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Wenn Manager der Produktion mit Produktplanung und F+E eng kooperieren Die Fertigung engagiert sich in der Produktentwicklung

Nicht nur Marketing und Vertrieb sollten sich frühzeitig an der Entwicklung neuer Produkte beteiligen. Denn allzuoft hat die Produktion Schwierigkeiten mit dem Serienanlauf, wenn sie nicht schon beim Produktdesign mitgestimmt hat. Fortschrittliche Unternehmen haben die Konsequenzen gezogen: Sie beziehen Fachleute aus ihrer Fertigung in die Frühphasen der Produktplanung und F+E mit ein. So kann die Produktion einen wichtigen Part bei strategischen Entscheidungen spielen: Sie mischt mit bei der Wahl neuer Technologien, Produktstrategien und Produktkonzepte; sie schmiedet enge Verbindungen zur Produktplanung und -gestaltung; und vor allem ist sie an den Entscheidungen voll beteiligt und steuert nicht nur Informationen bei. In ihrer neu bestimmten Rolle nimmt die Fertigung sogar teil, wenn Kundenbesuche ausgewertet und Wettbewerbsanalysen vorgenommen werden. Noch ist in der Praxis davon vieles Stückwerk. Doch die Zeichen für eine neuartige "Drei-Wege-Partnerschaft" zwischen Produktplanern, Entwicklern und Mitarbeitern aus der Fertigung selbst schon in den Frühstadien der Produktentwicklung - stehen gut.
aus Harvard Business manager 2/1994

DONALD GERWIN leitet das Forschungsvorhaben "Management of Technolog}'" am Fachbereich System- und Computertechnik der School of Business der Carleton University in Ottawa, Kanada. Ebenso steht unter seiner Leitung das von der kanadischen Regierung und vier High-Tech-Unternehmen geförderte Forschungsprogramm "Managing Technological Change in Manufacturing". Er ist Mitautor des Buches "Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organisation and Innovaton ".

Ein Manager aus der Fertigung eines neuen Computersystems erhält den Auftrag, neue Mitarbeiter einzustellen: Fachleute auf dem Gebiet der Halbleitertechnik, die die Chip-Designer bei der Auswahl neuer Technologien unterstützen sollen. Produktplaner aus dem Marketing und Ingenieure aus der Fertigung analysieren das aktuelle Produktangebot und legen fest, was in der folgenden Generation anders gemacht werden sollte. Teams aus Herstellung, Marketing und Entwicklung treffen sich mit Kunden, um über neue Produktkonzepte zu sprechen. Diese Dinge passieren lange bevor das Produktkonzept festgelegt wird, und sie bilden die ersten Schritte während der Startphase des Produktentwicklungsprozesses (PEP). Die Fertigung wird somit von Anfang an einbezogen und an Entscheidungen von strategischer Fernwirkung beteiligt. Lücken, die üblicherweise eine Integration über Abteilungsgrenzen vereiteln, können auf diese Weise geschlossen werden. Dieser Beitrag soll darlegen, wie sich die Fertigung von Anfang an am Prozeß der Produktentwicklung beteiligen kann, und eine Richtschnur dafür geben, wie die Produktion ihrer neuen Rolle gerecht werden kann. Er basiert auf Umfragen, die in vier der größten amerikanischen multinationalen Computer- und Fernmeldeunternehmen durchgeführt wurden: Digital Equipment, Hewlett-Packard, IBM und Northern Telecom. Was für diese High-Tech-Riesen heute von Bedeutung ist, ist morgen für andere Unternehmen entscheidend. Befragt wurden Mitarbeiter in Endmontage, F&E und Produktplanung. Die Fragen bezogen sich auf neue Programme und Produkte, nicht auf Verbesserungen und Weiterentwicklungen laufender Erzeugnisse. Wir betrachten zunächst die Startphase der Produktentwicklung vom Standpunkt der Fertigung. In jener Phase arbeiten die Abteilungen Produktplanung und -entwicklung in vielen Unternehmen gut zusammen, aber mit den Beziehungen dieser Abteilungen zur Produktion ist es nicht weit her. So absolvieren zum Beispiel noch immer Trupps von Verkäufern, Produktplanern und Produktdesignern ihre Kundenbesuche, ohne je daran zu denken, auch einen Vertreter der Produktion mitzunehmen.

