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Führung Die dunkle Seite der Macht

Wer Wissenschaftlern heute zuhört, muss annehmen, Führungskräfte seien per se gute Menschen. Die Realität sieht anders aus. Erfolg und schlechter Charakter schließen einander nicht aus - und müssen es auch gar nicht.
aus Harvard Business manager 3/2013

Wir erzählen einander Geschichten, um zu leben", schrieb einst die amerikanische Autorin und Journalistin Joan Didion, um den unbegründeten Optimismus zu erklären, den Menschen an den Tag legen. Gute Geschichten machen die Welt erträglicher. Deshalb wollen wir unbedingt etwas erzählen und hören, was uns aufmuntert; selbst wenn das Bild, das wir auf diese Weise erhalten, nicht so vollständig ist, wie es sein müsste.

Menschen, die Führungspersönlichkeiten analysieren, sind diesem inneren Bedürfnis in hohem Maße zum Opfer gefallen. Fast alle in den vergangenen Jahrzehnten erfolgreichen Autoren von Führungsliteratur haben die Sehnsucht ihrer Leser (und möglicherweise auch ihre eigene) nach positiven Geschichten gestillt. Denken Sie nur an einige Bestseller der vergangenen 20 bis 30 Jahre: an das Buch "Auf der Suche nach Spitzenleistungen" von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman Jr., an den Titel "Führungskräfte" von Warren Bennis und Burt Nanus, an "Abschied vom Erbsenzähler" von John P. Kotter oder an "Building Leaders" von Jay A. Conger und Beth Benjamin.

Obwohl einige Autoren seit kurzem gegen den blinden Glauben an das der Führung innewohnende Gute protestieren - besonders Sydney Finkelstein in seinem Buch "Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes" -, vertritt die Mehrheit der ausgesprochen erfolgreichen Wissenschaftler die häufig leidenschaftlich vorgetragene Auffassung, dass effektive Führungskräfte verdienstvolle Menschen seien oder zumindest gute Absichten hätten. So entsteht zwangsläufig der Eindruck, dass schlechte Menschen per definitionem keine guten Führungskräfte sein können

Wären die meisten Führungskräfte edle Menschen, wäre verständlich, warum wir das Positive herausstreichen. Aber in Wirklichkeit gibt es natürlich überall Führungskräfte mit Makeln. Übermäßiger persönlicher Ehrgeiz und Gier haben manchen Unternehmenschef mit dem Gesetz in Konflikt geraten lassen. Allein in den vergangenen beiden Jahren wurden dutzende mächtige und erfolgreiche Topmanager wegen unterschiedlicher Finanzvergehen strafrechtlich verfolgt.

Denken Sie etwa an Andy Fastow, den Ex-Finanzchef des Energieriesen Enron, oder an Dennis Kozlowski, einst Chef des Mischkonzerns Tyco. Selbst Martha Stewart, die divenhafte Chefin des gleichnamigen Handelsunternehmens für Haushaltswaren, hat sich in den Reigen der Angeklagten eingereiht.

Die Journalisten der "New York Times" brachten es ironisch auf den Punkt, als sie schrieben, heutzutage brauche man "eine ständig aktualisierte Tabelle, um über die Unternehmensskandale in Amerika auf dem Laufenden zu bleiben".

Selbstverständlich sind Unternehmen keine Sammelstellen für üble Führungskräfte. Die extremsten Beispiele gibt es in der Politik. Es fallen einem sofort Hitler, Stalin oder Pol Pot ein - alles machtbesessene und böse, aber nichtsdestotrotz außerordentlich erfolgreiche Führer. Von diesen Extremfällen abgesehen, sind die Zeitungen immer wieder voll von Nachrichten über Verfehlungen demokratischer Politiker.

Denken Sie etwa an Peter Mandelson, einst Mitglied im Kabinett von Tony Blair, der sowohl wegen seiner politischen Fähigkeiten als auch wegen seiner Einsichten in politische Zusammenhänge respektiert wurde. 1998 musste Mandelson jedoch von seinem Kabinettsposten zurücktreten. Es war bekannt geworden, dass er von einem Ministerkollegen einen zweifelhaften Kredit in Höhe von 373 000 Pfund für den Kauf eines eleganten Domizils im Londoner Stadtteil Notting Hill erhalten hatte - was er bis dahin verschwiegen hatte.

