen zu können, muß man zunächst drei grundlegende Unterschiede machen: Erstens sind Sinn und Zweck nicht dasselbe. Der Sinn eines Systems liegt in seiner Selbsterhaltung, in der Fähigkeit zur Fortentwicklung und in der Dienstleistung, die es gegenüber seiner Umwelt zu erbringen hat. Um zu überleben, müssen Unternehmen wachsen. Das heißt aber nicht nur, größer zu werden, sondern sich vielfältig, qualitativ zu verändern, um sich in die wechselnden Umweltverhältnisse einzuordnen - vom Expandieren bis zum Gesundschrumpfen. Aufgabe des Topmanagements ist es, die Überlebensfähigkeit zu sichern, um dadurch die Dienstleistungsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. Um diesen Sinn gegenüber der Außenwelt - Staat, Wirtschaft, Gesellschaft - zu verwirklichen, müssen in der Innenwelt des Systems vielfältige Zwecke erfüllt werden. Bei der Bundespost heißt der Sinn Kommunikation, während das Paketesortieren, Transportieren, Briefmarkenverkäufen, Abrechnen den Zweck darstellen. Bei Volkswagen ist der Sinn Transportmittel anbieten, während der Zweck im Entwerfen, Produzieren, Erproben, Verkaufen besteht. Auch aus Sicht der Mitarbeiter gibt es einen Unterschied zwischen Sinn und Zweck der Arbeit: Der Zweck besteht in erster Linie im Geldverdienen und damit in der Sicherung der Existenz, während der Sinn ihrer Arbeit so vielfältig ist wie die individuellen Begabungen und Zielsetzungen der Mitarbeiter selbst: Für den einen geht es um Vorwärtskommen, Karriere, Prestige und oft auch um Macht; für den anderen um die Entfaltung seiner Persönlichkeit, um Lebenserfahrung und Weiterbildung; für einen dritten vielleicht um die Finanzierung bestimmter Hobbies oder die Möglichkeit, künstlerischen oder politischen Interessen nachzugehen. Hier wird also mit der Zweckerfüllung die Sinnerfüllung finanziert, denn die Motivation kommt vom Sinn. Nur wenn ein Unternehmenszweck nicht zum Selbstzweck wird - wie in Firmen, in denen eigensinnige Macher ihren Lieblingsideen nachhängen und ihren persönlichen Lebenssinn mit dem Unternehmenszweck verwechseln - , wird auch der Unternehmenssinn, das Überleben, nicht gefährdet. So soll das frühere Automobilwerk Borgward durch den Konstrukteurswahn seines Inhabers in die Pleite gesteuert worden sein: eine immer größere Palette (erstklassiger) Fahrzeugtypen, für deren Vermarktung jedoch weder das Unternehmen zweckmäßig genug ausgerüstet noch der Markt aufnahmefähig genug waren. Ein sinnvolles Angebot am Markt wäre mit einem geringeren Angebot zweckmäßiger gewesen; aber der Zweck, das Konstruieren und Produzieren, war zum Selbstzweck geworden: Eine klare Unterscheidung von Sinn und Zweck ist mithin überlebenswichtig. Zweitens sind Führen und Leiten nicht dasselbe. In dieser Unterscheidung drückt sich die personalorientierte Zielsetzung unseres Konzepts besonders gut aus: Wo es um Motivation geht, müssen personalorientiertes Führen und sachbezogenes Leiten strikt getrennt werden. Nur so können systemadäquat die richtigen Konsequenzen gezogen werden. Das beginnt bereits bei der richtigen Personalauswahl. Führungskräfte auf unteren Ebenen sollten sich weniger durch herausragende technische Fähigkeiten auszeichnen als vielmehr durch ausgeprägte Führungseigenschaften. Die meisten Gesellen wissen ohnehin so viel wie ihr Meister. Ein Unternehmen der Elektroindustrie suchte per Anzeige einen "technisch erstklassigen" Meister, der vor allem "selbständig arbeiten können" sollte. Der Ausgewählte bot sich durch die vielen Spezialkurse an, die er absolviert hatte, und "selbständiges Arbeiten" wurde ihm ebenfalls attestiert. Als "selbständig arbeitender" Gruppenleiter im Außendienst erwies er sich jedoch als völlig fehl am Platz. Denn bei dem, was er ausschließlich als Leitung praktizierte (technische und organisatorische Planung und Anweisung), ließ er die Motivation in seiner Gruppe völlig zusammenbrechen. Von Führung konnte bei dem ausgezeichneten Techniker keine Rede sein. Danach hatte ihn aber auch niemand gefragt.

