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Controlling Die 20-Zahlen-Diät

Viele Unternehmen verwenden Kennzahlen falsch. Das kostet Zeit, Geld - und schlimmstenfalls die Existenz. Wenn sie intelligent ausgewählt werden, reichen 20 Kennzahlen vollkommen.
aus Harvard Business manager 8/2004

Jeden Monat vollzieht sich im Vorstandsbüro eines nordamerikanischen Telekom-Unternehmens mit 30 Milliarden Dollar Jahresumsatz das gleiche Ritual: Ein dicker Bericht liegt auf dem Schreibtisch des Topmanagers. 6000 verschiedene Kennzahlen verzeichnen fein säuberlich, was im vergangenen Monat im Unternehmen geschah.

Ein Datendschungel. Wie in vielen anderen Unternehmen auch, wucherte er jahrelang, in diesem Fall in den Wachstumsjahren nach der Liberalisierung der Telekom-Märkte. Für jedes neue Geschäftsfeld entstanden eigene Kennzahlen, die dem monatlichen Bericht einfach angehängt wurden. Eliminiert wurde so gut wie nichts.

Für das Tagesgeschäft war der Wust an Zahlen unbrauchbar. Teilaspekte widersprachen sich, und nur selten konnte der CEO ablesen, wer für ein Problem verantwortlich war. Noch schlimmer: Oft waren die Informationen bereits veraltet.

Obwohl es Kennzahlensysteme bereits sehr lange gibt, missverstehen viele Unternehmen den Zweck dieses Mess- und Steuerungsinstruments. Eigentlich sollten Kennzahlen ein genaues und aktuelles Bild der Vorgänge im Unternehmen liefern - und einem Manager, gleich welcher Hierarchiestufe, einen raschen Überblick über den Zustand seines Verantwortungsbereichs ermöglichen.

Während unserer Arbeit mit Kunden in den vergangenen zehn Jahren stellten wir fest, dass genau das Gegenteil üblich ist: Statt steuerungsrelevanter Informationen dominieren nutzlose Daten. Viele Topmanager klagen über Schwierigkeiten, ihre strategischen und operativen Ziele in die Organisation hineinzutragen und dort zu verwurzeln.

Quer durch alle Branchen gibt es drei Ursachen für die mangelnde Datendisziplin:

n In den meisten Fällen definiert bereits das Topmanagement nicht eindeutig, was eigentlich gemessen werden soll. Mangels Absprache wird über alle Hierarchieebenen hinweg alles Greifbare aufbereitet.

n Weil andere Kriterien fehlen, wählen viele Manager aus, was am einfachsten zu sammeln ist. Häufig sind das Finanzkennzahlen, deren analytischer Wert begrenzt ist.

n Die auf diese Weise entstandenen Messgrößen korrespondieren selten mit den Zielen des Unternehmens. Dafür werden die wirklich entscheidenden Daten nicht erfasst. Für die Manager ist es extrem schwer, anhand der Zahlen ihre Ziele zu verfolgen.

Wir plädieren deshalb für eine radikale Strategie, um diesem Trend entgegenzusteuern. Managementteams aller Hierarchieebenen sollten für ihren jeweiligen Aufgabenbereich monatlich maximal 20 für sie entscheidende Leistungskennzahlen veröffentlichen. Im Idealfall passen die Angaben auf eine einzige Seite Papier.

Die extreme Reduktion der anfallenden Daten hat sich in zahlreichen Projekten bewährt. Es stellte sich heraus, dass die Informationsmenge einerseits klein genug ist, um schnell erfassbar und verarbeitbar zu sein. Andererseits reichen 20 Zahlen meist aus, um für einen Entscheider das Relevante abzudecken. In vielen Fällen genügen sogar weniger Daten.

Voraussetzung für das Gelingen einer solchen Veränderung ist ein methodisches Vorgehen in vier Schritten. Auf diese Weise erhalten die Manager ein Brennglas, mit dem sie den Blick auf die Strategie und die Ziele konzentrieren.

In vielerlei Hinsicht gleicht das Auswählen der Kennzahlen der Entwicklung einer Balanced Scorecard - mit einigen Abweichungen, die wir in den folgenden Abschnitten schildern.