Wohin die Entwicklung geht

Um deutlich zu machen, in welchen Aspekten sich das Vorgehen bei der Entwicklung neuer Produkte demnächst von dem heute noch verbreiteten Vorgehen unterscheiden wird, sei auf das - recht vereinfachende - Modell des Entwicklungsprozesses in der Abbildung auf Seite 61 verwiesen. Dabei bedeutet Phase 0 eine Vorstufe, auf der die langfristigen Ziele für die gesamte Produktlinie entwickelt und neue Technologien auf ihre Eignung untersucht werden. Phase l bringt den Einstieg in das Projekt eines bestimmten neuen Produkts, in der Markterfordernisse und neue Produktideen erforscht werden. In Phase 2 wird ein förmliches Produktkonzept erstellt, wozu eine Bestimmung der erforderlichen Produkteigenschaften ebenso gehört wie das Abwägen zwischen Produktausstattung und Kosten. Technische Spezifikationen, erste Konstruktionsentwürfe und Bau von Prototypen erfolgen in Phase 3, während die abschließende Phase 4 Produktprüfungen, Vorproduktion und Aufnahme der Serienfertigung umfaßt. Wie es bei dem heute noch vorherrschenden Verfahren zur Entwicklung neuer Produkte zugeht, veranschaulicht der mittlere Teil der Abbildung. In den Phasen 0,1 und 2 stehen F + E und Marketing (besonders die Produktplanung) in ständigem Austausch miteinander. Erst in Phase 3 kommt dann die Fertigung durch ein zeitgleiches gestaltendes Mitwirken ins Spiel, ebenso in Teilen von Phase 4 (für Tests und Vorproduktion). In manchen Fällen gehören zu den Aufgaben des Entwicklungsteams auch Aspekte der Konzeptformalisierung und Produktionsaufnahme. Das gestalterische Zusammenwirken aller Beteiligten, in der Abbildung durch das Dreieck wiedergegeben, löst taktische Probleme innerhalb eines Bezugsrahmens, der durch die anfänglichen strategischen Weichenstellungen abgesteckt wurde. Künftig werden wir schon in den frühen Phasen einer Produktentwicklung auf Partnerschaften zusteuern - zwischen der Fertigung auf der einen Seite und der F + E sowie Produktplanung auf der anderen. Diese organisatorische Veränderung hat die folgenden Merkmale: * Wie im unteren Teil der Abbildung dargestellt, wird die Fertigung von Anfang an einbezogen. Sie ist an der Suche nach dem Produktkonzept ebenso beteiligt wie an der Ermittlung der Markterfordernisse. Dies gilt auch für die langfristigen Abteilungspläne und die Erforschung neuer Technologien. Das heißt freilich nicht, daß die Fertigung unbedingt bei allem dabei sein muß, was in den Phasen 0, l und 2 passiert. * Das Zusammenwirken zwischen Produktion und den anderen Funktionen geht über taktische Fragen hinaus und schließt strategische Probleme mit ein, etwa wenn Märkte, Produkteigenschaften und Dienste für den Kunden erörtert werden. Die Interviews lieferten einige Beispiele. So lag der Fertigung in einem Betrieb viel daran, die Zahl der Merkmale (und demzufolge Teile) bei einem neuen Produkt möglichst gering zu halten, damit die Montagezeiten nicht zu lang werden. In einem anderen Werk hatte die Fertigung die Mitarbeiter der Produktplanung davon überzeugt, sich auf eine Variante eines existierenden Produkts zu beschränken, statt mit einer völligen Neuentwicklung in einen Auslandsmarkt vorzustoßen. Die starken Ränder des Dreiecks in der Abbildung symbolisieren die strategische und taktische Verantwortung der Teilnehmer an den frühen Etappen des Entwicklungsprozesses. * Der Beitrag der Produktion wird umdefiniert. Sie dient den anderen Abteilungen nicht länger nur als Informationsquelle, damit diese dann entscheiden können, sondern sie wird gleichberechtigter Partner bei den Prozessen der Entscheidungsfindung. Gilt es etwa, die grundlegenden Funktionen und Merkmale eines neuen Produkts festzulegen, entscheiden die Fertigungstechniker mit und werden von den Produktplanern und -gestaltern nicht bloß zu den Kosten gehört. * Die Produktion kooperiert eng mit der Produktplanung, um so die bereits bestehenden Verbindungen zur Entwicklungsabteilung aufgrund paralleler Entwicklungsarbeiten zu ergänzen. Diese Verknüpfungen können vielerlei Gestalt annehmen - indem etwa beide Abteilungen gemeinsam Wettbewerbsanalysen durchführen, neu eingestellte Produktplaner zwei oder drei Wochen in der Fabrik zubringen oder Mitarbeitern der anderen Abteilungen eine förmliche Ganztagsschulung bieten. * Informelle Verbindungen bekommen feste Konturen. Bislang können Unternehmen meist nur auf einen Sonderfall verweisen. Da hatte sich etwa frühzeitig und spontan eine strategische Zusammenarbeit zwischen der Fertigung und einer anderen Abteilung ergeben. Oder ein Produktplaner fragt zufällig einen Freund, der an fortgeschrittener Verfahrenstechnik mitarbeitet, was er denn von einigen angedachten neuen Produkten hält. Künftig werden solche Verbindungen institutionalisiert sein, so daß die ganze Organisation davon profitiert. * Die Produktion selbst achtet darauf, daß sie schon in den Anfangsphasen der Produktentwicklung dabei ist. Sie wartet nicht, bis sie von den anderen Abteilungen oder vom Topmanagement eingeladen wird. Der Stufenplan einer Fertigungsabteilung für die Entwicklung neuer Endprodukte und Komponenten markierte zum Beispiel mit einem Kreis ihre "neuen Grenzen". Damit sollten Schritte hervorgehoben werden, die die Produktion demnächst mitzugestalten gedachte. Wo die Fertigung ihren Einfluß verstärken möchte, braucht sie einen Plan, der sie vom Anfang der Produktentwicklung an glaubwürdig macht. Keiner der Befragten hat behauptet, die Produktion in seinem Unternehmen sei schon auf die hier beschriebene Weise einbezogen. Meist sind noch nicht einmal alle Probleme mit der zeitgleich ablaufenden Konstruktion gelöst (etwa die Arbeit an neuen Fertigungsverfahren, während die Produktentwicklung noch nicht abgeschlossen ist). Doch wer experimentiert, indem er sich mal den einen, mal den anderen Aspekt der neuen Rollenzuweisung für die Fertigung vornimmt - wie beschrieben anhand der sechs Merkmale oben - , der verändert auch die Art, wie die Fertigung mit den anderen Funktionen interagiert.