Und das ist gewiss noch nicht alles. Die Berichte über die, wie ein Journalist sie bezeichnete, "missratenen Hirten" in der römisch-katholischen Kirche wollen nicht enden. Um nur zwei der bekanntesten Fälle zu nennen: 2003 kam eine große Untersuchungskommission zu dem Urteil, dass sich Vertreter der römisch-katholischen Kirche auf Long Island, New York, seit langem miteinander verschworen hatten, um 58 "verbrecherische Geistliche" vor einer Anklage wegen sexuellen Missbrauchs zu schützen.

Und in Boston reichten nicht weniger als 86 Personen Zivilklagen gegen John J. Geoghan ein, der sexueller Vergehen an Kindern überführt und später im Gefängnis ermordet wurde. In den Anklagen wurde Kardinal Bernard F. Law, 18 Jahre lang Erzbischof der katholischen Erzdiözese von Boston, immer wieder beschuldigt, Geoghan stets aufs Neue mit der Gemeindearbeit betraut zu haben, obwohl Law Beweise vorlagen, dass Geoghan sich wiederholt an Knaben sexuell vergangen hatte.

Es ist nicht zu bestreiten, dass schlechte oder zumindest unwürdige Menschen häufig Führungspositionen einnehmen und erfolgreich ausfüllen, und es ist höchste Zeit, dass Führungsexperten diese Tatsache anerkennen. Denn im Gegensatz zu den Erwartungen dieser Experten müssen wir von Menschen, die wir als schlechte Beispiele einstufen würden, ebenso viel lernen wie von den weit selteneren guten Beispielen, die uns in diesen Tagen vorgeführt werden.

Ist die Karriere von Martha Stewart als erfolgreiche Unternehmerin weniger aufschlussreich, weil sie möglicherweise einst einen Tipp erhielt und daraufhin einige Aktien verkaufte? Macht Laws fahrlässige Gleichgültigkeit gegenüber dem Problem des sexuellen Missbrauchs von Kindern die Tatsache zunichte, dass es ihm während seiner Jahre in Boston erfolgreich gelang, sein traditionelles Kirchenverständnis mit fortschrittlichen Ansichten zu Fragen der Diskriminierung und der Armut in Einklang zu bringen? Auf den folgenden Seiten werde ich versuchen zu erklären, warum wir solch ein verzerrtes, moralistisches Führungsverständnis akzeptieren. Und dabei werden, so hoffe ich, die Übertreibungen - und die Realität - wieder sichtbar.

Führungskräfte sind nicht immer nett

Der Großteil der gegenwärtigen Forschung konzentriert sich auf Führungskräfte ohne Fehl und Tadel. Das war nicht immer so. Im Laufe der Geschichte haben fast alle großen politischen Theoretiker das Vorhandensein übler Führungskräfte erkannt. Oft wiesen sie auf die Notwendigkeit hin, deren bösartige Neigungen unter Kontrolle zu halten. Beeinflusst von religiösen Traditionen, die sich auf den Gegensatz zwischen Gut und Böse fixieren, und häufig auch persönlich betroffen durch das Trauma des Krieges und inneres Chaos, waren die politischen Denker früherer Zeiten der menschlichen Natur gegenüber eher skeptisch.

Denken Sie nur an Machiavelli, den Strategen der florentinischen Politik des 15. und 16. Jahrhunderts, der viele brutale Kriege miterlebte. Er wurde durch sein richtungweisendes Werk "Der Fürst" berühmt, in dem er politischen Führern Ratschläge gibt und skizziert, wie man durch eine entschiedene Führung Chancen nutzen kann. Für die meisten von uns ist Zwangsherrschaft fast schon per definitionem mit schlechter Führung identisch. Aber da Machiavelli sowohl mit dem normalen Leben als auch mit der menschlichen Psyche vertraut war, vertrat er den Standpunkt, dass nur eine schwache Führung wirklich verwerflich ist.