1. Ziele definieren

Jedes Kennzahlensystem steht und fällt mit einer sauber ausgearbeiteten Strategie und daraus abgeleiteten Unternehmenszielen. Die von uns analysierten Unternehmen pflegten größtenteils eine vergangenheitsbezogene Datensammlung. Bevor das Management also beginnt, neue Kennzahlen einzuführen oder bestehende zu streichen, sollte es sich noch einmal detailliert mit seiner Strategie auseinander setzen. Vier Punkte bilden dabei die Basis für die spätere Entwicklung der Kennzahlen:

Zukunft. Die Vision des Unternehmens und seine strategische Ambition, abgeleitet aus der Frage, wo das Unternehmen in fünf oder zehn Jahren stehen sollte. Dabei dürfen ruhig generelle Wachstumsziele oder erwünschte Marktanteile benannt werden. Markttrends und die Effekte einer sich möglicherweise verändernden Umwelt sollten ebenfalls beachtet werden.

Vergangenheit. Die Geschichte eines Unternehmens beeinflusst seine Zukunft. Wo liegen die eigenen Kompetenzen, wie beurteilt der Markt das bisher Geleistete? Wichtig ist auch zu prüfen, welche Ziele bisher formuliert und ob sie erreicht wurden.

Vergleich. Benchmarking klärt die Standards einer Branche, identifiziert führende Praktiken und die Klassenbesten. Es zeigt auf, welche Ziele Mitbewerber formulieren und wie ihre Erreichung dort gemessen wird. Davon gilt es zu lernen.

Abgrenzung. Die eigene Position relativ zum Wettbewerb wird geklärt. Das Management soll erkennen, ob beispielsweise die Umsatzrendite dem entspricht, was der relative Marktanteil erwarten lässt, oder wie es um die Kundenloyalität bestellt ist. Es sollte herausarbeiten, in welchen Bereichen die Firma einzigartig ist - und wo sie es werden sollte. Die Managementlehre bietet viele Hilfsmittel, um entsprechende strategische Ziele zu erarbeiten.

2. Kennzahlen auswählen

Haben die Manager definiert, welche Faktoren für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind, werden daraus Leistungskennzahlen abgeleitet. Sie sollen vier Bereichen zugeordnet werden können: Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. Das sind im Wesentlichen die Themen, die auch die Balanced Scorecard nach Robert Kaplan und David Norton vorgibt.

Drei Aspekte sollten die Manager beachten, wenn sie Kennzahlen ausarbeiten:

Kausalketten. Anders als es die Lehre von der Balanced Scorecard vorschreibt, ist es nicht erforderlich, alle Zahlen aller Bereiche miteinander zu verknüpfen und in einen kausalen Zusammenhang zu bringen. Welchen Einfluss die Mitarbeiterloyalität auf den Gewinn hat, ist ein komplexer Sachverhalt. Solche Zusammenhänge sind in den meisten Fällen eher künstlich und zur operativen Steuerung des Geschäfts nicht zwingend nötig oder sinnvoll. Außerdem sind solch aufwändige Kausalketten selten ökonomisch, da die stetige Aktualisierung der Abhängigkeiten zwischen den Faktoren den Controllern extrem viel Arbeit beschert. Das kostet meist mehr, als sich mit Hilfe der Kennzahl erwirtschaften lässt.

Balance. Sehr wichtig ist ein ausgewogenes Verhältnis von vergangenheits- und zukunftsgerichteten Indikatoren. Damit können die Manager Trendlinien erstellen und historische Entwicklungen abbilden. Das ist die Voraussetzung, um die Ursachen für einzelne Veränderungen zu identifizieren. Ein Übermaß an Finanzkennzahlen ist schlecht.

Flexibilität. Wenn es die Besonderheiten eines Unternehmens oder einer Branche erfordern, sollte das Konzept der Balanced Scorecard angepasst werden. Die Auswahl der Kennzahlen sollte sich an dem orientieren, was die jeweilige Abteilung erreichen will. Ein Pharmakonzern, mit dem wir zusammengearbeitet haben, erweiterte zum Beispiel den Bereich Humankapital um den Aspekt der Zukunfts- und Innovationsfähigkeit. Neben Daten über die Mitarbeiterzufriedenheit wählten die verantwortlichen Manager für diesen zusätzlichen Aspekt das Verhältnis des Umsatzes neuer Produkte zum Gesamtumsatz.

Grundsätzlich zeichnen sich intelligent ausgewählte Kennzahlen durch fünf Charakteristika aus: Sie sind eindeutigen Zielen zugeordnet, signalisieren unmissverständlich Stärken und Schwächen, zeigen allein durch ihren Namen ihre Bedeutung, sind Teil einer ganzheitlichen Sicht auf ein Unternehmen und lassen sich zu vertretbaren Kosten erzeugen.

Diese Eigenschaften dürfen vor allem in der nächsten Stufe nicht aus den Augen verloren werden.

