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Wie kann man die Fähigkeit vermitteln, das Generelle vom Spezifischen einer Situation zu trennen und den für die Lösung notwendigen Denkprozeß zu bestimmen? Die Grundlagen des situativen Management-Training

Seit einigen Jahren kann man bei vielen Firmen, insbesondere in den USA, eine deutliche Abkehr von den Trainingsverfahren erkennen, die gruppendynamische Prozesse als Grundbausteine benutzen. Mit solchem Training können zwar zwischenmenschliche Beziehungen verbessert und die Zusammenarbeit erleichtert werden. Aber es vermittelt dem einzelnen kein Handwerkszeug, mit dessen Hilfe er konkrete Situationen angehen kann. "Situatives Training" will nicht so sehr Beziehungen zwischen einzelnen Personen oder Gruppen, sondern die jeweilige Situation zum Maßstab für das einzuschlagende Verhalten und zum Inhalt der Schulung machen.
aus Harvard Business manager 1/1980

KARL GEORG HOLTGREWE, Dr. rer. pol., ist Inhaber einer Beratungsfirma, die sich auf die Durchführung von Seminaren über Denk- und Verhaltensprozesse spezialisiert hat. Er ist Autor von Büchern und hat führende Positionen in der Industrie im In- und Ausland bekleidet.

Schon in den fünfziger Jahren kam man zu der Erkenntnis, daß es notwendig ist, Situationen nach bestimmten Kriterien in Kategorien einzuteilen und sie je nach Art der Kategorie einem einheitlichen Lösungsverfahren zu unterziehen. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff "Denkprozeß" verwendet. Das bedeutet, daß zwei Situationen, selbst wenn sie inhaltlich völlig verschieden voneinander sind, zur gleichen Kategorie gehören können und damit dem gleichen Denkprozeß unterzogen werden müssen, wenn sie sinnvoll gelöst werden sollen. Hierzu ein Beispiel: * Der Leiter Verkauf klagt über einen Umsatzrückgang bei Produkt X, für den er keine Erklärung hat. * Der Leiter Produktion muß sich in der letzten Zeit mit einer überhöhten Ausschußrate bei Produkt Y herumschlagen, obwohl er schon verschiedene Maßnahmen ergriffen hat, um diese Schwierigkeit abzustellen; bisher nur mit mäßigem Erfolg. * Der Leiter Personalwesen wird mit dem hohen Krankenstand in einem bestimmten Bereich nicht fertig. Er kann sich nicht erklären, wieso gerade in diesem Bereich der Krankenstand so hoch ist. Die drei genannten Situationen gehören zu unterschiedlichen Verantwortungsbereichen und haben, das sei einmal unterstellt, inhaltlich miteinander nichts zu tun. Dennoch kann man sie zu der gleichen Kategorie zählen und demgemäß einem spezifischen Denkprozeß zuordnen: Es handelt sich in allen drei Fällen um eine Abweichung, für die die Ursache nicht bekannt ist. Zu lösen sind diese Situationen also mit einem einheitlichen Denkverfahren, der Ursachensuche. Es wäre verfehlt, sie dem Denkprozeß der Entscheidung oder der Ideensuche oder gar der Ablaufplanung zu unterziehen, denn bei diesen Denkprozessen geht es um Maßnahmen (siehe Kasten). Maßnahmen zu ergreifen, ohne die Ursache zu kennen, wäre jedoch nicht nur falsch, sondern auch unwirtschaftlich, es sei denn, es bliebe keine andere Wahl, als den Effekt momentan zu mildern, weil die Zeit drängt. Gelöst hat man damit das Problem jedoch nicht. Ein weiteres Beispiel für die falsche Anwendung von Lösungsverfahren oder Denkprozessen ist, wenn die Durchführung eines Projektes einer detaillierten Planung unterzogen wird (Denkprozeß "Ablaufplanung"), obwohl von vornherein feststeht, daß verschiedene alternative Projekte zur Verfügung stehen und eine bewußte Entscheidung über die beste Alternative noch nicht gefällt ist (Denkprozeß "Entscheidung"). Ebenso falsch oder zumindest leichtsinnig wäre es, über bestehende Alternativen eine endgültige Entscheidung zu fällen, wenn man von vornherein der Meinung ist, daß diese Alternativen die angestrebten Ziele nicht gut erfüllen. Hier wäre es sicherlich angebracht, den Denkprozeß "Ideensuche" vorzuschalten, um zusätzliche originäre Alternativen zu finden. Unterschiedliche Situationen müssen also unterschiedlichen Denkprozessen zugeordnet werden. Erst wenn man dies bewußt tut, kann man davon ausgehen, daß die Situation einer richtigen beziehungsweise angemessenen Lösung zugeführt wird. Ohne die Kenntnis und die Beherrschung der verschiedenen Denkprozesse und ohne das Wissen, wann welcher Denkprozeß zum Zuge kommt, ist eine sinnvolle Lösung einer bestimmten Situation kaum vorstellbar. Um so mehr wundert man sich, wenn in der Praxis häufig so verfahren wird, als gäbe es keine unterschiedlichen Kategorien von Situationen und damit keine unterschiedlichen Denkprozesse. Daß dies zu schwerwiegenden Folgen wie falsche Ursachen, falsche Entscheidungen, falsche Planungen, mangelndes Einbeziehen von Risiken und so weiter führt, braucht dann nicht mehr zu überraschen. Wieviele Maßnahmen werden in der täglichen Praxis getroffen, ohne daß man über Alternativen nachgedacht und sie einem Entscheidungsprozeß unterzogen hat, ohne daß man ihre Durchführung durch eine Ablaufplanung untermauert hat, ohne daß man Risiken bewußt erfaßt und bewertet hat? Wieviele Maßnahmen werden getroffen, ohne daß man die zu lösende Situation überhaupt eindeutig definiert hat und über deren Priorität sich im klaren ist? Was ist ein Denkprozeß? Für jeden, der einen Computer benutzt, ist es selbstverständlich, daß selbst der beste und teuerste Computer nicht funktionieren kann, wenn ihm kein Programm eingegeben wird. Denn ohne dieses Programm sind die Schaltkreise und Rechenwerke - man könnte auch von dem Gehirn oder der Intelligenz des Computers sprechen - nicht funktionsfähig. Das Computerprogramm verknüpft die Intelligenz des Computers und die gespeicherten Informationen zu einer sinnvollen Einheit, um eine bestimmte