Pro- und Kontraargumente

Besorgte Produktgestalter und -planer fragen häufig, warum sie ihren Einfluß auf strategische Entscheidungen im Vorfeld der Produktentwicklung denn überhaupt mit Leuten aus der Fertigung teilen sollten. Hier ist eine Reihe guter Gründe: * Über einen großen Teil der Herstellungskosten und Qualitätsstandards bei einem Produkt wird schon zu Ende der Konzeptionsphase entschieden - noch ehe der eigentliche Entwicklungsprozeß anläuft. In einem Unternehmen waren das 60 bis 70 Prozent der Kosten, die mit dem formalisierten Produktkonzept feststanden. Die Debatte über neue Technologien und neue Konzepte sollte aber in der Anfangsphase der Entwicklung stattfinden und nicht erst dann, wenn Produktplaner und -gestalter sich ans Werk machen. * Aufgrund ihrer Erfahrungen bei der Herstellung der aktuellen Produktgeneration kann die Fertigung Vorschläge machen, bei welchen Eigenschaften die nachfolgende Generation verbessert werden kann. * Die Fertigung kann früher für das neue Produkt aktiv werden, etwa indem sie Montage- und Testverfahren vorbereitet. Noch ehe das neue Produkt da ist, kommt sie so zwangsläufig zu schon erprobten neuen Verfahren. Dies hilft, die Verwirrung zu vermeiden, die leicht bei gleichzeitig laufender Produktion und Fehlersuche entsteht. * Ist die Produktion bereits in die frühesten Phasen der Entwicklung eingeschaltet, so kommt das Produktionsergebnis höchst wahrscheinlich dem nahe, was die Abnehmer wollen. Denn die Leute aus der Fertigung lernen aus dem direkten Feedback der Käufer und begreifen besser, was Produktplanern und -gestaltern vorschwebt. * Die anderen Abteilungen erkennen schneller, was die Produktion kann und was nicht. So können sie ihre Planungen revidieren, weil sie aus neuen technischen Möglichkeiten ein neues Leistungsmerkmal gewinnen oder eine zunächst nicht bemerkte Einschränkung geschickt umgehen können, noch ehe die Pläne zu weit gediehen sind. * Von Anfang an dabei zu sein fördert das Engagement im Lauf des gesamten Prozesses. Wenn die Fertigung erst später einsteigt, sieht sie sich selbst nicht als echten Partner und reagiert abweisend auf Entscheidungen, die sie als Fait accompli empfinden muß. Wenn aber die Idee, die Fertigung von Anfang an einzubeziehen so viele Vorzüge hat, warum fällt es dann so schwer, diesem Ansatz zu folgen? Designer und Produktplaner argumentieren unter anderem so: * "Die Leute aus der Produktion sind nicht erfahren genug in der Beurteilung dessen, was der Markt will beziehungsweise auf welche Produktfunktionen und -eigenschaften es ankommt." * "Die Vision für ein neues Produkt zu entwickeln ist ohnehin eine frustrierende Arbeit. Wenn gleich zu Beginn allzu viele Leute beteiligt sind, kommt gar nichts heraus." * "In den Frühstadien eines Projekts stellen die Leute aus der Herstellung immer die falschen Fragen. Sie kümmern sich viel zu sehr um Details." * "Die Fertigung verwendet auf ihre Teilnahme zuwenig Zeit. Und wenn sie ihre Vertreter auch noch auswechselt, hält sie den Fortgang des Ganzen nur auf." * "Die Leute aus der Fertigung haben nichts Eigenes zu bieten; sie können nichts beitragen, was über das hinausginge, was schon Produktplaner und -gestalter einbringen." In manchen Fällen spiegeln Äußerungen wie diese nur verbreitete Mißverständisse, oder sie bedeuten Pseudorechtfertigungen dafür, daß man eigene Reviere verteidigt. Aber manchmal äußert sich darin auch das berechtigte Anliegen, die Produktion möge doch selbst einen Entwicklungsplan vorlegen, um glaubwürdig zu sein und eine Gelegenheit zu bekommen, Erfahrungen in der Produktentwicklung zu machen.

Neue Methoden
in der Produktentwicklung

Bevor Produktionsmanager schon in den Frühstadien der Produktentwicklung bestimmte Aufgaben übernehmen, sollten sie die folgenden einfachen Fragen beantworten: * Wo können wir den größten Beitrag leisten, um vor allem die Zeit bis zur Markteinführung zu verkürzen, die Kosten zu senken und die Qualität zu erhöhen? * An welchen Punkten erlauben es uns unsere derzeitigen Kapazitäten einzugreifen? * Welche Arbeiten werden durch Produktplaner und -gestalter ausgeführt, zu denen wir gute persönliche Beziehungen unterhalten? Im folgenden werden nun Praktiken beschrieben, mit denen die bei unserer Studie Befragten experimentiert und Erfahrungen gemacht haben. Sie sollen Produktionsmanagern Hinweise darauf geben, wo sie möglicherweise selbst aktiv werden können.

Phase 0: Strategische Planung und neue Technologien

Auf dieser Vorstufe der Produktentwicklung geht es noch nicht darum, spezifische neue Angebote für den Markt zu finden. Vielmehr liegt aller Nachdruck darauf, "langfristige" Strategien zu entwickeln - in Branchen, die sich schnell wandeln, meint das Zeitspannen von zwei bis fünf Jahren. Zu diesem Zweck beginnen F + E und Marketing und eben auch die Fertigung, die ihre Planungen vordem mehr oder weniger selbständig durchführten, sich nun enger miteinander abzustimmen. Beabsichtigt ist in diesem Stadium nicht, daß die drei Abteilungen zusammen eine Produktstrategie festlegen. Vielmehr muß jede Abteilung ihre eigene Strategie entwickeln, wobei sie auch Informationen und Anregungen von anderen nutzt. Wenn die Fertigung zum Beispiel in dieser Phase neue Technologien oder Produktausstattungen präsentiert bekommt, so kann sie daraufhin ihre Pläne für neue Produktionsverfahren ändern.