Seine Philosophie stützte sich auf die Annahme, einige Führer müssten Gewalt einsetzen, um an der Macht zu bleiben und die öffentliche Ordnung aufrechtzuerhalten. Deshalb bewunderte Machiavelli in der Tat skrupellose Führer, die ihre Macht und Herrschaft mit eiserner Faust ausübten. Und in "Der Fürst" schrieb er mit offensichtlichem Gleichmut über die gelegentliche Notwendigkeit, wohlüberlegt "Grausamkeiten" zu begehen: "Wenn er die Macht in einem Staat übernimmt, sollte der neue Herrscher all die Härten festlegen, die er wird anwenden müssen ... Jeder, der anders handelt - sei es nun aus Ängstlichkeit oder weil er schlecht beraten wurde -, wird gezwungen sein, stets ein Messer in der Hand bereitzuhalten, und er kann seinen Untertanen nie trauen, weil sie, die sie neue und fortdauernde Gewalt erleiden, sich ihm gegenüber nie sicher fühlen können."

Wie Machiavelli hatten auch die Gründerväter der Vereinigten Staaten ihre persönlichen Erfahrungen mit übler Führung gemacht, und sie dachten viel darüber nach. Ja, sie gehörten zu den eifrigsten Studierenden der Führungslehre, die es je gab. Aber ihre Reaktion auf schlechte Führung hätte zu der des Autors von "Der Fürst" kaum in größerem Widerspruch stehen können. Ihnen war klar, dass Führung leicht missbraucht werden kann und dass sie häufig schädlich ist.

Aus diesem Grunde widmeten die Gründerväter sich mit ungewöhnlicher Ausführlichkeit der Schaffung einer Verfassung, die es Führern schwer macht, ohne die ausgehandelte Zustimmung ihrer Anhänger viel zu erreichen. Im Gegensatz zu modernen Führungsexperten, die sich auf die Frage konzentrieren, wie Führungskräfte effektiver arbeiten können, suchten die Gründerväter daher nach Möglichkeiten, Führer im Zaum zu halten. Auf diese Weise wollten sie sicherstellen, dass Führer nur handeln konnten, nachdem sie eine Koalition von Partnern aufgebaut hatten.

In der konservativen US-Publikation "The Federalist" widmete Alexander Hamilton, einer der Gründerväter der amerikanischen Verfassung im 18. Jahrhundert, beispielsweise einen ganzen Artikel der Erläuterung des Unterschieds zwischen der vorgeschlagenen Präsidentschaft und der fernen, verabscheuten Monarchie, mit der seine amerikanischen Leser gekämpft hatten.

Der König von Großbritannien war ein gefürchteter, durch Geburtsrecht an die Macht gekommener Monarch. Der amerikanische Präsident hingegen würde lediglich für vier Jahre gewählt werden. Die Position des Königs war heilig und unantastbar, aber der Präsident konnte angeklagt, vor Gericht gestellt und unter bestimmten Bedingungen sogar seines Amtes enthoben werden. Kurz, die amerikanische Verfassung wurde geschaffen, um der Möglichkeit der Etablierung einer Willkürherrschaft vorzubeugen.

Die Grundidee von Kontrollen und Gegengewichten entsprang der Befürchtung der Urheber, dass die Macht mit fast an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit missbraucht werden würde, wenn in der vorgeschlagenen Regierung nicht ein Kräftegleichgewicht bestand.

Wir wissen das. Wie sollte es nach dem 20. Jahrhundert auch anders sein, in dem es nicht nur Stalin, Hitler und Pol Pot gab, sondern auch Idi Amin, Mao Tse-tung und Sloboban Milosevic?

Wie es der verstorbene Leo Strauss, einst Professor für politische Philosophie an der University of Chicago, in seiner vorzüglichen Abhandlung "Über Tyrannis" bitter formulierte, sind die Diktaturen des 20. Jahrhunderts so grauenvoll, dass sie "die kühnsten Phantasien der mächtigsten Denker der Vergangenheit" übertreffen. Strauss, der dem Holocaust mit knapper Not entkam, erkannte, was unsere Führungsexperten vergessen zu haben scheinen: Willkürliche, mörderische, anmaßende, korrupte und böse Führer sind effektiv und allgegenwärtig - nur in der Literatur über Unternehmensführung kommen sie nicht vor.

Die Irrtümer der Theorie

Um zu begreifen, wie dramatisch sich unser Denken über Führung von Machiavelli und Hamilton entfernt hat, ist es hilfreich, sich vor Augen zu führen, welch positiven Klang die Worte "Führungskraft" und "Führung" in unserer Alltagssprache bekommen haben.