In einem großen Maschinenbauunternehmen wurde nach jahrelangen Unzuträglichkeiten endlich ein technischer Leiter von der Personalverantwortung befreit; als neues Aufgabengebiet wurde ihm die Entwicklung zukunftsweisender Technologien übertragen. Durch das Werk ging ein Aufatmen, und auch der Technik kommt heute zugute, daß ein bis dahin falsch eingesetzter Mann jetzt endlich am richtigen Platz steht. Die richtigen Leute nach den richtigen Gesichtspunkten auszuwählen, einzustellen, auszubilden und schließlich mit der richtigen Aufgabe zu betreuen - das ist der Anteil des oberen Managements an der Führung. Ansonsten wird Leiten oben ganz groß geschrieben und Führen unten (siehe Abbildung). Leiten heißt Steuern von sachlichen Abläufen, Führen hingegen Strukturieren von personalem Handeln. Systemadäquates Denken bedeutet stets, die Vernetzung kleiner Ursachen mit großen Wirkungen zu berücksichtigen, vorhandene Kräfte und Tendenzen zu erkennen und in das unternehmerische Handeln einzubeziehen. Im Fall des erwähnten technischen Leiters hätte dies bedeutet: rechtzeitig die großen technischen und die verheerenden Führungsfähigkeiten zu erkennen - sich die einen zunutze zu machen und die anderen auszuschalten. Ein Konzept der Unternehmensführung, bei dem Aufgaben, Ziele und Wirkungen von personalorientiertem Handeln im Mittelpunkt stehen, muß daher den Sinnerwartungen der Mitarbeiter größte Aufmerksamkeit schenken. Denn nur so ist Leistung möglich - Führen heißt motivieren, und Motivieren bedeutet individuelle Leistungsbedingungen schaffen. Was Leistung ist, weiß nur der Leistende selbst: Für einen Starken muß noch längst nicht Leistung sein, was für einen Schwachen oder Ungeübten bereits Hochleistung bedeutet. Nur der Leistende selbst kann daher die Normen für seine Leistung setzen, nur er weiß, ob er sie sich abringen muß oder ob sie ihm leichtfallen. Denn: Leistung ist vor allem der Kampf gegen sich selbst, gegen die eigene Schwäche. So ist Leistung auch nicht das Übliche, das Erwartete, sondern das aus dem Rahmen Fallende. Alles andere sollte richtiger Soll- oder Normenerfüllung, Output oder Arbeitsergebnis heißen. Wenn ein Fußballspieler trotz einer Verletzung ein Spiel durchsteht, weil vielleicht kein Ersatzmann auf der Reservebank mehr sitzt; wenn ein Arbeiter Jahr um Jahr durchhält, obwohl ihm der Schichtdienst schwer zu schaffen macht; wenn ein Konstruktionsteam ein neues, erfolgreiches Verfahren entwickelt hat, obwohl die eigenen Mittel viel geringer waren als die der mächtigeren Konkurrenz; wenn ein Mitarbeiter trotz 38 Grad Fieber zur Stelle ist, weil es ohne ihn an einem ganz bestimmten Tag nicht geht; wenn jemand seinen Kollegen nicht "aufplatzen" läßt, obwohl der andere äußerst fahrlässig gehandelt hat - dann bringt jemand Leistung: * Leistung ist mit Anstrengung verbunden, mit Selbstüberwindung, mit Freiwilligkeit. * Leistung macht stolz und selbstbewußt. * Leistung ist nicht auf Anerkennung angewiesen. * Doch Anerkennung steigert Leistung. Dies macht deutlich, daß Leistung Einsicht in den Sinn des Handelns voraussetzt. Nur im Bewußtsein uneingeschränkter Sinnhaftigkeit ist Leistung möglich - oder anders ausgedrückt: Wer Leistung fordert, muß Sinn bieten! Leistungshandeln ist immer subjektiv und immer sinnvolles Handeln. Denn dabei zeigt einer; was in ihm steckt - und damit kommen wir zu der dritten wichtigen Unterscheidung: Die erste war der Unterschied zwischen Sinn und Zweck eines Unternehmens, weil davon die Unternehmensplanung abhängt. Die zweite war der Unterschied zwischen Führen und Leiten, weil davon Auswahl, Einsatz und Optimierung der Leitungsmittel wie Auswahl, Einsatz und Schulung der Führungskräfte abhängen. Der dritte