Aufgabe zu lösen. Erst das Programm stellt die Verbindung zwischen der Computerintelligenz und den gespeicherten Informationen mit der zu lösenden Situation her. Das heißt aber nichts anderes, als daß sich die Art des Computerprogramms nach der Art der zu lösenden Augabe richten muß. Wenn man also mit Hilfe des Computers eine Lohnabrechnung durchführen will, so darf das eingegebene Programm nicht etwa die Materialdisposition betreffen. Jede von dem Computer zu erledigende Aufgabe verlangt also ein dieser Aufgabe gemäßes Programm. Darüber wundert sich niemand, und es wird als selbstverständlich vorausgesetzt. Nicht so selbstverständlich erscheint es aber, wenn man dieselbe Logik auf das menschliche Gehirn überträgt, wenn man also die Frage stellt, welches Programm für die Lösung einer spezifischen Situation erforderlich ist und wie dieses Programm abläuft. Die Verwunderung über diese Frage gipfelt nicht selten in der Gegenfrage, ob denn dazu die Erfahrung oder das Wissen über ein bestimmtes Fachgebiet nicht ausreiche. Daß es ohne spezifisches Fachwissen auf einem oder mehreren Gebieten nicht geht, dürfte wohl unbestritten sein, selbst wenn hin und wieder unreflektierte Äußerungen in dieser Richtung gemacht werden. Aber warum ist ein sogenannter Generalist den Fachleuten häufig überlegen? Doch nicht allein deswegen, weil er auf mehreren Gebieten "zu Hause" ist. Ein Generalist wird selten die Möglichkeit haben, auf allen Gebieten ein fundierteres Wissen zu erlangen als der tüchtige Spezialist. Aber er versteht, wenn er ein wirklicher Generalist ist, sein Wissen gezielt einzusetzen, weil er die Fähigkeit zur Abstraktion besitzt. Der erfolgreiche Generalist ist eher als andere in der Lage, sich von dem konkreten Sachverhalt einer gegebenen Situation zu lösen. Dies verschafft ihm die Möglichkeit, hinter den unterschiedlichen Erscheinungsformen einzelner Vorkommnisse das Gemeinsame, das heißt, die zugrundeliegende Struktur zu erkennen. Durch diese Fähigkeit gelingt es ihm, eine vertiefte Kenntnis und Erkenntnis über die unterschiedlichsten Fachbereiche zu erlangen und somit auf diesen Gebieten "zu Hause" zu sein. Die Leistung genialer Leute beruht nicht zuletzt auf eben dieser Fähigkeit, das Gemeinsame, die verborgenen Gesetze hinter den äußerlich so verschiedenen Erscheinungsformen zu erkennen. Der bekannte Ausspruch, den man Laotse zuschreibt, "Klar sieht, wer von Ferne sieht, nebelhaft, der Anteil nimmt", umschreibt das gleiche Phänomen mit anderen Worten. Aber die Fähigkeit zur Abstraktion ist nicht bei allen Menschen gleichermaßen gut ausgebildet. Wie viele Fachspezialisten gibt es, die ein fundiertes Wissen besitzen und trotzdem keine Chance haben, sich über den Durchschnitt zu erheben. Dies mag viele Gründe haben, aber eine Ursachen ist in diesen Fällen meistens gemeinsam: die mangelnde Flexibilität, sich den unterschiedlichsten Situationen