Nehmen wir beispielsweise die Rede, die Lawrence Summers anlässlich der Annahme seiner Präsidentschaft für die Harvard University im Jahr 2001 gehalten hat: "In diesem neuen Jahrhundert wird es nichts Wichtigeres geben als die Ausbildung künftiger Führungskräfte." In der von der Universität im August 2002 herausgegebenen Publikation "Wertestandpunkt" wird genau dieser Optimismus wieder aufgegriffen und verkündet. Es sei das Anliegen von Harvard, "einzelne Persönlichkeiten auf das Leben, die Arbeit und die Führung" vorzubereiten. In beiden Fällen haben die Wörter "Führungskraft" und "Führung" eine andere Bedeutung als die, die Hamilton ihnen beimaß.

Natürlich steht die Harvard University nicht allein, wenn sie das Wort "Führungskraft" mit hervorragenden menschlichen Eigenschaften gleichsetzt. Richard Levin, Präsident der Yale University, erklärt: Das Ziel der Universität bestehe darin, durch die "Ausbildung von Führungskräften" wirklich global zu werden. Wie erwähnt, setzen die meisten Bestseller zum Thema Unternehmensführung den Begriff ebenfalls mit guter Führung gleich, und viele Bücher über politische Führung folgen diesem Beispiel.

Der Beginn der Umwandlung von Führung in etwas überwältigend Positives kann zum Teil auf James MacGregor Burns zurückgeführt werden. Der Biograf von Franklin Delano Roosevelt ist ein mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichneter Historiker und Politikwissenschaftler von makellosem Ruf. 1978 veröffentlichte Burns das Werk "Leadership", eine Analyse und Zusammenfassung der Erkenntnisse, die er im Laufe seiner lebenslangen Politikstudien gewonnen hatte. Das Buch hatte große Wirkung, zum einen wegen des Rufs von Burns, zum anderen weil es erschien, unmittelbar bevor das Thema Führung Gegenstand zahlreicher Lehrveranstaltungen und Untersuchungen wurde.

Burns unterscheidet in dem Werk zwischen "Führungskräften", die schon definitionsgemäß die Motive und Ziele ihrer Anhänger und Untergebenen berücksichtigten, und unbedeutenderen Sterblichen, die er als "Machtausübende" bezeichnet. Burns nimmt eine kompromisslose Position ein: "Machtausübende mögen andere Menschen wie Sachen behandeln. Führungskräfte dürfen das nicht."

Burns' Definition von Führung beherrscht auch heute noch diesen Bereich. Beispielsweise greift Warren Bennis in der 2003 verfassten Einleitung zu seinem viel gelesenen Werk "Führen lernen" erneut die Position auf, die er schon 1989 eingenommen hatte, als das Buch zum ersten Mal erschien: Führungskräfte stiften und vermitteln Sinn, sie sind ausdrucksstark, anpassungsfähig und integer. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft ist sowohl für Warren Bennis als auch für James MacGregor Burns - wie für die meisten ihrer Kollegen - per definitionem ein Menschenfreund.

Ungefähr zur selben Zeit, in der Burns' Buch erschien, begann eine andere Gruppe von Führungstheoretikern unter Anleitung von Abraham Zaleznik, einem an der Harvard Business School lehrenden Psychoanalytiker, zwischen "Führungskräften" und "Managern" zu unterscheiden. Danach ist eine Führungskraft eine inspirierende und motivierende Persönlichkeit, während der Manager die langweiligeren Verwaltungsaufgaben übernimmt und für Disziplin im Unternehmen sorgt. Aber indem sie die Führungskraft in ein derart heroisches Licht stellten, haben diese Führungstheoretiker die Vermengung von Führung und Gutsein nur noch verstärkt.