wichtige Unterschied besteht zwischen der Sinnbeurteilung der Unternehmensabläufe durch die Geschäftsleitung und der Arbeitsinhalte durch die einzelnen Mitarbeiter: Beide sind nicht identisch. Um des Gesamtunternehmens willen, das vor allem bei Großunternehmen weitgehend abstrakt bleibt, reißt man sich im allgemeinen kein Bein aus (die Fälle etwa von freiwilligem Lohnverzicht im Notfall sind selten, eher streikt man noch im letzten Augenblick für einen Sozialplan). Auch der Unternehmenszweck der einzelnen Abteilungen (Planen, Verwalten, Produzieren, Verkaufen) übt noch keinen unmittelbaren Motivationseffekt aus. Ob aus Arbeit Engagement und Leistung wird, darüber entscheidet allein der Sinn, den der einzelne Mitarbeiter seiner ganz persönlichen Tätigkeit beimißt. Bei dem Unternehmen X bin ich einem Schichtleiter begegnet, bei dem tatsächlich alles klappt: Er verfügt immer rechtzeitig über alle Personalund technischen Informationen, so daß er sich auf denkbare Zwischenfälle, vor allem in der Nachtschicht, einstellen kann. Er hat sich selbst ein Informationssystem aufgebaut, das zwar eine Menge Arbeit macht, aber die Mühe auch wert ist: "Offiziell klappt nämlich gar nichts! Aber ich habe einen Ruf zu verlieren - der Chef baut auf mich!" Dabei beruhte alles mehr oder weniger auf Zufall. Eines Tages lobte ihn der Werkleiter (im Grunde gar nicht einmal besonders ernst): "Na, wenigstens einer, bei dem es klappt", sagte er, denn neben an war gerade wieder etwas schiefgegangen. Von diesem Tage an klappte es dann wirklich bei dem Schichtleiter, und zwar nicht nur aus Zufall. (Bei jenen, die sich nie in ihrer Arbeit besonders wahrgenommen fühlen, geschweige denn gelobt worden sind, klappt es auch heute noch nicht). Nicht die Sache, die Bedeutung zählt Zwischen der Sache - dem Zweck - und der Bedeutung dieser Sache für den einzelnen - ihrem Sinn - liegen oft Welten. Wenn der Zweck das Was beschreibt, beschreibt der Sinn das Wozu und Wie der Arbeit: Welche Bedeutung die Arbeit im allgemeinen (und die jeweils ausgeübte im besonderen) im Lebenskonzept des Betroffenen einnimmt, wie ein Mitarbeiter am Arbeitsprozeß beteiligt ist (ob als mitdenkendes und mitverantwortliches Mitglied einer Arbeitsgemeinschaft oder als bloßes Rädchen im Getriebe einer Organisation), das entscheidet auch über das Wie seines Einsatzes. Werden in den Arbeitsbedingungen die persönlichen Werte des Arbeitenden herausgefordert, seine kreativen Fähigkeiten und seine Verantwortungsbereitschaft, dann trifft man damit auch seine individuellen Sinnkriterien. Andere Mitarbeiter sehen vielleicht in den partnerschaftlichen Aspekten der Arbeit wesentliche Elemente von Sinnerfüllung: Mit wem sie arbeiten, ist für sie wichtig, oder ob ihre Arbeit bestimmten ideellen (religiösen, politischen, ästhetischen) Zielen dient (oder zumindest nicht dagegen verstößt). In Zeiten der Hochkonjunktur habe ich einmal Arbeiter eines Stahlwerkes gefragt, warum sie gerade in diesem Unternehmen arbeiten (ein paar Häuser weiter zahlte man nämlich mehr). "Ach wissen Sie, mein Vater und mein Großvater waren hier schon, und sehen Sie: Das hier sind alles meine Kumpel, mit denen sitze ich auch abends zusammen." "Ist es für Sie eigentlich von Bedeutung, ob Sie nun Nägel, Düngemittel oder Schallplatten ausliefern?", frage ich den Auslieferer in einer Schallplattenfirma. "Sie haben vielleicht 'ne Windung", antwortet er, "sehen Sie, das hier sind noch ganz alte Rock'n Roll-Platten! In meiner Sammlung zu Haus habe ich diese Zeit komplett." Bei der Firma Y habe ich Arbeiter gefragt, ob es ihnen etwas ausmache, ob ihre Gleisketten unter Bagger oder unter Panzer kämen. Antwort: ,,Is' doch schietegal, Hauptsache, die Kohlen stimmen."

