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Harvard-Agenda 2009 Die 10 besten Ideen

Mit welchen Entwicklungen müssen sich Führungskräfte in diesem Jahr auseinandersetzen? Welche Erfindungen werden unsere Arbeitswelt entscheidend verändern? Für die "Harvard Business Review" entwerfen Vordenker des Weltwirtschaftsforums, Topberater und Professoren führender Business Schools die Managementwelt von morgen. Aus ihrer Liste mit 20 Ideen haben wir die 10 besten ausgewählt. Auf den folgenden Seiten lesen Sie, was 2009 für Sie wichtig werden könnte.
aus Harvard Business manager 2/2009

Entscheidungen: Wenn Unternehmen das Denken outsourcen

In Schwellenländern wie Indien übernehmen Dienstleister nicht nur einfache Callcenter- und Produktionsjobs, sondern auch weit komplexere Services. Mit mathematischen Analysen helfen sie ihren westlichen Kunden bei der Entscheidungsfindung.

von Thomas H. Davenport und Bala Iyer

In den vergangenen 20 Jahren ist es für Unternehmen selbstverständlich geworden, die unterschiedlichsten Funktionen outzusourcen und ins Ausland zu verlagern - von umständlichen Verwaltungsaufgaben über Callcenter bis hin zu routinemäßigen Geschäftsabläufen. Das durchzuziehen war nicht immer einfach. Nun erweitern die ausländischen Dienstleister ihre Angebotspalette um einen neuen, deutlich anspruchsvolleren Service: Entscheidungsfindung. Dafür struk-turieren sie verschiedene Alternativen, analysieren Daten, empfehlen eine Vorgehensweise für die Umsetzung oder übernehmen diese gleich selbst.

Sind Unternehmen wirklich schon bereit und in der Lage, ihr Denken outzusourcen? Die Antwort hängt womöglich davon ab, wie gut ihre bisherigen Erfahrungen mit Analytik - also mit mathematischen Schlüssen und Beweisen - sind. Denn wenn Dienst-leister die Entscheidungsfindung übernehmen, dann ist das zwangsläufig ein analyseintensives Geschäft.

Der Trend entwickelte sich in den 90er Jahren zunächst ohne großes Aufsehen beim konzerneigenen Auslandscenter von General Electric (GE) in Indien. Es war ursprünglich gegründet worden, um der Konzernmutter in den USA Back-Office-Arbeit abzunehmen. Doch den Führungskräften fiel auf, dass ihre indischen Mitarbeiter durchaus auch mit Entscheidungsalgorithmen umgehen konnten. Schon bald entwickelte sich das Center zum führenden Anbieter von Entscheidungsinstrumenten für die Kredit- und Risikoanalyse.

Als GE im Jahr 2004 Anteile an seinem Auslandscenter verkaufte, übernahm das daraus entstehende Unternehmen - Genpact - auch für andere Kunden die Entscheidungsfindung.

Mittlerweile haben sich weitere Offshore-Unternehmen - Mu Sigma, MarketRX (das 2007 von Cognizant auf-gekauft wurde) und Inductis - auf Entscheidungsanalysen spezialisiert. Zu ihren Kunden gehören einige der größten US-Unternehmen. Sie unterstützen einen Einzelhandelskonzern bei der Entscheidung, an welchen Standorten sich neue Läden lohnen; helfen einer großen Kraftfahrzeugversicherung, die Tarife für unterschiedliche Kundengruppen zu berechnen; beraten einen Pharmakonzern beim optimalen Einsatz seiner Vertreter; und sie helfen einem führenden Büroartikelhändler zu entscheiden, welche Sonderangebote und Produkte er welchen Kunden anbietet. Selbst große ausländische Servicepartner, die sich zunächst auf IT spezialisiert hatten - etwa Cognizant, TCS und Infosys - entwickeln allmählich ech-te Expertise in der Entscheidungsfindung.

