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Werte Die drei Disziplinen gesunden Wachstums

Viele Führungskräfte haben vergessen, was der eigentliche Zweck des Unternehmens ist, für das sie arbeiten. Finden sie die richtige Balance zwischen ökonomischer Wohlfahrt, Legitimität und kollektiver Identität, verhelfen sie ihrer Firma wieder zu mehr Wachstum.
aus Harvard Business manager 3/2005

Nichts, was bleiben soll, kommt schnell. Nach angstgetriebenen Fusionen machen viele Firmen die schmerzliche Erfahrung, dass das ökonomische Wachstum trotz aller Anstrengungen stagniert, irgendwie festgefahren ist. Warum? Weil andere Werte nicht mitgewachsen sind.

Im Folgenden will ich drei Disziplinen beschreiben, die teilweise in Vergessenheit geraten sind. Diese in Balance zu bringen sollte das Ziel einer wachstumsorientierten Unternehmensführung sein. Die zu Grunde liegenden Werte bilden eine logische Ebene über allen anderen Zielebenen, wie sie zum Beispiel die Balanced Scorecard liefert. Unternehmen, die gesund wachsen wollen, müssen danach einen breiten Ansatz wählen, der Ergebnisse auf folgenden Ebenen kombiniert:

n ökonomische Wohlfahrt,

n Legitimität,

n kollektive Identität.

Mit ökonomischer Wohlfahrt meine ich die wirtschaftliche Daseinsfür- und -vorsorge. Sie wird derzeit vor

allem durch quantitative Ziele - etwa Rentabilität - abgebildet. Die Forderung nach Legitimität zielt auf die Zustimmungsbasis der Unternehmensführung. Kollektive Identität stellt die Frage nach der Unternehmensgrenze: Ohne ein umgrenztes und physisch vorstellbares "Wir" ist ein Unternehmen als Unternehmen kaum denkbar. Die drei Disziplinen - ökonomische Wohlfahrt, Legitimität und kollektive Identität - beeinflussen einander wechselseitig. Sie stehen in einem sensiblen Verhältnis, mitunter lassen sich ihre Bedingungen nicht so leicht in Einklang bringen.

An dieser Stelle sollte Führung ansetzen: Sie ist dafür verantwortlich, Mehrdeutigkeiten und Zielkonflikte aufzulösen. Wenn Führungskräfte eine dieser Disziplinen isolieren, gefährden sie die Wachstumsziele des Unternehmens insgesamt. Betrachten wir also das Wechselverhältnis näher, wobei ich vor allem die Dilemmata ansprechen möchte, die uns in der Praxis begegnen.

Erste Disziplin:

Ökonomische Wohlfahrt

Der Begriff "ökonomische Wohlfahrt" mag zunächst befremden, denn viele setzen ihn mit dem Gewinnstreben des Unternehmens gleich. Der Gewinn ist in der Vorstellungswelt von Managern ein wichtiges Symbol, an dem sie ihr Tun orientieren. Dennoch wissen wir, dass Unternehmen - zumindest auf Zeit - wirtschaftliches Überleben auch auf andere Weise sichern können: durch permanenten Geldnachfluss vom Kapitalmarkt, durch staatliche Subventionen oder durch Querfinanzierungen aus dem Unternehmensverbund.

Ein vergleichsweise aktuelles Beispiel dafür waren die vielen Start-ups, die, finanziert durch Risikokapital, einige Jahre Marktanteile mit Profitabilität verwechselten. Wie wir heute wissen, war ihr Wachstum nicht von Dauer.

Dennoch muss es nicht unbedingt der Unternehmenszweck sein, Gewinne zu erwirtschaften. Denn was zunächst wie eine einfache Referenzgröße klingt, liegt in Wirklichkeit gar nicht so klar auf der Hand. Welche Art von Gewinn ist gemeint? Das Ebit (Earnings Before Interests and Taxes)? Das Verhältnis von Gewinn und Umsatz? Das Verhältnis von Börsenkurs und Gewinn (Kurs-Gewinn-Verhältnis)?

Soll der Gewinn nach US-Bilanzierungsregeln (Gaap) oder nach europäischem Maßstab (IAS) berechnet werden? Wie hoch soll er sein? Zu welchem Zeitpunkt betrachten wir ihn? Wie viel Dividende muss ein Unternehmen ausschütten, um Aktionäre bei der Stange zu halten? Wie hoch muss das Kurs-Gewinn-Verhältnis sein, um Fremdkapitalgeber anzulocken?