Sehen wir uns eine Reihe von Beispielen an, die nicht in der Unternehmenszentrale angesiedelt sind es sind Fälle von koordinierter strategischer Planung, die verdeutlichen, daß an einem solchen Prozeß sehr viele einzelne beteiligt sein können, oft Mitarbeiter von den unteren Ebenen der Betriebshierarchie, die zahlreiche Kontakte miteinander haben. Die Fertigung war in allen Fällen einbezogen. * In einer Firma hatte die für eine bestimmte Gruppe von Workstations zuständige Abteilung für Produktplanung jüngst damit begonnen, halbjährliche Treffen zu organisieren, bei denen mit den Vertretern der anderen Abteilungen Fragen der Entwicklung neuer Produkte erörtert wurden. Bei 50 bis 60 Teilnehmern wirkt solch ein Treffen mehr wie eine Vorlesung als ein Forum zum regen Austausch von Gedanken. Aber der Hauptzweck besteht darin, möglichst breit über den Ablauf des aktuellen Geschäfts und die Produktpläne für die kommenden Jahre zu informieren. * Bei einer anderen Produktlinie desselben Unternehmens ging die Initiative zur Bildung eines Teams zur Produktplanung vom Marketing aus. Abteilungsübergreifend zusammengesetzt, treffen sich nun jeweils sechs bis zehn Personen alle zwei Wochen, arbeiten an dem neuen Produktprogramm, tauschen Informationen aus und führen Wettbewerbsanalysen durch. Dank dieser Besprechungen wird es den beteiligten Abteilungen möglich, ihre Planungen stets zu aktualisieren und bis zur Aufnahme der Produktentwicklung im engeren Sinn die verschiedenen Sichtweisen stark anzunähern. * Die Abteilung für moderne Verfahrenstechnik im Werk eines Fernmeldeunternehmens kooperiert seit kurzem eng mit der F+E-Abteilung, wobei man über die jeweiligen, bis dahin unabhängig voneinander entwickelten technischen Programme diskutiert. Ausgelöst wurde diese Initiative von einem neu installierten Vision System (zur Bildanimation), das mit den anderen Produkten aus dem laufenden Angebot nicht kompatibel ist. * In einem weiteren Betrieb treffen sich nun die für einen bestimmten PC-Typ zuständigen Planer aus verschiedenen Abteilungen, um ihre Strategien für die nächsten zwei Jahre zu besprechen. Sie gehen separat entwickelte Planungen miteinander durch und einigen sich auf gemeinsame Ziele. Anschließend überarbeiten die Beteiligten ihre eigenen Pläne auf der Grundlage dessen, was sie in den Sitzungen dazugelernt haben. Davor war der Planungsprozeß aufs Geratewohl verlaufen, galt nur kurzfristigen Tätigkeiten (bis zu sechs Monaten) und war kaum mit den anderen Abteilungen abgestimmt. Ein letztes Beispiel hat mit der Bedeutung der Chips für die Fernmelde- und Computerindustrie zu tun. Obgleich viele Endprodukte auf großen integrierten Festkörperschaltkreisen aufgebaut sind, wird in der Regel nicht an die Montage- und Testverfahren dieser Endprodukte gedacht, wenn es um Entscheidungen zur Schaltkreis- und Ausstattungstechnik geht. Neue Chips machen aber bei der Montage der Endprodukte oft neue Abläufe erforderlich. Und dann kann die Vorlaufzeit bis zu dem Punkt, an dem ein solches neues Produktionsverfahren einsatzfähig ist, genauso lange dauern wie die Entwicklung des Chips selbst. Folgerichtig versucht daher der Leiter eines Montagewerks für Workstations, schon in den ersten Prozeßstadien der Halbleiterentwicklung Einfluß zu nehmen. Er hat die Befugnis, zusätzlich mit der Halbleitertechnik vertraute Leute einzustellen, die dann mit den Chip-Designern zusammenarbeiten. Sein Ziel ist es, bei der Suche nach technischen Lösungen mitzuwirken und die Produktformalisierung zu beeinflussen, von der Gestalt und Eigenschaften des neuen Chips maßgeblich abhängen.