Die neue Lehrmeinung der Wirtschaftsgurus war auch eine Reaktion auf die Kräfte des Marktes. Während der vergangenen 25 Jahre entwickelte sich die Führungsforschung vor allem als Antwort auf die Bedürfnisse amerikanischer Unternehmen, die Mitte der 70er Jahre in eine Krise geraten waren. Die Harvard-Professorin Rosabeth Moss Kanter formulierte es in ihrem 1983 erschienenen Buch "The Change Masters" so: "Bis vor kurzem schienen amerikanische Unternehmen die Welt zu beherrschen, in der sie agierten." Inzwischen, so meinte sie, sei deren Position weit gefährdeter. Als Begründung führte sie an, dass es die erdölkontrollierende OPEC, ausländische Wettbewerber (damals vor allem aus Japan), eine steigende Inflation und Regelungen gebe, die "das reibungslose Funktionieren der Unternehmensmaschinen stören und uns zu überrennen drohen".

Angesichts dieser wachsenden Sorge wandten sich amerikanische Unternehmen an die Wirtschaftswissenschaftler in den Universitäten, um mit ihrer Hilfe herauszufinden, was genau im Argen lag. Und etwa von diesem Zeitpunkt an kann man von dem Beginn einer ernsthaften Führungsforschung sprechen. 1982 wurden der Harvard Business School Gelder zur Einrichtung des Konosuke-Matsushita-Lehrstuhls für Unternehmensführung bereitgestellt, und mittlerweile gibt es auch an anderen Universitäten vergleichbare Professuren, etwa an der Columbia University oder der University of Michigan.

Die Tatsache, dass die gegenwärtige Führungsforschung ein amerikanisches Produkt ist - eine in amerikanischen Boden ausgebrachte amerikanische Saat, die von amerikanischen Wissenschaftlern, Lehrkräften und Beratern geerntet wurde -, ist von großer Bedeutung für unser Verständnis von Führungskräften. Zum einen wurden die derzeitigen Ansichten über Führungskräfte vom amerikanischen Nationalcharakter geprägt. Vor allem das für Amerika typische positive Denken beeinflusst unser Führungskräftetraining.

Das gilt ebenfalls für die amerikanische Begeisterung für die Persönlichkeitsentwicklung. Amerikas bekannteste Führungspersönlichkeiten haben diese Alles-ist-möglich-Haltung fast ausnahmslos verkörpert. Ronald Reagan beschwor sie während einer seiner Debatten zur Präsidentschaftswahl im Jahr 1980. Auf die Wegbereiter der amerikanischen Unabhängigkeit, Thomas Paine und John Winthrop, anspielend, erklärte er: "Ich glaube, dass ... wir gemeinsam noch einmal die Welt erschaffen können. Wir können uns unserem Schicksal stellen - und dieses Schicksal besteht darin, hier ein Land aufzubauen, das für die gesamte Menschheit eine leuchtende Stadt auf einem Hügel ist."

Von bösen Führern lernen

Ein Optimismus, wie ihn Reagan verbreitete, kann zwar große Begeisterung wecken und sogar effektiv sein, wie Reagans eigene Präsidentschaft gezeigt hat, aber er kann auch zu stark vereinfachenden Vorstellungen über das Wesen und die Möglichkeiten von Führungskräften führen. Reagan selbst liefert uns viele Beispiele dafür. Sein Biograf Lou Cannon erwähnte etwa: "Der Präsident verschloss sich dem Rat schwarzer Amerikaner derart, dass er es manchmal nicht einmal bemerkte, wenn er sie verletzte."

Aus Erfolgsgeschichten kann man lernen, darüber bestand Einigkeit. Es ist jedoch ein Fehler anzunehmen, dass man von gestrauchelten Führern nichts lernen kann. Manche Führungskräfte erreichen Großes, indem sie die dunkle Seite ihrer Seele nutzen.

Richard Nixon, der nach Watergate von vielen darauf reduziert wurde, ein reiner "Machtausübender" gewesen zu sein, gelang es, diplomatische Beziehungen zu China aufzunehmen, indem er aus seiner berühmten Paranoia Kapital schlug. Niemand glaubte, dass ein misstrauischer und besessener Nixon dem Kommunismus gegenüber nachgiebig sein würde. Selbst Monster können uns etwas darüber lehren, wie man Menschen führt. Hitler beispielsweise war ein Meister der manipulierenden Kommunikation.