Die Erwartungen an den Gewinn können sehr unterschiedlich sein. Während Kommunen und Gewerkschaften sich in Krisenzeiten mit weniger Gewinn zufrieden geben, honorieren Börsianer Entlassungen. Für einige Unternehmen kann es sogar unklug sein, höhere Gewinne zu erzielen: So rechnen Pharmafirmen ihren Gewinn klein, um politisch motivierte Preissenkungen zu vermeiden. Manch ein Verlag fühlt sich einer bestimmten Weltsicht verpflichtet und bezuschusst eine besonders meinungsstarke Zeitung. Das Geld dafür nehmen die Manager aus anderen Publikationen - sie verbrennen also Kapital zu Gunsten eines weltanschaulichen Ziels.

Ich kenne Unternehmen, die absichtlich seit Jahren rote Zahlen schreiben. Ein mir bekannter Spielzeughersteller reduziert seine Profitmöglichkeiten, um keine Nachahmer auf den Plan zu rufen. Ebenso gibt es Firmen, die ihr Gewinnstreben zu Gunsten von Wachstumszielen dämpfen. Oder der Innovation den Vorrang geben. Höhe und Zeitpunkt des Gewinns sind also nicht gegeben, sondern gestaltbar.

Betont das Management das Gewinnziel zu stark, geraten andere Ziele unter die Räder. Ein Unternehmen der IT-Branche verlor zum Beispiel einen Teil seiner Spitzenleute, weil diese nicht auf Rechner der neuesten Generation verzichten wollten. Ein Legitimitätsproblem ergibt sich auch, wenn defizitäre Firmen durch hohe Marktkapitalisierung profitable Firmen kaufen können. So geschehen bei AOL und TimeWarner.

Fragen Sie also, wie viel Gewinn für Ihr Unternehmen notwendig ist, um zu überleben. Damit ist klar, dass die Firma Gewinn erwirtschaften muss, und ebenfalls, dass es neben dem Gewinn noch andere Zieldimensionen geben kann. Unter dieser Annahme

lässt sich der "not"wendige, also wirtschaftliche Not abwendende Gewinn leicht errechnen, selbst wenn man Daseinsfür- und -vorsorge für einige Jahre mit berücksichtigt. Ist ein höherer Gewinn das Ziel, orientiert sich dieser nicht nur am wirtschaftlichen Überleben. Das Management muss dann allerdings die Frage beantworten, warum es sinnvoll ist, dieses besonders ehrgeizige Ziel zu erreichen.

Zweite Disziplin:

Legitimität

In der Regel versuchen Manager ihre Mitarbeiter durch die Logik ihrer strategischen Konzepte zu überzeugen. Profitabilität gilt als unwidersprochener Leistungsausweis. Aber Gewinnaussichten, Strategien, exakt abgegrenzte und vertraglich festgelegte Beziehungen sind nicht geeignet, um Menschen dauerhaft zu motivieren. Strategien geben eine Antwort auf das "Was?" aber nicht auf das "Warum?". Genau darauf aber ist der Mensch angewiesen, will er hohe Leistung mit einer gewissen Stetigkeit erbringen.

Der Daseinszweck des Unternehmens muss die Zustimmung der Menschen finden; sein Beitrag zur Lebensqualität anderer muss plausibel, sein Verhalten im gesellschaftlichen Kontext legitim sein. Das Erreichen strategischer Ziele, das Steigern des Umsatzes auf einen bestimmten Prozentsatz können das nicht leisten. Der Profit ist also vergleichbar mit der Luft zum Atmen. Wir sollten ihn nicht mit dem Unternehmenszweck verwechseln: Wir atmen, um zu leben; wir leben nicht, um zu atmen.

Um Legitimität zu erlangen, muss sich ein Unternehmen neben dem Gewinn auch um die anderen Zieldimensionen kümmern: Umweltschutz, schonender Umgang mit Ressourcen, Arbeitssicherheit, Übereinstimmung mit moralischen Ansprüchen der Öffentlichkeit. Die Rechtfertigung unternehmerischen Handelns sollte sowohl nach innen als auch nach außen wirken.

Nach innen. Nicht alle Mitarbeiter handeln nach denselben Paradigmen ("Ohne eine Umsatzrendite X fliegen wir vom Markt!"). So manchem Spezialisten sind sein Berufsethos und die Meinung der Scientific Community wichtiger als die Gewinn-und-Verlust-Rechnung in der Bilanz seines Arbeitgebers.