Phase 1: Marktanforderungen prüfen

In der traditionellen Produktentwicklung erstellt die Produktplanung zumeist eine Wunschliste mit den Merkmalen, die das neue Produkt besitzen sollte. In Reaktion teilt die F+E mit, was davon realisierbar ist. Und dann beginnt die Periode des Aushandelns. Zur Strategie der Produktplaner gehört es, die F+E als Puffer gegenüber Ansinnen aus der Fertigung zu benutzen. "Wenn wir mit dem Konzept eines neuen Produkts herauskommen", so einer der befragten Produktplaner, "dann arbeiten wir mit den Entwicklern zusammen und die wiederum mit der Fertigung. Da wir wissen, daß es diese Verbindungen gibt, kümmern wir uns nicht weiter darum." Warum ist Zusammenarbeit zwischen Produktplanung und Fertigung in Phase 1 so erfolgsentscheidend? Es geht hier um strategische Fragen, mit denen sich beide Seiten beschäftigen müssen - Entscheidungen über Produktkomplexität, Produktvielfalt und Volumen. Zudem sind die Entscheidungsprozesse in diesem Stadium noch offen genug, um die Details zu ändern. Das betrifft die Marketingabteilung nicht minder. Denn die Zusammenarbeit mit anderen hält Verkäufer zum Beispiel davon ab, den Kunden Dinge zu versprechen, die die Fertigung nicht einlösen kann. So ist die Produktion imstande, Alternativen aufzuzeigen, bevor diese übereilt aus Zeit- und Kostenerwägungen verworfen werden. In einem Fall erkannte ein Mitarbeiter aus der Fertigung gleich zu Beginn der Entwicklung eines neuen Fermeldesystems, daß es später notwendig sein würde, die Produktion zu automatisieren, und daß die geplanten Volumina dafür zu gering angesetzt waren. Er schlug dem Marketing vor, nicht nur, wie ursprünglich geplant, den Binnenmarkt zu beliefern, sondern auch einen nahen großen Auslandsmarkt. In all den Firmen, m denen wir uns umhörten, sind die Verbindungen zwischen Fertigung und F+E noch recht schwach. Manche Produktplaner reagieren auf die Idee einer Zusammenarbeit ähnlich skeptisch, wie das ihre Gegenspieler in der Produktgestaltung anfänglich bei der zeitgleich erfolgenden Konstruktion taten. Und aus dieser Einstellung wird kein Hehl gemacht: "Sie (die Leute m der Fertigung) bekommen von uns die Pflichtenhefte, was wollen sie denn noch?" Ernüchtert von Erfahrungen, die sie bisher bei dem Versuch einer Zusammenarbeit mit dem Design machten, sind die von uns befragten Leute aus der Fertigung ohne Illusionen bezüglich der Schwierigkeit, hier Fortschritte zu erreichen. Ihnen ist klar: Es wird Jahre dauern, bis ihr Auftritt in der Domäne einer anderen Abteilung akzeptiert sein wird. Ein bedeutender Schritt, der auch schon erprobt wurde, besteht darin, beim Besuch wichtiger Kunden einen Vertreter aus der Fertigung hinzuzuziehen. Dieser empfängt ein Feedback zu alternativen Ideen, kümmert sich um Anregungen und erfährt, warum der Kunde Wert auf bestimmte Produkteigenschaften legt. Es wäre darum nur folgerichtig, so einer der Interviewpartner, wenn bei den Kundengesprächen stets wenigstens ein Vertreter aus jeder der drei Abteilungen dabei sei. Was sind die Vorteile des direkten Kontakts zum Kunden? * Die Fertigung ist von Anfang auf dem gleichen Kenntnisstand wie die beiden anderen Abteilungen, denn Produktplanung und F + E würden über die Marktinformationen, die für eine effektive Entscheidungsfindung erforderlich sind, nicht länger exklusiv verfügen. Einige Befragte hielten es ausdrücklich für wichtig, daß die Leute in der Fertigung verstehen, wie sehr es zwischen Ausstattung und Kosten abzuwägen gilt. * Der Umfang der Kontroversen wird geringer, wenn Teammitglieder vorgefaßte Meinungen aufgeben zugunsten eines gemeinsamen Verständnisses dessen, was der Kunde will. In einem Fernmeldeunternehmen, in dem es diesen gemeinsamen Draht zum Kunden nicht gab, kamen Fertigung und Produktplanung bei der Frage über Kreuz, an welcher Stelle eines neuen Terminals bestimmte Funktionen plaziert werden sollten. Sie verloren drei wertvolle Monate, ehe sie darauf kamen, doch die Kunden entscheiden zu lassen. Und erst jetzt wurden die entsprechenden Informationen eingeholt. * Die Glaubwürdigkeit der Produktplaner wird gestärkt, wenn ein Vertreter aus der Fertigung mithören kann, wie ein Kunde deren Auffassung unterstützt. Und die Entwickler haben allen Grund, einer Kooperation mit der Fertigung begeistert zuzustimmen. Denn falls ein Kunde etwa darauf hinweist, so ein Notebook könne leicht vom Schreibtisch fallen und dürfe daher nicht allzu empfindlich sein, sollten Vertreter aus der Produktion dabeisein und sich das anhören. * Wenn dem Kunden auch jemand aus der Fertigungsabteilung gegenübersitzt, kann er mit mehr Zuversicht darauf setzen, daß sein Vorschlag auch beherzigt wird. * Ein tüchtiger Vertreter der Fertigung kann dem Kunden darlegen, was die Erfüllung bestimmter Wünsche kosten würde und ihm dann preiswertere Alternativen vorweisen. Gemeinsame Wettbewerbsanalysen stellen eine weitere wichtige Aufgabe in Phase 1 dar. Mit der Produktplanungs- und/oder Entwicklungsabteilung untersucht die Fertigung dann etwa, wie das gegenwärtige Angebot des Unternehmens dasteht im Vergleich zu den vorhandenen und zu erwartenden Produkten der Konkurrenz. In einem Unternehmen überprüfte zum Beispiel eine kleine Gruppe von Leuten aus Produktplanung und Fertigung nachträglich das eigene aktuelle Angebot und schlug im Anschluß daran - auf Grundlage ihrer Informationen über die Produkte der Wettbewerber - eine Reihe von Änderungen vor. Die Fertigung konnte auf diese Weise ihren Beitrag zur förmlichen Festlegung der Produktkonzepte vergrößern. In einem anderen Betrieb führt ein abteilungsübergreifendes Team Wettbewerbsanalysen zu einem bestimmten PC-Typ durch. Den Vertretern jeder Abteilung fallen dabei bestimmte Aufgaben zu. So haben die Mitarbeiter aus der Fertigung zusammen mit denen aus der Forschung und Entwicklung genau zu untersuchen, wie die gegebene und die geplante Hardware der Konkurrenz beschaffen ist.

Phase 2: Dem Produktkonzept feste Gestalt geben

In diesem Stadium geht es darum, durch Wertanalyse die hauptsächlichen Funktionen und Ausstattungsmerkmale eines neuen Produkts festzulegen. In vielen Firmen, selbst dort, wo die Konstruktion zeitgleich erfolgt, kann die Fertigung bei diesen Entscheidungen nicht mitreden. In anderen Fällen füngiert sie lediglich als Informationsgeber, nicht aber als echter Partner bei der Entscheidungsfindung. Und in wieder anderen Unternehmen wird sie so spät in die Überlegungen einbezogen, daß sich die Aufmerksamkeit auf die Auswahl der Produktionsverfahren richtet, mit denen die zuvor beschlossenen Produktausstattungen realisiert werden sollen. Ganz anders ist es da um die Entwicklung der nächsten Generation eines Fernmeldesystems in einem der von uns befragten Unternehmen bestellt. Die Wertanalyse wurde dort sechs bis sieben Monate vor der endgültigen Entscheidung für oder gegen das Projekt durchgeführt. Die Beteiligten, Vertreter aus den Abteilungen Produktgestaltung und -planung, Kundendienst, Einkauf und verschiedenen Bereichen der Fertigung, präsentierten die von ihnen zusammengetragenen Daten. Die Mitarbeiter aus der Fertigung trugen vor, was an dem Produkt der derzeitigen Generation hätte anders gestaltet werden können. Auf der Grundlage aller Informationen veranstaltete die Gruppe ein Brainstorming zur Frage, welche Merkmale und Funktionen bei der neuen Produktgeneration wünschenswert wären. Dann untersuchten kleine Gruppen die Vorschläge im Detail, ehe alle erneut zusammenkamen, um einen Konsens zu finden. Sollten Vertreter der Fertigung m dieser Phase dabei sein, in der das Produktkonzept formalisiert wird, dann stoßen sie im Regelfall auf erhebliche Widerstände. Denn gewöhnlich verstehen sie zwar etwas von Kosten, aber nur wenig von der Nutzenseite. Und um ein Abwägen zwischen beiden Polen geht es ja nun. Da können die Produktionsleute noch so viele Kostenargumente vorbringen, sie sind den Produktplanern nicht gewachsen, sobald es um Kundenwünsche geht. Deswegen ist der Einfluß der Fertigung in dieser Phase normalerweise auch recht begrenzt, insbesondere wenn Ergebnisse der Marktforschung auf den Tisch kommen. Wenn jedoch die Vertreter der Produktion schon in den vorangehenden Phasen einbezogen waren, dann wissen sie nicht weniger über Markterfordernisse, Marktstruktur, Ausstattungen existierender und geplanter Konkurrenzprodukte sowie über die Art Bescheid, wie Kunden das Produkt praktisch verwenden.