Unternehmen, die ihre Entscheidungen outsourcen, berichten von ver-besserten Entscheidungsprozessen und -ergebnissen. Aber wie konnten sie sich mit dem Gedanken anfreunden, für das Geschäft wesentliche Entscheidungen in die Hände von Dritten zu legen?

Einige von ihnen sagen, dass sehr viel von der Projektstruktur abhänge. Der erwähnte Büroartikelanbieter beispielsweise empfiehlt das Modell "4-1-1": Vier Analytikfachleute des ausländischen Dienstleisters arbeiten zusammen mit einem Experten auf Kundenseite, der weiterhin in der Zentrale sitzt, und einem gut verdrahteten Mitarbeiter des Kunden, der vor Ort im Team des Dienstleisters angesiedelt ist. Der Experte auf Kundenseite kümmert sich um Kommunikation und Ko-ordination zwischen dem Team des Dienstleisters und dem Auftraggeber. Der andere Mitarbeiter des Kunden überwacht vor Ort beim Dienstleister, dass die Datenanalyse auch mit jenen Entscheidungen vereinbar ist, die das Kundenunternehmen treffen möchte. Außerdem informiert er die verantwortlichen Führungskräfte über das Endergebnis.

Das Resultat einer Entscheidungsanalyse hat für ein Unternehmen nur dann einen Wert, wenn es tatsächlich umgesetzt wird. Die Experten des ausländischen Dienstleisters allein werden jedoch Mühe haben, die Führungskräfte ihres Kunden zu der empfohlenen Aktion zu verpflichten. Daher ist es wichtig, dass die Mitarbeiter des Dienstleisters tief gehende Kenntnisse der Materie besitzen.

Während es in Westeuropa und den USA zu wenige Experten für Analy-tik gibt, stehen in Indien, Osteuropa und China zahlreiche Fachleute bereit. Daher sollte es keine Überraschung mehr sein, dass Unternehmen nun auch diese hoch entwickelten Funktionen outsourcen. _

Thomas H. Davenport

ist Professor für Informationstechnologie und Management am Babson College, einer privaten Business School in Wellesley, Massachusetts. 2003 zählte ihn die Zeitschrift "Consulting" zu den Top-25-Unternehmensberatern der Welt.

Bala Iyer

ist Associate Professor für Informationstechnologie-Management am Babson College.

Organisation: Emsige Netzwerker

Vom Schwänzeltanz der Bienen können wir lernen, wie soziale Netze den Informationsfluss im Unternehmen unterstützen.

von Alex Pentland

Die bescheidene Biene kann uns als Vorbild dienen, um etwas über den Informationsfluss in Unternehmen zu lernen. Wie der Mensch ist auch die Biene ein soziales Wesen. Die Evolution hat beiden elegante Lösungen an die Hand gegeben, um Entscheidungen in der Gruppe zu treffen.

Eine der wichtigsten Gruppenentscheidungen für ein Bienenvolk ist die Frage, wo es sich ansiedeln soll. Um diesen Prozess zu steuern, nutzen Bienen eine Art Ideenbörse. Der Schwarm schickt einige Kundschafter aus, um die Umgebung zu inspizieren. Heimkehrende Kundschafter, die vielversprechende Standorte gefunden haben, machen die anderen Bienen mit einem lebhaften Tanz - dem sogenannten Schwänzeltanz - auf ihre Entdeckung aufmerksam. Weitere Kundschafter fliegen zu dem empfohlenen Standort. Der Kreislauf von Erkunden und Sig-nalgeben geht weiter, bis sich so viele Kundschafter mit ihrem Schwänzeltanz für den besten Standort aussprechen, dass eine kritische Schwelle überschritten wird.

Die Entscheidungsfindung der Bienen wirft ein Licht sowohl auf die Suche als auch auf die Integration von Informationen - zwei Prozesse, die für jedes Unternehmen entscheidend sind, die aber unterschiedliche Bedingungen erfordern.