Motivation durch
Arbeitsbedingungen

Motivation ist bekanntlich eine ganze Bündelung von Motiven. Diese sind wiederum einzelne, meist im Laufe der Zeit verfestigte Einstellungen, die unsere Handlungen beeinflussen. Dabei können sich bestimmte Motive untereinander verstärken, abschwächen oder außer Kraft setzen. So finanziell attraktiv Überstunden sein mögen - wenn sie für jemanden an einem äußerst unpassenden Zeitpunkt stattfinden, in einer wenig sympathischen Arbeitsgruppe und unter einem unbeliebten Meister, dann verliert das Geld schnell seinen Reiz. Umgekehrt können viele kleine positive Motive auch ein starkes negatives Motiv umstimmen: Unbeliebte Überstunden am Wochenende können dadurch sinnvoll werden, daß sie eine interessante Tätigkeit betreffen, bei der eine große Gestaltungsfreiheit besteht und angenehme Kollegen mit dabei sind. Motivation kann man sich als eine Situation vorstellen, die mit unterschiedlich gewichteten Motiven gespickt ist, auf die jedes Individuum anders reagieren kann: Attraktive Überstunden 3 Pluspunkte gegen Zeitpunkt 2 Minuspunkte, Gruppe 2, Meister l gleich 3 : 5, also negative Motivation. Tätigkeit 2, Vergütung 2 und Kollegen 2 gegen unbeliebten Zeitpunkt 4 gleich 6 : 4 oder positive Motivation (die Gewichtung ist willkürlich). Wichtig und für den Führenden unbequem ist die Tatsache, daß es keine Möglichkeit gibt, eine Arbeit grundsätzlich für alle Beteiligten gleichermaßen sinnvoll zu gestalten. Führen als Motivieren kennt immer nur den individuellen Ansprechpartner. (Das Motivieren von Gruppen ist ein gesondertes Problem, auf das hier nicht eingegangen werden kann.) Ein Führer muß deshalb eine Situation so gestalten, daß sie eine Vielfalt von motivierenden Herausforderungen bietet, und er muß die Arbeitsaufgaben in der Gruppe so an den Mann (oder an die Frau) bringen, daß die Sinnerwartungen der einzelnen möglichst vielfältig getroffen werden. Deshalb müssen Gruppen klein sein und die Vorgesetzten jeden einzelnen so gut kennen, daß sie mit dessen persönlichen Sinnerwartungen einigermaßen vertraut sind. Sie müssen also wissen, was jedem an seiner Tätigkeit so wichtig ist, daß er sich seiner Arbeit wie einer ihm ganz persönlich anvertrauten Aufgabe mit Hingabe widmet. Daß nicht jede Arbeit für jeden Mitarbeiter alle individuell gewünschten Sinnmöglichkeiten enthalten kann, liegt auf der Hand. Doch andererseits kann jeder Arbeit so viel Sinn gegeben werden, daß es nirgendwo zu nachhaltigen Frustrationen - und damit zu Produktivitätsabbau - kommen muß. Es ist nicht nötig, jeden Arbeitsvorgang lückenlos mit Sinnangeboten zu füllen. Denn das Gefühl, sinnvolle Arbeit zu tun, hängt erfahrungsgemäß für den einzelnen nicht davon ab, daß alle ihn interessierenden Möglichkeiten realisiert worden sind; es genügt, wenn er die für ihn entscheidenden Elemente vorfindet.