3. Zahlen für jede Ebene

So wie der Vorstand oder Geschäftsführer Kennzahlen nutzt, die widerspiegeln, ob das Unternehmen seiner Strategie erfolgreich nachgeht, müssen auch alle anderen Abteilungen speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Daten erheben. Der Economic Profit ist eine adäquate Kennzahl für einen CEO - für einen operativ arbeitenden Manager der mittleren Ebene ist er jedoch bedeutungslos, da er gar nicht befugt ist, wesentlichen Einfluss auf den Economic Profit zu nehmen. Jeder Entscheider muss also die maximal 20 Kennzahlen bekommen, die für sein Handeln wichtig sind.

Wir unterscheiden hier der Übersichtlichkeit halber nach Hierarchieebenen in "Key Performance Indicators" (KPI), "Management Performance Measures" (MPM) und "Operation Management Measures" (OPM). Mithilfe eines KPI misst das Topmanagement wesentliche Erfolgsfaktoren, die die strategischen Ziele beeinflussen. Ein MPM misst einzelne Prozesse oder Initiativen, die einen KPI beeinflussen. Und ein OPM überwacht einzelne Aktivitäten des operativen Handelns.

Die so entstehende Kaskade operativer Maßnahmen und Messgrößen sorgt dafür, dass strategische Ziele bis ins untere Management kommuniziert werden - ähnlich wie sich die Wurzeln eines Baumes immer weiter verzweigen. So entstehen natürliche Zusammenhänge - die aber nicht quer über alle Bereiche hinweg Kausalketten bilden müssen, wie bei der Balanced Scorecard üblich.

Ein europäischer Elektrohersteller mit rund drei Milliarden Euro Umsatz wollte das Management seiner Lieferkette verbessern. Die zuständigen Abteilungsleiter entwickelten dafür acht Kennzahlen: Planungsgenauigkeit, Verlässlichkeit der Zulieferer, Lieferzeiten, Verfügbarkeit der Produkte, Händlerzufriedenheit, Verkaufsmengen, laufende Kosten und Lagerumfang.

Sind alle notwendigen Messgrößen definiert, wird sichergestellt, dass Veränderungen auch bekannt werden.

4. Verantwortung verteilen

Im Idealfall ist jede Zahl einer konkreten Person zugeordnet. Sie interpretiert die Information und schlägt Alarm, wenn es Probleme gibt. Die Kennzahlen für Planungsgenauigkeit, Händlerzufriedenheit, Verkaufsmengen und Lagerbestand des Elektroherstellers landen auf dem Tisch des Vertriebsmanagers, die Kennzahl für die Verlässlichkeit der Zulieferer bekommt der Chef des Einkaufs und die Daten für Lieferzeiten und Produktverfügbarkeit der Produktionsleiter.

Die Integration der Kennzahlen im Unternehmen und das Prinzip klarer Zuständigkeit beginnen bereits mit der Stellenbeschreibung. Selbstverständlich sollten auch die Kriterien für die Leistungsbeurteilung der einzelnen Mitarbeiter und die dahinter hängenden Incentive-Systeme mit den Leistungskennzahlen übereinstimmen.

Fazit

Am Ende entsteht ein Berichtssystem, das wie ein Thermometer die Temperatur einer Organisation misst und Schwankungen aufzeichnet. Die Messfühler reichen hinunter zu einzelnen relevanten Geschäftsprozessen und operativen Vorgängen - und werden vom mittleren und unteren Management genutzt. Senior Executives bekommen eine Zusammenfassung der wichtigsten Zahlen, die eine globale Geschäftsentwicklung abbilden, die Chefs der einzelnen Geschäftsfelder oder Bereiche finden für ihr Gebiet detailliertere Informationen.

Der eigentliche Zweck eines Kennzahlensystems, nämlich als Werkzeug zu dienen, um bestimmte Ziele zu erreichen, wird mit der radikalen Reduktion wiederhergestellt. Führungskräfte aller Ebenen sparen so Zeit und können Fehlentwicklungen rechtzeitig korrigieren. n

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Service

Literatur

Drucker, P. F. u. a.: Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance, Harvard Business School Press 1998.

HBm Online

Paul, J.: Wann Kennzahlen schaden, in: Harvard Businessmanager, Juni 2004, Seite 108 - 111, Produktnummer 200406108.

Harvard Businessmanager Edition: Balanced Scorecard - Unternehmen erfolgreich steuern, 2004

(zu beziehen über: www.harvardbusinessmanager.de).

Kontakt zu den Autoren

frank.herrmann@bain.com

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Frank Herrmann

ist bei der Strategieberatung Bain & Company zuständig für Industriegüter.

Franz-Josef Seidensticker

ist Deutschland-Chef von Bain & Company.

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© 2004 Harvard Businessmanager

Franz-Josef Seidensticker, Frank Herrmann
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