Eine zentralistische Struktur eignet sich hervorragend für das Sammeln von Informationen: Die Rolle des Einzelnen besteht darin, Daten zusammenzutragen und sie einer zentralen Stelle oder Person zu melden. Eine Netzwerkstruktur dagegen passt besser zu Integration und Entscheidungsfindung: Sie ermöglicht es dem Individuum, die Meinung aller anderen darüber einzuholen, wie hoch der erwartete Ertrag bei jeder der Alternativen vermutlich sein wird. Die Bienenmethode deutet darauf hin, dass Unternehmen, die nach Bedarf zwischen der Zentral- und der Netzwerkstruktur wechseln, ihren Informationsfluss optimal auf Suche und Integration abstimmen können.

Jüngste Forschungen am Massachusetts Institute of Technology zeigen, dass diese Pendelbewegung womöglich typisch für kreative Teams ist. Um die zwischenmenschlichen Begegnungen in der Marketingabteilung einer deutschen Bank ging es in einer faszinierenden Studie. Einen Monat lang mussten die Mitarbeiter kleine Sensoren tragen, die sogenannten Sozio-meter. Diese zeichnen Daten über persönliche Kontakte auf, etwa die Identität der Beteiligten sowie Ort und Dauer eines Zusammentreffens.

Anschließende Datenanalysen ergaben ein interessantes Bild: Teams, die neue Marketingkampagnen entwickeln sollten, wechselten immer wieder zwischen den Kommunikationsstilen hin und her - auf der einen Seite die zent-ralisierte Kommunikation gegenüber Vorgesetzten, gut geeignet vor allem für die Informationssammlung; auf der anderen Seite die eng verdrahtete Kommunikation zwischen gleichgestellten Teammitgliedern. Im Gegensatz dazu zeigten Mitarbeiter, die Kampagnen in Gruppen umsetzen sollten, nur wenig kommunikative Abwechslung: Sie sprachen fast ausschließlich mit den anderen Teammitgliedern.

Eine zweite Studie belegte nicht nur, dass Kreativteams besonders lebhafte Netzwerke für soziale Kommunikation unterhielten. Sie zeigte auch, dass es einen Zusammenhang zwischen der Stärke der Pendelbewegung und der Selbsteinschätzung der Gruppe in Bezug auf ihre kreativen Fähigkeiten gibt. Fast 40 Prozent der Varianz bei kreativer Produktivität ließen sich in dieser Studie auf das Pendelmuster zwischen Informationssammlung und -integration zurückführen.

Immer intensiver beschäftigten wir uns mit den Kommunikationsnetzen verschiedener Unternehmen und arbeiteten die Zusammenhänge zwischen Produktivität und Informationsfluss zunehmend stärker heraus. Unsere jüngste Studie in einem Unternehmen ergab, dass die Mitarbeiter mit den umfangreichsten Online-Netzwerken um 7 Prozent produktiver waren als ihre Kollegen. Das heißt also, dass Wikis und das Web 2.0 in der Tat die Produktivität verbessern können. Allerdings waren im gleichen Unternehmen jene Mitarbeiter mit dem stärksten Netzwerk persönlicher Kontakte sogar um 30 Prozent produktiver.

Elektronische Werkzeuge eignen sich also gut für die Sammlung von Informationen. Dagegen unterstützt die direkte Kommunikation von Angesicht zu Angesicht - oft vernachlässigt von Managern - optimal die Integration des neu erworbenen Wissens. Bienen wussten das schon immer. _

Alex Pentland

ist einer der meistzitierten Computerwissen-schaftler der Welt. Er arbeitet als Professor für Medienkunst und -wissenschaft am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und ist Direktor des Instituts für Human Dynamics Research am MIT Media Laboratory. Der vorliegende Beitrag beruht auf seinem Buch "Honest Signals. How They Shape Our World" (MIT Press 2008).