Austausch gleichwertiger
Sinninhalte in der Arbeit

Wird eine Arbeit einem Mitarbeiter nicht gerecht, weil sie zu wenig Herausforderungen enthält, und ist ein Jobwechsel im Unternehmen nicht möglich, so lassen sich dennoch in vielen Fällen Kompensationen schaffen: Um den demotivierenden Einflüssen der Arbeitsroutine entgegenzuwirken, verordnete ein Produktionsleiter (der es mit seiner Führungsaufgabe ernst nahm) dreien seiner Mitarbeiter je eine Sonderaufgabe, und zwar ohne daß je zuvor über eine Arbeitsroutine gesprochen worden war. Der Werkmeister hatte es einfach im Gefühl, wie es um seine Leute stand: Einen der älteren Facharbeiter machte er zum Ausländerbetreuer. Da sich auf diesem Gebiet beinah jeden Tag irgend etwas ereignete, hatte der lange Zeit Frustrierte plötzlich wieder alle Hände voll zu tun. Ein anderer avancierte zum Ausbildungsbeauftragten der Abteilung und mußte sich nun um die Lehrlinge kümmern; einen dritten zog er heran, wenn es um das Registrieren, Verteilen und Vervollständigen der Arbeitsunterlagen ging; dieser Mann hielt auch den Kontakt zur Arbeitsvorbereitung. Wichtig war, daß die einzelnen sich wahrgenommen fühlten und eine Verantwortung zu tragen hatten. In einem anderen Unternehmen existiert ein halbes Dutzend sogenannter Problemlösungskreise ("Neue Produkte" - "Rentabilität im Außendienst" - "Bürokratiekiller" et cetera). Der Chef dieser Firma vertraute mir an, daß diese Arbeitskreise zwei Aufgaben hätten: Einmal sollten sie tatsächlich die ihnen aufgetragenen Probleme lösen, zum anderen waren sie Startrampen für Aufsteiger, Wartestellungen, in denen die einzelnen zeigen konnten, ob sie qualifiziert genug waren. "Die Arbeitskreise haben erheblichen Einfluß gewonnen und bringen den Betrieb ganz schön auf Trab", meinte er. "Vor allem aber motivieren sie kreative Mitarbeiter, die sonst ihre Arbeit nach und nach als sinnlos ansehen." Als gewitztesten Fall einer Sinnkompensation sind mir zwei Aspiranten auf einen Abteilungsleiterposten begegnet. Ihr Vorgesetzter wollte möglichst keinen von beiden verlieren, konnte aber nur einen befördern. Zwischen den beiden Bewerbern ergab sich nun ein Gentlemen's Agreement: Der eine wollte den anderen bei dessen Bewerbung um den Vorsitz im örtlichen Tennisclub unterstützen, wenn dieser seine Ansprüche auf den Abteilungsleiterposten zurückzog. So wurde dem Ehrgeiz des einen Genüge getan, und die Abteilung bekam den geeigneteren Leiter. Die Kunst der Führung - und des Motivierens - beruht nicht zuletzt darauf, die für einen Mitarbeiter entscheidenden Erwartungen zu kennen (und anzuerkennen !) und mit der jeweiligen Arbeitsaufgabe bestmöglich zu verbinden. Im Handeln unter Leistungsbedingungen - Freiwilligkeit, selbstgesetzte Normen des Wie (ungeachtet der fremdbestimmten Normen des Was), Handeln bis an die Grenzen der eigenen Möglichkeiten - wird der höchste Grad der Selbstmotivierung erreicht. Aus diesem Grund kann sinnorientiertes Führen immer nur auf die einzelne Person gerichtet sein - als Maßarbeit. Andererseits können Dispositionsfreiheit, das Einräumen kreativer Spielräume, Selbstkontrollen und all die anderen probaten Motivationstechniken für manche Mitarbeiter geradezu Alpträume sein. Nicht jeder will und nicht jeder kann Verantwortung tragen. Mancher möchte bei seiner Arbeit vor allem in Ruhe gelassen und so wenig wie möglich mit irgendwelchen Anforderungen behelligt werden, weil er keinesfalls in der Arbeit die Sinnerfüllung seines Lebens sieht. Mit dem Geld, das er verdient - dem Zweck seiner Arbeit - , kauft er sich anderswo das, was er zur Sinnverwirklichung in seinem Leben braucht. Wiederum einem anderen bedeutet alles andere nichts, wenn er sich nicht auch - oder sogar vordringlich - in seiner Arbeit sinnvoll verwirklichen kann. Zum individuellen Führen und damit zum individuellen Motivieren gibt es deshalb keine Alternative - Wer Leistung fordert, muß Sinn bieten!

Walter Bockmann
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