Ebenso kann man viel aus den Fehlern und selbst aus den Vergehen von Wirtschaftsführern lernen. Man denke nur an den Fall Howell Raines, den früheren Chefredakteur der "New York Times". In den vergangenen Jahren ist keine Führungskraft schneller und tiefer gefallen als Raines, der gezwungen war, seine Tätigkeit bereits nach 21 Monaten wieder zu beenden. Den allgemeinen Berichten zufolge musste Raines gehen, weil der Reporter Jayson Blair unter seinen Augen zahlreiche Verfehlungen beging. Howell Raines hätte seine Feuerprobe möglicherweise überlebt, wenn er nicht als so anmaßend und knallhart gegolten hätte. Keiner seiner Mitarbeiter liebte Raines; einige hielten ihn sogar für einen Tyrannen.

Bei all den Rückblicken auf Raines' Fehler haben nur sehr wenige Menschen danach gefragt, was er richtig gemacht hatte. Wir können mit Sicherheit davon ausgehen, dass man Howell Raines die angesehenste Stellung im amerikanischen Journalismus nicht angeboten hätte, wenn er nicht tatsächlich außerordentlich fähig gewesen wäre.

Auf jeden Fall war Raines eines der größten Talente im Zeitungsgeschäft. Er besaß Erfahrung und Sachkenntnis (er wurde selbst mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichnet), und er konnte eine Vielzahl beeindruckender Leistungen vorweisen. Unter seiner Leitung gewann die "New York Times" die bis dahin noch nie erreichte Zahl von sieben Pulitzer-Preisen für ihre Berichterstattung über Themen, die mit dem Terroranschlag vom 11. September 2001 im Zusammenhang standen.

Eines Tages, wenn wir die ganze Geschichte leidenschaftsloser analysiert haben, werden wir sicherlich etwas finden, was wir aus dem Scheitern von Howell Raines lernen können. Raines war funktionell gesehen ein Mensch mit erstklassigen Fähigkeiten: ein hervorragender Schreiber, ein vorzüglicher Redakteur, ein Mann mit einem einmaligen Gespür für lohnenswerte Meldungen und dafür, wie man eine große Geschichte aufbereitet. Was ihm anscheinend entging, war der Umstand, dass Sachkenntnis nur ein Aspekt von Führung ist und dass sie einen sogar in die Irre leiten kann. Nur technische Verdienste und Ambitionen zu belohnen, wie Raines es für gewöhnlich tat, führt zu einer verzerrten Art des Managements und zu einem Mangel an Überprüfungen und Korrekturen im Team.

Natürlich ist Raines nicht die einzige gestürzte Führungskraft, von der wir lernen können. Am 4. Juni 2002 erhob der Staatsanwalt von Manhattan, Robert Morgenthau, Anklage gegen den früheren Chef von Tyco, Dennis Kozlowski. Der stand unter dem Verdacht, beim Kauf von Kunstgegenständen über eine Million Dollar an Steuern hinterzogen zu haben. Kozlowski hatte es eigentlich nicht nötig gehabt, die Regierung zu betrügen. Im Jahr 1999 beliefen sich seine Gesamtbezüge auf rund 170 Millionen Dollar. Vielmehr wurde Kozlowski nach einer bemerkenswert erfolgreichen Zeit als Unternehmensführer seine Unverschämtheit zum Verhängnis.

Die Medien machten viel Aufhebens um Kozlowskis verschwenderische Käufe - um seinen Duschvorhang für 6000 Dollar, sein Reisenecessaire für 17 000 Dollar, seinen Terminkalender für 1650 Dollar und seinen Schirmständer in Hundeform für 15 000 Dollar.

Aber dieser Mann hatte noch eine andere Seite. Denn Kozlowski veranstaltete nicht nur eine viele tausend Dollar verschlingende Geburtstagsparty für seine Frau auf Kosten des Unternehmens, sondern er war auch ein sehr fähiger Unternehmenslenker. Geschäftsleute bezeichneten ihn einst als zweiten Jack Welch. Seit 1992 leitete Kozlowski eine ehrgeizige Kampagne, in der Tyco Firmen im Wert von mehr als 50 Milliarden Dollar akquirierte. Seine Gewohnneit, andere Unternehmen erfolgreich aufzukaufen, brachte ihn auf die Titelblätter zahlreicher Wirtschaftsmagazine, von denen ihn eines als den "aggressivsten CEO" titulierte.