E-Commerce: Die Neuerfindung des Internets

Das Internet, wie wir es gewohnt sind, wird es vielleicht schon in wenigen Jahren nicht mehr geben. Derzeit arbeiten Experten an der Entwicklung des Semantischen Webs. Das neue Netz macht die Suche für User unendlich leichter.

von Tom Ilube

Eine stille Technikrevolution kommt da auf uns zu, und der Großteil der Welt ist darauf völlig unvorbereitet. Sie wird die Funktionsweise des Internets komplett verändern und geht einher mit dem sogenannten Semantischen Web (englisch: Semantic Web), einer neuen Technik, Inhalte im Internet zu organisieren und zu präsentieren. Diese werden nicht als komplette Dokumente gespeichert, sondern als Dateneinheiten, die sowohl durch ihre Bedeutung als auch durch ihre Beziehung zueinander verlinkt sind.

Ein erschreckend hoher Prozentsatz von Geschäftsleuten hat noch nie vom Semantischen Web gehört. Das wirft nicht gerade ein gutes Licht auf ihre Fähigkeit, ein Unternehmen so auf-zustellen, dass es mit den Folgen des Semantischen Webs umgehen oder gar dessen Chancen nutzen kann.

Der Erfinder des World Wide Web, Sir Tim Berners-Lee, hatte vor fast 15 Jahren die erste Idee für ein Semantisches Internet. Heute entwickelt das World Wide Web Consortium (W3C), dessen Direktor Berners-Lee ist, diese Idee weiter. So wurden seit dem Jahr 2000 etwa 23 Milliarden Datenbeziehungen programmiert - mehr als die Hälfte davon im vergangenen Jahr -, und zwar mithilfe eines Protokolls, das als Resource Description Framework oder RDF bekannt ist (Modell zur Beschreibung von Meta-Informationen zu Web-Seiten - Anm. d. Red.).

Die einzelnen Daten, aus denen sich ein HTML-basiertes Dokument zusammensetzt, sind sich - so kann man es vielleicht ausdrücken - ihrer Beziehungen zu den anderen Dateneinheiten des Dokuments (oder anderer Dokumente) nicht bewusst. Das Semantische Web dagegen beruht auf Regeln und Protokollen, die klar definieren, welche Beziehungen eine Dateneinheit mit allen anderen Daten verbinden. Die Beziehungen bestehen jedoch nicht nur zwischen Daten in einem Dokument, sondern auch zwischen diesen und anderen passenden Daten überall im Internet.

Zurzeit müssen sich User durch riesige Mengen an Suchergebnissen wühlen und sie selbst auswerten. Das Semantische Web dagegen würde es Rechnern erlauben, sich mit anderen Rechnern auszutauschen und so Einzeldaten zu sammeln, die auch bei sehr spezifischen Suchanfragen ein präzises Ergebnis liefern.

Nehmen wir beispielsweise an, Sie interessierten sich dafür, an welchen Stellen seines Werkes Shakespeare über Ehebruch geschrieben hat. Eine konventionelle Suchmaschine spuckt in diesem Fall Tausende einzelner Dokumente aus. Diese müssten Sie erneut nach genau den Zitaten durchsuchen, die Sie haben möchten. Eine semantische Suchanfrage im Internet dagegen würde aus den zahllosen Dokumenten genau die passenden Daten auswählen und eine einzige, komfortable Sammlung aller relevanten Zitate zusammenstellen.

Das bedeutet unter anderem, dass heutige Suchmaschinen (und die Geschäftsmodelle, die auf ihnen beruhen) umgerüstet oder durch etwas Neues ersetzt werden müssten, damit sie auch in einer semantischen Umgebung funktionieren. Im umgerüsteten Internet könnten User ganz einfach die volle Funktionalität und Flexibilität von Facebook, MySpace oder LinkedIn reproduzieren, indem sie einen offenen, regelbasierten RDF-Ansatz verwenden. Damit würde das Semantische Web die Zwischenstufe beseitigen und dem einzelnen User die Kontrolle über seine persönlichen Informationen zurückgeben.