Nach außen. Ein scheinbar systemfremdes Element mischt sich verstärkt in die Diskussion: die Ethik. Ethik ist die verantwortungsvolle Beziehung zum gesellschaftlichen Ganzen. Sie hat zu diskutieren, ob ein Handeln sich wertgestützt begründen und öffentlich rechtfertigen lässt. Nach der berühmten Maxime des Philosophen Immanuel Kant kann ein Handeln nur moralisch begründet werden, wenn der Mensch dabei nicht nur Mittel, sondern auch Zweck ist.

Übertragen auf Unternehmen bedeutet das, sie sind Veranstaltungen von Menschen für Menschen. Wer nur auf einen subjektunabhängigen Profit aus ist, der sich in Börsenbewertungen niederschlägt, befindet sich auf dem Holzweg. Die Diskussion um den Shareholder-Value zeigt dies. Menschen müssen spüren, dass es nicht nur um die Anforderungen anderer geht, sondern auch um sie selbst. Sonst mutieren Unternehmen zu legitimatorisch entkernten Organisationshüllen.

Wie weit dürfen sich Unternehmen von der Gesellschaft entfernen, ohne dass ihre Legitimität verloren geht? Sicher senkt Personalabbau kurzfristig die direkten Kosten. Mittelfristig können die indirekten und immateriellen Kosten weit stärker ins Gewicht fallen. Zum Beispiel

n der Verlust aller in die Mitarbeiter investierten Kosten für Aus- und Weiterbildung;

n die verminderte Wissens- und Erfahrungsbasis;

n die Produktivitätsverluste der verbleibenden Mitarbeiter infolge von Verunsicherung und verlorenem Vertrauen;

n die langfristige Verteuerung des Faktors Arbeit, da echte Leistungsträger sich mangelnde Arbeitsplatzsicherheit mit einer Risikoprämie bezahlen lassen;

n erhöhte Kosten für die Rekrutierung des künftigen Personals auf Grund des geschädigten Images auf dem Arbeitsmarkt.

Wer sich als Global Player versteht, wird den Vorwurf eines Legitimationsdefizits wirtschaftlichen Handelns belächeln. Die Gesichtszüge verfinstern sich schnell, wenn sich dieser vermeintlich weiche Faktor in harte betriebswirtschaftliche Fakten wie sinkende Produktivität, Leistungsverweigerung oder mangelnde Veränderungsbereitschaft verwandelt.

Wir sind kein rohstoffreiches Land. Unsere wichtigste Ressource ist die Kreativität und die Bereitschaft der Menschen zum Mitmachen. Und diese Bereitschaft ist wiederum abhängig von einem als legitim erlebten Kontext.

Erst langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass legal nicht gleich legitim ist. Das zeigt sich,

n wenn Vorstandsbezüge steigen, während das Unternehmen gleichzeitig massenhaft Mitarbeiter entlässt, sein Börsenkurs und seine Bonität sinken und sein Schuldenberg wächst;

n wenn eine Bank über ein Zehntel der deutschen Mitarbeiter entlässt, weil die Eigenkapitalrendite in Deutschland nur 11 statt der geforderten 15 Prozent beträgt;

n wenn Wirtschaftsprüfer prüfen, was der Beratungszweig ihrer Firma zuvor empfohlen hat;

n wenn Mitarbeiter ständig Umstrukturierungen ertragen müssen und die kurzfristige Handlungslogik des Managements als kurzsichtig erleben;

n wenn die Menschen eine Diskrepanz sehen zwischen der kleinlichen Spar- und Bewilligungspraxis einerseits und den gewaltigen Summen andererseits, die an die Shareholder ausgezahlt werden.

Dritte Disziplin:

Kollektive Identität

Wir sind Nicht-Mitglieder in nahezu allen gesellschaftlichen Organisationen - das hat der Systemtheoretiker Niklas Luhmann gezeigt. Zusammengehörigkeit lässt sich herstellen, indem man Grenzen zieht. Das gilt auch für Unternehmen. Es ist für das Management leichter zu formulieren, was das Unternehmen nicht ist, als was es ist. Führung muss also - immer wieder neu - die Frage stellen: Wen meinen wir, wenn wir "wir" sagen?

Die kollektive Identität zerfällt, weil die Individualisierung fortschreitet, Mitarbeiter sich immer weniger an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen und Manager mehrere Rollen auszufüllen haben. Diese Situation verschärft sich, je mehr sich Unternehmen dezentralisieren und die Zusammenarbeit auf diese Weise virtualisieren. Die Grenzen vieler Firmen werden unscharf, durchlässig oder sogar inexistent. Zudem fallen die Systemgrenzen nicht mehr automatisch mit den Unternehmensgrenzen zusammen.