in ihrer Verhaltensweise anzupassen. Sie klammern sich an das Inhaltlich-Spezifische der einzelnen Situation, anstatt sich hiervon zu lösen und das Gemeinsame zu erkennen. Erst wenn man den übergeordneten Charakter einer Situation erkennt, kann man sie einer bestimmten Kategorie zuordnen und damit die angemessene Verhaltensweise festlegen. Hierzu sei ein sinngemäßer Auszug einer Studie angeführt, die in "Harvard Business Review" veröffentlicht wurde": Unsere Analyse läßt eine sinnvolle, vielleicht auch überraschende Schlußfolgerung zu. Manager, die permanent viel erreichen, schlagen ständig unterschiedliche Wege ein, um Probleme anzugehen. Sie ändern von Fall zu Fall ihren Arbeitsstil, ihre Verhaltensweise gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern, ja sogar ihren Führungsstil. Im Gegensatz dazu kann man bei Managern, die dauernd wenig erreichen, schon von vornherein sagen, daß sie relativ einheitliche Arbeits- und Verhaltensweisen an den Tag legen. Einheitlichkeit des Führungsverhaltens ist - bei gegebener Intelligenz und Fachkenntnis - die Hauptursache für schlechte und inkonsequente Resultate. Einheitlichkeit birgt die Tendenz zu Fehlschlägen in sich. Manager, die zu dieser Gruppe zählen, erscheinen genauso reif, intelligent und energiegeladen wie ihre erfolgreichen Kollegen. Ihre Argumente klingen durchdacht und überzeugend, aber ihre Ergebnisse sind kümmerlich. Sie richten sich gerne nach Faustregeln, die vielleicht einmal sinnvoll waren, die sich aber wirtschaftlich und strategisch nicht begründen lassen. Kritiklose Übernahme von Vorgehensweisen ist überraschenderweise auch bei solchen stark vertreten, die im analytischen Denken geschult sind. Tatsächlich gilt für das Führen auf jeder Stufe der Hierarchie, daß es keine einseitige Vorgehensweise gibt, die immer funktioniert. Die beste Regel scheint daher zu sein: Es kommt ganz darauf an. Erfolgreiche Manager sind offensichtlich besonders fähig, ihr jeweiliges Führungsverhalten der Situation anzupassen. Sie zeigen größere Wandlungsfähigkeit. Dennoch sind sie sehr beständig in ihrer Beharrlichkeit, zu analysieren und Selbstdisziplin zu üben. Und gerade das erlaubt ihnen, in ihrem Führungsverhalten anpassungsfähig zu sein. Für die Vielzahl operationaler Probleme ist eine einzige vertraute Verhaltensweise gänzlich unzureichend. Die Erfolgreichen wissen, daß es eine große Spannweite von Verhaltensformen und -techniken gibt, von denen jeweils nur eine bestimmte der zu behandelnden Situation angemessen ist. Das Dilemma der im Rahmen dieser Studie untersuchten weniger erfolgreichen Manager ist eindeutig: Jeder einzelne hat sich nach und nach einen ihm entsprechenden Führungsstil angeeignet, obwohl die unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Aktivitäten und Vorgehensweisen erfordern. fordern. Es gibt demgemäß für jede Situation einen wirksamsten Führungsstil.