Online-Händler, Musikanbieter, Reisebüros, Game-Seiten, Verlagshäuser und Millionen andere müssen schon jetzt verinnerlichen, was es bedeutet, in einer sich rasch entwickelnden Welt offener, vernetzter Daten zu leben. Dazu braucht es Führungskräfte, die zunächst einmal verstehen, welche Revolution sich derzeit anbahnt. Im nächsten Schritt müssen sie sicherstellen, dass sich jemand im Unternehmen mit dem Semantischen Web auskennt und dessen Folgen beurteilen kann.

Fragen Sie Ihren Chief Technology Officer nach dem Semantischen Web: Wenn er Sie nur verständnislos anschaut, dann haben Sie ein echtes Problem. Denn Ihr IT-Team muss in den kommenden drei bis fünf Jahren einen Leitfaden für das Semantische Web entwickeln und mit dessen Hilfe den komplizierten Übergang steuern.

Das Wichtigste von allem aber ist: Betrachten Sie das Semantische Web aus der Perspektive Ihrer Kunden. Denen ist es egal, wie das Ding heißt; sie interessieren sich nur dafür, was es kann. Und es kann eine Menge: Dienstleistungen, die auf einem weltweiten Netz hochrelevanter Daten beruhen, verbessern das Kundenerlebnis deutlich. Daher müssen Sie sich darauf einstellen, dass viele Web-Seiten, die heute als vorbildlich gelten, schon bald überflüssig sein werden. _

Tom Ilube

ist Mitgründer und CEO des britischen Internet-dienstleisters Garlik, mit dessen Hilfe User ihre Online-Identität überwachen und managen können. Garlik war das erste Unternehmen, das das Semantische Web kommerziell nutzte.

Marktchancen: Investieren Sie jetzt in Afrika

Die Länder südlich der Sahara sind keineswegs so instabil, wie man im Westen glaubt. Eine neue Studie zeigt, dass einige afrikanische Staaten hervorragende Bedingungen für Investoren bieten - hohe Gewinnmargen inklusive.

von Paul Collier und Jean-Louis Warnholz

In den vergangenen Jahrzehnten haben viele falsche Vorhersagen die angeblich verbesserten wirtschaftlichen Aussichten Afrikas angepriesen - des Kontinents, auf dem ein Großteil der ärmsten Menschen der Welt lebt. Tatsächlich gewann die afrikanische Wirtschaft in den späten 90er Jahren wieder ein wenig an Fahrt; eine Entwicklung, die als "afrikanische Renaissance" bekannt wurde. Doch der Aufschwung verlief im Sande. Seitdem scheint sich in den Vorstandsetagen die düstere Auffassung festgesetzt zu haben, dass der Kontinent für Investitionen jenseits von Bergbau, Rohstoff- und Ölförderung zu unsicher sei.

Doch verlässliche Daten belegen, dass eine ganze Reihe schwarzafrikanischer Staaten gestärkt aus Konflikten hervorgegangen ist und neue gesamtwirtschaftliche Kräfte trotz der weltweiten Wirtschaftskrise bald positive Wirkung zeigen werden. So prognostizierte der Internationale Währungsfonds im Oktober 2008 in seinem Wirtschaftsreport "World Economic Outlook" ein Wirtschaftswachstum von 6,3 Prozent für Schwarzafrika im Jahr 2009. Uganda, Tansania und Nigeria werden - so der Report - sogar um mehr als 8 Prozent wachsen. Unsere Studien bei afrikanischen Unternehmen deuten darauf hin, dass der Kontinent wettbewerbsfähige Produktionsstätten, Outsourcing-Angebote für die IT sowie Baudienstleistungen zu bieten hat. Kurz gesagt: Vor Ort in Afrika gibt es echte Chancen für die Wirtschaft.