Zyklusübergreifende Teams

Manche Methoden beschränken sich nicht auf eine spezielle Phase im Prozeß der Produktentwicklung. In einem Computerunternehmen etwa gibt es eine kleine Geschäftseinheit, die für lokale Netze zuständig ist und in der die Lebenszyklen für jede Generation von Produkten sehr kurz sind (ein bis zwei Jahre). Mit der Einführung einer neuen Produktlinie - von der Prüfung der ersten Idee bis zur Einstellung am Ende lenkt ein abteilungsübergreifend besetztes Team die Produkte ihr "Leben" lang; die Fertigung ist dabei vertreten. Und das gleiche Team führt genauso die Aufsicht über die nachfolgenden Generationen. So ist die Abteilung Entwicklung während der Arbeit an der neuen Generation stets über die Schwierigkeiten und Möglichkeiten bei der Fertigung und Vermarktung des aktuellen Produkte im Bilde. Die Fertigung wiederum hat denselben Wissensstand wie die anderen Funktionen und kann an jedem Punkt im Produktlebenszyklus strategische Entscheidungen beeinflussen. Zu diesem Team, entweder unter Leitung des Marketing- oder des Forschungschefs, gehören Manager der verschiedenen Abteilungen sowie F+E-Koordinatoren, die der Teamleitung berichten. Das Team koordiniert Projektgruppen, die zu verschiedenen Anlässen gebildet werden. Die Fertigung nimmt teil, wenn es um Aufgaben geht wie die Festlegung und Durchführung neuer Produktentwicklungen, das Anschieben der Produktion, das Hochfahren der Produktion und den Verkauf. Sie bekommt so Feedback von den Kunden, also Informationen, die für die Planung der nächsten Generation benötigt werden.

Der Fertigung
Glaubwürdigkeit verschaffen

Nur durch eigene Bemühungen wird es die Fertigung erreichen, Zugang zu allen Phasen einer Produktentwicklung zu bekommen, auch den frühen. In allen Firmen meinten die Befragten, daß sich Manager aus der Produktion erst einmal bei den anderen Abteilungen glaubwürdig machen müssen, ehe sie in deren Domänen akzeptiert werden. Und dazu ist vor allem eine von der Fertigung ausgearbeitete Planung vonnöten, die die aus der Produktentwicklung und dem Marketing bezogenen Informationen und Überlegungen berücksichtigt.

Vorüberlegungen

Eine solche Planung sollte damit beginnen, daß sie auf die von Produktplanern und -gestaltern geäußerten Wünsche eingeht. Die Fertigung wird keinen Zugang zu den vorgelagerten Stufen der Produktentwicklung eingeräumt bekommen, ehe sie nicht glaubhaft macht, daß sie dort erreichte Ergebnisse ernsthaft bedenkt. Außerdem muß sie herausfinden, auf welche Schritte und Entscheidungen, welche Informationen und welche Mitspieler es im Entwicklungsprozeß in erster Linie ankommt. Zu viele Produktionsleiter verstehen von den ersten Stadien einer Produktentwicklung zu wenig. Aber erst mit ausreichendem Wissen können sie erkennen, worauf es in diesen Frühphasen ankommt und wie eine Mitwirkung zu leisten ist.