Mangelnde Flexibilität ist also zum großen Teil darauf zurückzuführen, daß Unsicherheit darüber besteht, wie man in einer bestimmten Situation vorzugehen hat, daß man nicht weiß, welches Programm für die Lösung dieser Situation anzuwenden ist und wie dieses Programm abzulaufen hat. Wenn die Kenntnis über den richtigen Einsatz des Programms und dessen Struktur nicht vorhanden ist, bleibt nur noch der Ausweg über die Erfahrung beziehungsweise das Fachwissen. Diese werden nun als Steuerungsinstrumente benutzt und nicht als das, was sie ihrem Charakter und ihren Eigenschaften nach sind: Ein Potential, aus dem man schöpfen kann. So wie das Computerprogramm die "Intelligenz" des Computers und seine gespeicherten Informationen steuert, um die dem Computer übertragene Aufgabe zu lösen, so sollte der Denkprozeß die Intelligenz des Menschen und das bei ihm vorhandene Potential an Informationen und individueller Erfahrung steuern, um eine bestimmte Situation, für die er verantwortlich ist, zu lösen (siehe Abbildung). Daß dies in der Praxis nicht so ist, sondern daß gerade die Erfahrung und das Fachwissen die Steuerungsfunktion übernehmen, wird durch kleine Experimente, die man beliebig oft wiederholen kann, immer wieder bestätigt. Hat man einmal die Notwendigkeit und die Zweckmäßigkeit der Anwendung von Denkprozessen erkannt, dann fällt es auch nicht schwer einzusehen, daß das Potential an Erfahrung und Fachwissen sehr viel gezielter und auch ausgiebiger genutzt werden kann. Hier nun eröffnet sich ein zweiter Aspekt. Da Denkprozesse ihrem abstrakten Charakter entsprechend nicht an Fachbereiche, Funktionen, Hierarchien oder Branchen gebunden sind, übernehmen sie gleichzeitig die Funktion einer gemeinsamen Sprache. Mangelnde Kommunikation, Mißverständnisse, mangelndes Verständnis für die Belange des anderen, gegenseitiges Schuldzuschieben etc. beruhen, wenn man einmal von zwischenmenschlichen Schwierigkeiten persönlicher Art absieht, in der Regel auf der Tatsache, daß man die Sprache des anderen nicht versteht. Der Verkäufer beherrscht die Sprache des Technikers meistens ebensowenig wie der Techniker die Sprache des Finanzmannes oder des Personalchefs und so weiter. Man redet aneinander vorbei, solange man sich auf der Basis des jeweiligen Fachwissens zu verständigen sucht. Die Denkprozesse stellen die Klammer dar zwischen allen diesen unterschiedlichen Funktionen und Fachbereichen. Sie sind die Grammatik, mit Hilfe derer das Wirrwarr der Worte auf einen gemeinsamen Nenner gebracht wird. Es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, wie oft mit hohem Aufwand "Kommunikationstraining" betrieben wird, ohne daß man die wirkliche Ursache angeht: das Nichtvorhandensein einer gemeinsamen Sprache. Es ist in diesem Zusammenhang zwar sehr nützlich, die Anwendung verschiedener visueller Hilfsmittel und Darstellungsformen zu demonstrieren und in Seminaren zu üben. Die Wurzel des Übels "schlechte Kommunikation" hat man damit jedoch nicht beseitigt. Wie kann Kommunikation zustande kommen, wenn der eine Partner Chinesisch und der andere Spanisch spricht. Das Schwenken von Armen und Beinen ist für den Austausch differenzierter Informationen denkbar ungeeignet. Wenn die gemeinsame Sprache fehlt, ist auch die Anwendung visueller Hilfsmittel nur ein Ersatz für Arme und Beine. Ebenso verhält es sich mit ein- und mehrdimensionalen Darstellungen mittels Formularen und Abbildungen. Sie können zum Arbeitsprozeß beziehungsweise zur Lösung einer Situation sicherlich beitragen, sie werden aber erst dann wirklich sinnvoll, wenn sie den zugrundeliegenden Denkprozeß widerspiegeln. Das heißt aber nichts anderes, als daß der Denkprozeß, wenn er klar strukturiert ist, das Format der Darstellung seinem Wesen nach vorgibt, es sozusagen erzwingt. Es ist selbstverständlich, daß die einzelnen Schritte zum Beispiel des Entscheidungsprozesses sich auch im Format der Darstellung niederschlagen müssen. Ebenso bestimmen die anderen Denkprozesse das Format der Darstellung.

