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CEO-Nachfolge Die Kunst, den richtigen CEO zu finden

Als A. G. Lafley im Jahr 2000 CEO des Konsumgüterkonzerns Procter & Gamble wurde, gab es dort keine Nachfolgeplanung. Der neue Chef erklärte das Thema zu einer seiner wichtigsten Aufgaben. Heute besitzt P&G eine vorbildliche Führungskräfteentwicklung. Ein Beispiel für gelebte Corporate Governance.
aus Harvard Business manager Edition 3/2013
Foto: E+ / Getty Images

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Boards haben viel auf dem Zettel, da geht es ihnen nicht anders als CEOs. Da scheint die Planung von Ereignissen, die noch weit weg sind und die das aktuelle Tagesgeschäft vordergründig nicht beeinflussen, Luxus oder sogar Verschwendung wertvoller Zeit zu sein. Ein Beispiel dafür ist die CEO-Nachfolge. Viele CEOs drängen ihre Boards nicht zu Diskussionen über die Zeit nach ihrem Ausscheiden, weil sie selbst nicht darüber nachdenken wollen. Es sei denn, ihr Ausscheiden steht unmittelbar bevor. Aber dann ist es wahrscheinlich schon zu spät, um Nachfolgekandidaten auf ihre Rolle vorzubereiten.

Nichtsdestotrotz ist die Auswahl des nächsten CEOs eine der wichtigsten Aufgaben des Boards of Directors. Die Wahl des Firmenchefs hat tief greifende Auswirkungen auf die Strategie eines Unternehmens, seine Führung und schließlich auf seine wirtschaftliche und finanzielle Leistung. Jedes Unternehmen sollte sowohl einen Plan für reguläre Machtwechsel als auch für Notsituationen wie Erkrankungen, plötzliche Todesfälle oder andere unerwartete Ereignisse haben.

Bedauerlicherweise gab es im Juni 2000, als ich überraschend den Posten des CEOs übernehmen musste, bei Procter & Gamble keinen derartigen Plan. Das Unternehmen war vom Kurs abgekommen, doch ich war entschlossen, es durch gute Führung und strenge Disziplin wieder auf den richtigen Pfad zu bringen. Zusammen mit Norm Augustine, dem vorsitzenden Director, und meinem Mentor, Chairman John Pepper, wollte ich außerdem dafür sorgen, dass Board und Management bei P&G wieder besser zusammenarbeiteten.

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