Gegenseitige Erwartungen näher bestimmen

Die Fertigung muß herausfinden, was Produktplanung und F+E von ihr erwarten. Ebenso müssen die eigenen Erwartungen an die anderen Funktionen genauer umgrenzt werden. Das ist nicht so einfach, wie es klingt. Produktplanung und F + E rücken vielleicht Erwartungen in den Mittelpunkt, die speziell etwas mit dem Ausgang der zuletzt abgeschlossenen Produktentwicklung zu tun haben. Und eine Produktionseinheit, die in der Startphase einer Produktentwicklung wenig erfahren ist, weiß vielleicht gar nicht, was sie erwarten soll. Eines der Unternehmen hat - unter dem Rubrum "Value Sharing Sessions" - einen Weg gefunden, auf dem die notwendige wechselseitige Unterrichtung erfolgen kann. Diese Praxis entstand während eines der letzten Entwicklungsprojekte, als Entwicklung und Fertigung auf einen Konflikt zusteuerten. Da hatten sich Vertreter beider Seiten zusammengesetzt, um herauszufinden, was jeder vom anderen erwartete: F+E wünschte sich die Prototypen eher, die Produktion wiederum wollte, daß Konstruktionsentscheidungen weniger auf die Gemeinkosten durchschlagen. Obwohl diese gegensätzlichen Interessen ganz typisch sind, ist es doch ungewöhnlich, sie offen in ein Verfahren zur Problemlösung einzubringen und damit allseits akzeptable Lösungen zu erreichen: Als die F+E einwilligte, der Fertigung den Bau zusätzlicher Prototypen zu finanzieren, erklärte sich diese bereit, Auslieferungen nicht länger zu verzögern, um mehr Zeit für Versuche zu gewinnen. Diese Treffen waren so effektiv, daß die Fertigung die Produktplaner einlud, am Value Sharing anläßlich eines weiteren neuen Projekts teilzunehmen. Die anderen Abteilungen erwarten von der Fertigung vor allem eines: die Bereitstellung zuverlässiger, detaillierter und rechtzeitiger Kostenkalkulationen, um schon frühzeitig Koste n-Nutzen-Abwägungen durchführen zu können. Die Bereitstellung solcher Kalkulationen zählt zu dem wichtigsten, was die Fertigung beitragen kann. Und sie sind besonders nützlich, wenn sie durch entsprechende Angaben über die Produkte der Konkurrenz ergänzt werden. Allzuoft freilich sind diese Kostenschätzungen von fragwürdigem Wert. Zu den Besorgnissen, die Koordinatoren aus F+E sowie Produktplanung schlaflose Nächte bereiten können, gehören: * Die Kosten wurden auf der Basis willkürlicher Gemeinkostenzuweisungen kalkuliert, was die Zahlen insgesamt verzerrte. * Die Kostenangaben beziehen sich auf den Fertigungsprozeß im ganzen; es fehlen aber Zahlen zu einzelnen wichtigen Produktionsabschnitten. * Die Kalkulationen werden nicht rechtzeitig erstellt, so daß es keinen Unterschied macht, ob die Fertigung in alles einbezogen ist oder nicht. * Die Angaben über die Kosten bei der Konkurrenz sind voller Unklarheiten. Die Produktionsmanager, mit denen wir darüber sprachen, versuchten diese Schwierigkeiten mithilfe des Activity Based Costing zu überwinden: Der Ansatz löse zwar nicht alle zuvor genannten Probleme und schaffe sogar neue, doch die Fertigung sei in ihrem Bemühen um mehr Glaubwürdigkeit und Akzeptanz dadurch einen Riesenschritt vorangekommen. Schließlich dürfe das Wort derer, die die hauptsächlichen Kostentreiber identifizieren und erklären können, wie ein bestimmtes vorgeschlagenes Produktmerkmal sie beeinflußt und das alles auch noch mit Zahlen untermauern, nicht gering geschätzt werden.

Für einen gemeinsamen Wissensstand sorgen

Eine wirkungsvolle Beteiligung der Fertigung im Frühstadium der Produktentwicklung ist auch deswegen schwierig, weil sie bestimmte Informationen, über die andere Abteilungen verfügen, nicht besitzt. Dies betrifft Informationen über Marktbedürfnisse, Ausstattungen, besondere Merkmale der Konkurrenzprodukte und die Produktstrategie der eigenen Firma. Dem läßt sich freilich abhelfen: durch direkte Kontakte zu Kunden, gemeinsame Marktanalysen und Informationstreffen zur Produktstrategie. Einen besonderen Beitrag kann die Fertigung in der Startphase eines Projekts leisten, indem sie die Wissensbasis der anderen Abteilungen verbreitert. So kann sie zum Beispiel neue Instrumente zur besseren Analyse vorliegender Informationen einführen; Quality Functional Deployment ist so eine Methode, mit der die Datenverarbeitung erleichtert und jenes Teamwork gefördert wird, das sich die Fertigung wünscht. Auch Activity Based Costing kommt hier wieder in Betracht. Wenn die Mitarbeiter aus der Fertigung den anderen zeigen, wie man sie anwendet, werden sie zu anerkannten Experten, die ebenso glaubwürdig wie zuverlässig sind.

Die Rolle von Vermittlern spielen

Was wird aber Leuten abverlangt, die die Verbindungen der Fertigung zu den frühen Stadien der Produktentwicklung herstellen und pflegen? Um einer guten Zusammenarbeit willen sollte ihre Rolle zum ersten der der Vertreter aus Produktgestaltung und -planung ähneln. Zum zweiten sollte ihre Tätigkeit eindeutig der Entwicklung des neuen Produkts dienen - Manager, die mit den Alltagsproblemen in der Produktion eingedeckt sind, werden den Anforderungen des Entwicklungsprozesses nicht gerecht. Drittens sollten die Verbindungsleute, die der Produktionsleitung berichten, permanent ihren Kollegen, den Koordinatoren aus den Abteilungen Produktplanung und -entwicklung, räumlich nahe sein, gleichgültig, ob sich die Produktionseinheit, aus der sie kommen, am gleichen Ort befindet oder nicht. Diese Maßnahme geht über eine nur zeitweilige Abstellung hinaus, wie sie vielleicht aus Anlaß eines aktuellen Projekts erfolgt. Die Fertigung in die Frühphase der Entwicklung zu integrieren erfordert als Verbinder Generalisten; die parallele Gestaltung der Entwicklungsabläufe hängt von der Zusammenarbeit zwischen Spezialisten ab. Die Verbindungsleute aus der Fertigung müssen verstehen, wie die anderen Abteilungen in diesen Entwicklungsabschnitten arbeiten - ein Verständnis, das sich wegen seiner schwebenden und ständig veränderlichen Eigenart nicht leicht erwerben läßt. Ein "idealer Vermittler" verfügt über einige Erfahrung in der Produktgestaltung und ist bereit, sich Kenntnisse in der Produktplanung anzueignen durch kurzes "Eintauchen" in diese Materie und sogar durch Lernen onthe-job. Marketingleute können ihm helfen, indem sie mit ihm zusammen Fallstudien über ihren bisherigen Einsatz im Frühstadium der Produktentwicklung erstellen. Außerdem müssen die Vertreter der Fertigung in ihrem eigenen Fach Expertise besitzen (in Werkstoffkunde zum Beispiel), um imstande zu sein, ein heraufziehendes Problem rechtzeitig zu erkennen und mit Hilfe eines geeigneten Spezialisten zu lösen. Die Mitwirkung während der Startphasen der Produktenwicklung verschafft dem Vermittler aus der Fertigung eine großartige Ausgangsposition, um die Glaubwürdigkeit seiner Abteilung zu stärken. Über seine proaktive Rolle im Entwicklungsteam hinaus koordiniert er die Vorarbeiten in der eigenen Abteilung. Bestimmte Aufgaben anzugehen, noch ehe der offizielle Startschuß nach Abschluß der Entwicklungsarbeiten fällt, vermindert die Gefahren, daß die Fertigung den Gang der weiteren Dinge später aufhält. Der Verbindungsmann der Produktion sorgt dafür, daß seine Leute wissen, was zu tun ist, und daß sie es fristgerecht tun. Er agiert gegenüber den Vertretern der anderen Abteilungen als besondere Quelle von Informationen, so daß sie nicht verschiedenen Mitarbeitern hinterherlaufen müssen und widersprüchliche Auskünfte bekommen.