Im Marketing fehlt
die gemeinsame Sprache

Stellt man zwei Mathematikern irgendwo in der Welt die Aufgabe, eine Kreisfläche oder das Volumen eines Kegels zu berechnen, so werden sie sehr schnell zu gleichen Ergebnissen kommen. Stellt man hingegen zwei Manager vor die Aufgabe, ein bestimmtes Unternehmensproblem zu lösen, so kommen sie mit hoher Wahrscheinlichkeit zu unterschiedlichen Ergebnissen. Das wird auch dann der Fall sein, wenn die Umwelt- und innerbetrieblichen Voraussetzungen für beide Manager identisch sind oder ihnen identische Bedingungen vorgegeben werden. Warum? Es fehlt ihnen das, was der Mathematiker besitzt: die gleichen Formeln als gemeinsame Sprache, das heißt, die gleiche Methodik des Vorgehens oder auch der gleiche Denkprozeß. Voraussetzung für die Lösung eines Problems ist die Erfassung oder der Austausch von Informationen. Aber nach welchen Kriterien sollen Informationen erfaßt oder ausgetauscht werden? Informationen können beim Empfänger einen völlig anderen Zusammenhang ergeben oder andere Wertvorstellungen hervorrufen, als der Übermittelnde beabsichtigt hat. Dies liegt oberflächlich betrachtet in der Tatsache begründet, daß beim Empfänger eine Filtrierung oder auch Anreicherung der objektiv übermittelten Informationen stattfindet. Die tieferliegende Begründung kann aber nur aus zwei Faktoren bestehen: * aus unterschiedlichen Wertvorstellungen und * aus unterschiedlichem Vorgehen bei der Verarbeitung der Informationen. Wenn bei der Lösung eines gemeinsamen Problems die Verständigung über diese beiden Faktoren nicht vorher stattfindet, wird die Enttäuschung später kommen - sehr häufig zu spät - , wenn das tatsächliche Ergebnis mit den Vorstellungen der Beteiligten nicht übereinstimmt oder von der Wirklichkeit sogar widerlegt wird. Einheitliche, von der Art der Situation bestimmte Vorgehensweisen oder Denkprozesse sind nicht dazu da, Unterschiedlichkeiten in den Wertvorstellungen zu beseitigen. Sie können aber dazu beitragen, diese unterschiedlichen Wertvorstellungen, soweit sie das zu behandelnde Problem betreffen, transparent zu machen, um sie bewußt mit in den Prozeß einzubeziehen. Entscheidend ist, daß der Denkprozeß nach einheitlichen, von dem jeweiligen Fachbereich und der individuellen Erfahrung unabhängigen Gesichtspunkten abläuft. Man wird nicht bestreiten können, daß individuelle Erfahrung den einzelnen befähigt, sich systematische Vorgehensweisen zu erarbeiten. Wenn eine auf diese Weise erworbene Methodik auf alle Situationen der gleichen Kategorie und unabhängig vom fachlichen Bereich anwendbar ist, wären wir im Grunde bei dem, was hier als Denkprozeß bezeichnet wird. Die Praxis zeigt jedoch, daß, wenn eine solche Methodik vorhanden ist, sie sehr häufig genauso individuell ist wie die ihr zugrundeliegende Erfahrung. Und damit gerät man sehr schnell in die Gefahr des mangelnden Verständnisses oder gar des Mißverständnisses. Es gilt also, die Fähigkeit zu vermitteln, das Allgemeingültige einer bestimmten Situation vom Spezifischen trennen und aufgrund des Allgemeingültigen den für die Lösung dieser Situation notwendigen Denkprozeß bestimmen zu können. Die Abstraktion vom Spezifischen zum Gemeinsamen aber ist einer der schwierigsten Lernprozesse, den ein Mensch im Laufe seines Lebens zu vollziehen hat. Mit der straffen Anwendung einheitlicher, nach logischen Prinzipien ablaufender Denkprozesse soll nicht die Erfahrung oder das Fachwissen ausgeschaltet, sondern ihr Einsatz erst zur vollen Wirkung gebracht werden. Die Fähigkeit, Denkprozesse systematisch anzuwenden, kann aber erst dann erworben werden, wenn die eigenen Denkvorgänge bewußt gemacht und den allgemeingültigen Denkprozessen gegenübergestellt werden. Einheitliche Denkprozesse tun aber noch mehr: Sie verbinden und koordinieren Interessen; sie helfen, Konflikte auszugleichen; und sie geben den Beteiligten das Bewußtsein, daß die gefundene Lösung auch ihre Lösung ist, daß sich in dieser Lösung auch ihr Wissen und ihre Erfahrung niederschlagen. Derjenige Manager, der es erreicht, daß seine Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten sich mit der von ihm vertretenen Lösung identifizieren, hat sein vornehmstes Ziel als Verantwortlicher und als Angehöriger einer Organisation erfüllt. Wenn "Situatives Management-Training" kein Schlagwort werden soll, dann kann es nur hierin seinen Sinn finden.

1) Wickham Skinner/W. Earl Sasser: "Manager with Impact: Versatile and Inconsistant" in "Harvard Business Review" 1977/6

Karl Georg Holtgrewe
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