Das Auslagern von Funktionen, die nicht zum operativen Geschäft gehören (Kantine oder Werkschutz), ist längst gang und gäbe. Nun geraten auch das Rechnungswesen, die Rechtsabteilung, ja sogar Entwicklung und Vertrieb in den Fokus des Business Process Outsourcing. Webbasierte Verknüpfungen senken dabei die Transaktionskosten. Nahezu alle IT-gestützten Geschäftsprozesse lassen sich dank Internet inzwischen weltweit verlagern.

Über das Netz kann ein Unternehmen Waren verkaufen, die es nicht herstellt, seine Produkte an Orten anpreisen, an denen es nicht ansässig ist, und sie mit Lkw transportieren, deren Fahrer bei ihm nicht angestellt sind. Auch der Anteil der Zeitarbeitskräfte an der Gesamtbelegschaft wird wachsen. Gehören sie nun zum Unternehmen? Was ist mit Franchise-Nehmern?

Um die Grenze zwischen Zugehörigkeit und Nicht-Zugehörigkeit zu ziehen, wird oft auf die Unternehmenskultur als eine von allen Mitgliedern geteilte Werteordnung verwiesen. Doch sind die meisten Unternehmen schon heute viel zu groß, um von einer einheitlichen Kultur sprechen zu können. Weil die internationalen Märkte zusammenwachsen, ausländische Arbeitskräfte zuwandern und es immer mehr grenzüberschreitende Fusionen gibt, wird die Mitarbeiterschaft heterogener. Zu den Unterschieden von Geschlecht, Alter und Bildung kommen jene der Nationalitäten, Hautfarben und Kulturen.

Zeit und Raum

Viele Unternehmen sind deshalb erfolgreich, weil sie ihren Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, in der Vergangenheit Großes geleistet zu haben. Die Angestellten sind entschlossen, auch in Zukunft Großes zu vollbringen. Menschen, die sich mit etwas identifizieren sollen, brauchen eine gemeinsame Herkunft. Herkunft besteht aus Geschichte und Geschichten, Traditionen und Ritualen. Zukunft ist ohne diese Herkunft nicht denkbar.

Das zeigt sich auch in einer Studie der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton: Von den im Jahr 2002 weltweit entlassenen Vorstandsvorsitzenden stammten nur 38 Prozent aus den Reihen der jeweiligen Unternehmen, 64 Prozent waren von außen angeheuert.

Eine beliebte Methode - das Benchmarking - ignoriert die Entstehungsgeschichte von Prozessen, wenn sie diese traditionsblind von einem Unternehmen zum anderen überträgt. Ähnliches gilt für Berater, die mit ihren Erfolgsgeschichten jede Firma zum ahistorischen Organisationsklon machen.

Blicken wir nach vorn: Firmen präsentieren sich den Mitarbeitern durch ihre Zukunftsvision. Ist das eine gemeinsame Zukunft? Die wenigsten Bewerber beginnen einen Job mit Blick auf ihren möglichen Ausstieg. Die meisten Menschen wollen vor allem dazugehören. Sie wollen aufgenommen werden, sie wollen - wenigstens eine Zeit lang - eine berufliche Heimat. Diesen Menschen muss man ein Mindestmaß an Sicherheit, an Verlässlichkeit, an langfristigem Kooperationsinteresse entgegenbringen.

Auch der Raum spielt eine - anthropologisch vorgeprägte - Rolle für die kollektive Identität eines Unternehmens. Früher waren gewerbliche Liegenschaften Ausdruck langfristiger Erwartungen und gemeinsamer Zukunft. Heute hat der Ruf nach Effizienz, nach Konzentration auf das Kerngeschäft und kurzfristiger Perspektive einiges verändert: Unternehmen können ihre Kosten um durchschnittlich 10 Prozent drücken, wenn sie ihr Facility-Management auslagern - und sie tun das auch. Damit ist der Standort nicht mehr der Ort der Gemeinsamkeit.

Nehmen wir die Pharmafirmen Bayer in Leverkusen, BASF in Ludwigshafen und Boehringer in Mannheim: Die soziale Qualität eines Standortes, einer Stadt, eines Landes stiftet Zugehörigkeit. Der Wunsch dazuzugehören, das Gefühl, ein Beitragender zu sein, ein gemeinsames Werk zu schaffen: All das entsteht durch die Zugehörigkeit zu einer räumlich definierten Gemeinschaft. Sie muss anschaulich sein, begreiflich. Denn Arbeit ist immer Arbeit für andere. Dieser andere, mag er sich innerhalb oder außerhalb des Unternehmens befinden, muss physisch vorstellbar sein, sonst geht der Sinn der Arbeit verloren. Und damit die Motivation.