Gemeinsame Sonderprojekte durchführen

Ad-hoc-Projekte, die von der Fertigung zusammen mit anderen Abteilungen außerhalb der streßgeladenen Entwicklung neuer Produkte durchführt werden, sollten fester Bestandteil jeder Planung sein. Denn diese Art Projekte hilft persönliche Beziehungen herzustellen und Probleme auszuräumen, die sonst im Lauf des Entwicklungsprozesses auftauchen würden. Und den Leuten aus der Produktion wird es so möglich, Erfahrungen in der Entwicklungs- und Planungsarbeit zu sammeln. Umgekehrt können sie bei solchen Nebenprojekten den anderen eigenes Wissen näherbringen. Die von uns Befragten nannten dafür Beispiele: * Produktgestalter lernen, wer die größten Kostentreiber im Unternehmen sind; * in Zusammenarbeit mit Produktplanern und -entwicklern wurde erarbeitet, welche organisatorischen Veränderungen in den Startphasen einer Produktentwicklung vorzunehmen sind; * Produktgestalter erfuhren Näheres über die Umstände neuerdings angewandter Fertigungsverfahren; * mit Produktplanern fand ein Austausch über die Konsequenzen statt, die angedachte Produktmerkmale für die Fertigungsabläufe haben.

Die Planungen umsetzen

Wenn die Verbindungsleute aus der Produktion kommentieren sollen, was sie erreicht haben, dann klingt das so: "Wir haben uns den Weg freigeschlagen." Oder: "Wir arbeiten uns mühsam voran." Das macht ziemlich deutlich, daß ihr Weg nicht frei von Widerständen ist. In der Regel versucht eine kleine Gruppe von Leuten, Produktentwicklern und -planem die eigene Planung nahezubringen, oft auch jemand, der schon über gute Drähte zu den anderen verfügt. Wenn das anschließende Experiment glückt, werden die Ergebnisse genutzt, um auch die Skeptiker zu überzeugen. Läßt sich Erfolg taxieren? "Sie wissen, daß Sie von den anderen akzeptiert sind, wenn der Rat der Fertigung gefragt ist", sagt einer der Interviewpartner. Die Unternehmensführung muß auch an die finanziellen Konsequenzen denken. Mitarbeiter aus der Fertigung für die Anfangsphasen der Produktentwicklung abzustellen bedeutet, ihre Arbeitszeit aus Gemeinkostenbudgets zu bezahlen, die ohnehin ständig unter dem Druck stehen, beschnitten zu werden. Unerwartet kann es sogar passieren, daß sich Produktgestaltung und -planung mehr Mitarbeit wünschen, als die Fertigung leisten kann. Kommentar eines frustrierten Projektmanagers: "Mit dabei" sollte nicht nur heißen, zur Teilnahme "eingeladen" zu sein, sondern auch "willens, anwesend zu sein". Allzuoft verfügten Abgesandte aus der Fertigung, einem Projekt fest zugeteilt, nicht über genügend Zeit. In einem Werk brachte es den Produktionschef einmal dermaßen in Rage, daß das Topmanagement zuwenig Mittel für die Teilnahme an den frühen Projektphasen bereitstellte, daß er jegliche Beteiligung sabotierte, um so zu demonstrieren, welche Chancen verpaßt wurden. In einem anderen Unternehmen nimmt die Leiterin der Verbindungsgruppe aus der Fertigung schon an den allerersten Projektsitzungen teil, um abzuschätzen, wieviel Zeit ihre Mitarbeiter aufwenden müssen. Obendrein gibt es noch ein weiteres finanzielles Problem. Mittel für Sonderprojekte zu bekommen, die nicht Teil eines speziellen neuen Produktprogramms sind, kann häufig mühsam sein. Wenn ein Projekt aber von allen gleichermaßen getragen wird, sind die beteiligten Bereiche meistens bereit, gemeinsame Anträge zu stellen und sich die Kosten zu teilen. Halten wir aber fest: Manager, die meinen, alle späteren Probleme seien gelöst, wenn nur die Fertigung von Anfang an bei der Produktentwicklung beteiligt ist, müssen auf Überraschungen gefaßt sein. Auch im weiteren Ablauf kommt es auf eine ständige Zusammenarbeit zwischen allen Abteilungen an, um sicherzustellen, daß die in der Anfangsphase gemeinsam festgelegten Richtlinien auch befolgt werden. Gleichzeitig sorgen diese wechselseitig abgestimmten Richtlinien auch für eine Struktur, in der die nachfolgenden Tätigkeiten - wie etwa das parallel laufende Engineering - reibungsloser vonstatten gehen. Jedes Unternehmen hat mehr Nutzen von einer Fertigungsabteilung, die von Anfang an intensiv am Produktentwicklungsprozeß beteiligt ist. Denn nur dann wird sie den weiteren Ablauf nicht aufhalten und das von ihr abgelieferte Produkt auch den Wünschen der Käufer entsprechen. Copyright: © 1994 by the Rcgents of the University of California; ursprünglich veröffentlicht in "California Management Review", Bd. 34, Nr. 1, unter dem Titel "Integrating Manufacturing into the Strategie Phases of New Product Deveiopment", Übersetzung: Dr. Karen Ortiz.

Donald Gerwin
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