Wie bei Raines waren auch bei Kozlowski Stärken und Schwächen eng miteinander verflochten. Als außerordentlich ehrgeizige Führungskraft zeigte Kozlowski fast keine Angst, wenn er enorme Risiken einging. Eine Taktik, die sich bei seiner Firmenkaufstrategie sehr häufig bezahlt machte. Aber dieselbe furchtlose Einstellung führte in seinem Privatleben zu gravierenden Fehleinschätzungen, die schließlich auch seine Karriere ruinierten.

Hätte Kozlowski die gute Seite der Führung besitzen können, ohne auch die schlechte zu haben? Vermutlich nicht, weil die meisten Führungskräfte beide Seiten haben. Sie fallen dann in Ungnade, wenn sie sich ihrer finsteren Seite nicht bewusst sind und es versäumen, Vorkehrungen dagegen zu treffen. Um es noch einmal zu sagen: Das wirkliche Problem besteht nicht so sehr darin, dass Führungskräfte ihre Schattenseiten haben. Es liegt vielmehr darin, dass sie - und alle anderen ebenfalls - lieber so tun, als gäbe es diese dunkle Seite nicht.

Fazit

Die Wissenschaftler sollten uns stets daran erinnern, dass Führung kein moralischer Begriff ist. Führungskräfte sind genau wie alle anderen Menschen auch: vertrauenswürdig und betrügerisch, feige und mutig, gierig und großzügig. Wer glaubt, alle guten Führer seien automatisch auch gute Menschen, verschließt seine Augen vor der Wirklichkeit des menschlichen Wesens. Solch eine Haltung schränkt unseren Spielraum, im Bereich der Führung effizienter zu werden, entscheidend ein.

Noch schlimmer ist eine zweite Schlussfolgerung: Die Führungskräfte unter uns könnten glauben, dass sie - nur weil sie Führungskräfte sind - zwangsläufig auch vertrauenswürdig, mutig und großzügig, aber nie betrügerisch, feige und gierig sind. Hier lauert die Katastrophe, denn wir können, wie wir inzwischen alle gelernt haben sollten, nur dann Größe erlangen, wenn wir unsere Schwächen erkennen und beherrschen - als Einzelpersonen ebenso wie als Gesellschaft.

Sobald uns das klar ist, können wir damit beginnen, den interessanteren Fragen des komplexen Themas Führung nachzugehen: Warum verhalten sich Führungskräfte schlecht? Warum folgen die Anhänger einem üblen Führer? Wie kann schlechte Führung eingedämmt oder gar unterbunden werden? n

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Kompakt

Ende der 70er Jahre begannen Wissenschaftler Führung mit positiven Eigenschaften gleichzusetzen. Aus dieser Sichtweise resultieren verschiedene Gefahren. Die Autorin beschreibt, welchen Trugschlüssen heutige Manager unterliegen - und wie sie diesen begegnen können. Am Beispiel umstrittener und gefallener Führer wird deutlich, wie sehr gerade deren dunkle Eigenschaften ihren Erfolg bestimmten. Viele extreme und - oft genug nur dadurch - erfolgreiche Führungskräfte sind sich ihrer Schwächen jedoch nicht bewusst. Und fallen früher oder später darüber.

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Service

Literatur

Kellerman, B.: Bad Leadership, Harvard Business School Press 2004 (erhältlich ab September).

Bennis, W.; Nanus, B.: Führungskräfte, Heyne 1996.

Bennis, W.: Führen lernen, Heyne 1996.

Conger, J. A.; Benjamin, B.: Building Leaders, Jossey-Bass 1999.

Finkelstein, S.: Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes, Portfolio 2003

Kotter, J. P.: Abschied vom Erbsenzähler, Econ 1991.

Machiavelli, N.: Der Fürst, Insel 2001.

HBm Online

Kramer, R. M.: Hochmut kommt vor dem Fall, in: Harvard Businessmanager, April 2004, Seite 78 - 91, Produktnummer 200404078. (zu beziehen über: www.harvardbusinessmanager.de)

Internet

www.leadershiponlinewkkf.org

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BARBARA KELLERMAN

ist Leiterin der Forschungsabteilung des Center of Public Leadership und Dozentin für Vergleichende Politikwissenschaften an der John F. Kennedy School of Government der Harvard University in Cambridge, Massachusetts. Zuvor leitete sie das Center for the Advanced Study of Leadership der University of Maryland.

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© 2004 Harvard Business School Publishing

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