Aufgabe der Führung ist es also, den Ort als Ort (und nicht als Flüchtlingswohnheim) zu definieren. Zum Beispiel: Das Spezifische des Lokalen, die Einmaligkeit der Nachbarschaft zu bewahren, die Nahwelt, das Unverwechselbare, das Identische im Allgemeinen: Informationen über Menschen, die es nur hier gibt, über ökonomische und soziale Besonderheiten, über lokale Traditionen.

Diese Aufgabe lässt sich lösen, wenn es dem Management gelingt, Probleme als gemeinsame Probleme zu präsentieren. Wir fühlen uns mit einem anderen verbunden, wenn wir Aufgaben haben, die wir auf uns beziehen und die wir angehen wollen. Das Unternehmen muss zu einer Solidargemeinschaft werden - mit Blick auf eine gemeinsame Zukunft und einen umgrenzten Raum. Das wird das Management langfristig nur schaffen, wenn es in der Lage ist, Glaubwürdigkeit zu vermitteln. Der Schlüssel dazu heißt Vertrauen. Und so schließt sich auch der Kreis zur Legitimität. Denn die Forderung nach

selbstverantwortlichem Handeln ist nur legitim innerhalb eines verlässlichen Rahmens. Sonst wird sie zynisch.

Unternehmen können hier etwas von Freiwilligenorganisationen lernen. Die haben einen gemeinsam verstandenen und gelebten Zweck. Jeder ist einer Problemlösung verpflichtet, die er für moralisch hochstehend hält. Das stärkt Leidenschaft und Emotionalität. Die deutsche Bankenlandschaft liefert das Negativbeispiel. Sie ist durch die jähen Verwerfungen des Investmentbankings nahezu zerrissen worden.

Weltumspannende Aktivitäten von Unternehmen lösen die Bindung an Ort und Zeit immer mehr auf. Diese Entwicklung lässt sich nicht zurückdrehen. Trotzdem müssen wir unsere Unternehmen mit Rücksicht auf die ureigenen Bedürfnisse der Mitarbeiter organisieren. Sonst bleibt das Wachstum ein Kümmerwuchs.

Die skizzierten drei Disziplinen bedingen und begrenzen sich wechselseitig. Allerdings werden die Interdependenzen oft erst mit zeitlicher Verzögerung spürbar. Das verführt viele Manager dazu, die ökonomische Wohlfahrt überzubewerten. Oder sie blenden die Widersprüche aus und versuchen, alle drei Dimensionen gleichzeitig zu maximieren. Wer das über längere Zeit tut, wird unglaubwürdig.

Die Aufgabe des Managements ist es, ein immer neues Gleichgewicht herzustellen. Nur so kann ein Unternehmen langfristig wachsen.

Die Sherlock-Holmes-Regel

Wie können Führungskräfte diese Balance schaffen? Wie im Zielkonflikt entscheiden? Welcher Dimension den Vorzug geben?

Wer die Balance der Disziplinen beachtet, führt nicht automatisch gut. Die Methode hilft aber zumindest, schlechte Unternehmensführung zu vermeiden. Machen Sie sich zuerst die Problemstruktur bewusst. Wenden Sie dann die Sherlock-Holmes-Regel an: Die Lösung ist das, was übrig bleibt, wenn man das Unmögliche (zum Beispiel die gleichzeitige Maximierung aller Dimensionen) eliminiert hat. Entscheiden Sie sich für die am wenigsten inakzeptable Balance. Wählen Sie die Option, die am wenigsten Schwierigkeiten nach sich zieht. Vermeiden Sie schlimmere Alternativen (zum Beispiel eine feindliche Übernahme).

Bei der Beurteilung kommen wieder die drei Disziplinen ins Spiel. Ihre Bewertung als praktische Verfahrensregel liegt nicht im Bereich von "richtig" oder "falsch", sondern im Bereich von "angemessen" und "unangemessen". Dieses Urteil lässt sich nicht an Systeme, Instrumente oder Softwareprogramme abtreten. Es gilt, die besonderen Umstände des Einzelfalls zu berücksichtigen. Diese Fähigkeit besitzen nur Menschen. Menschen mit Balanceempfinden. Menschen mit Maß und Mitte. Menschen, die mit ihrem Unternehmen wachsen wollen - aber gesund. n

Reinhard Sprenger
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