Multinationale Unternehmen und Investoren sollten auf die folgenden Entwicklungen achten:

Stabilität: Afrikanische Staaten leiden heute deutlich seltener als früher un-ter katastrophalen Regierungen, die in den vergangenen Jahrzehnten das Wachstum gebremst hatten. Durch das Versagen der Politik in Ghana, Uganda, Tansania und Nigeria in den 70er und 80er Jahren sammelten diese Länder wichtige Erfahrungen. Heute gehören sie auf die Liste jener afrikanischer Staaten, die in den vergangenen Jahren einen echten Erfolgsprozess durchlaufen haben. Nigeria beispielsweise hat seine Auslandsschulden zurück-gezahlt, umsichtige Steuergesetze verabschiedet und sein Bankensystem reformiert.

Politik: Die neuen, für Afrika günstigen Richtlinien der Industriestaaten haben sich positiv auf das Wirtschaftswachstum ausgewirkt. So erfüllen zahlreiche ghanaische Exportprodukte die Voraussetzungen für eine zollfreie Einfuhr in die Europäische Union oder die USA. Auch die Innenpolitik in vielen Ländern Afrikas hat die Wirtschaft erheblich angekurbelt. Ruanda beispielsweise entwickelte eine neue Wachstumsstrategie, die sich vor al-lem auf IT und Telekommunikation stützt. Dafür entstand in der Hauptstadt Kigali ein neuer Technologiepark.

Gewinne: Viele afrikanische Unternehmen sind hochprofitabel. Das hat unsere Studie gezeigt, für die wir von 2002 bis 2007 sämtliche in Afrika ansässigen börsennotierten Unternehmen untersuchten - vorausgesetzt, es existierten entsprechende Daten. Insgesamt nahmen wir 954 Firmen unter die Lupe, hauptsächlich aus der verarbeitenden Industrie oder dem Dienstleistungssektor. Bei ausländischen Eigentümern untersuchten wir lediglich die Leistung der afrikanischen Tochtergesellschaften.

Die durchschnittliche Kapitalrendite der untersuchten Unternehmen lag pro Jahr um 65 bis 70 Prozent über der vergleichbarer Firmen in China, Indien, Indonesien und Vietnam. Der mittlere Bruttogewinn betrug 11 Prozent - das ist mehr, als in Asien oder Südamerika zu erreichen ist. Zusätzlich analysierten wir Daten der Weltbank über 1869 afrikanische Unternehmen. Mit dem gleichen Ergebnis.

Chancen: Zu den erfolgreichsten Betrieben der Region gehören vor allem Baufirmen, Callcenter und Informationstechnik-Unternehmen. Gasabo 3D Design beispielsweise, ein Anbie-ter von Ingenieurdienstleistungen im Technologiepark von Kigali, nutzt Computertechnik, um für seine Kunden Zeichnungen in dreidimensionale Modelle umzuwandeln - und das zum äußerst günstigen Preis von zehn US-Dollar pro Stunde.

Viele Jahre sind vergangen, seit Finanzinvestoren ihre Meinung über Afrikas wirtschaftliche Aussichten zuletzt auf den neuesten Stand gebracht haben. Für multinationale Unternehmen ist die Zeit nun reif, ihre Chan-cen in Schwarzafrika neu zu bewerten. Mit ihrem dringend benötigten Kapital, ihrer Wirtschaftskompetenz und ihren weltweiten Beziehungen könnten sie dazu beitragen, dass die aussichtsreiche Region ihr Versprechen endlich einlösen kann. _

Paul Collier

arbeitet als Wirtschaftsprofessor an der University of Oxford, wo er das Centre for the Study of African Economies leitet. Er ist Autor des Buches "Die unterste Milliarde. Warum die ärmsten Länder scheitern und was man dagegen tun kann" (Beck 2008).

Jean-Louis Warnholz

forscht am Centre for the Study of African Economies. Er berät Unternehmen und internationale Organisationen, die in Entwicklungsländern Geschäfte aufbauen möchten.

Psychologie: So nutzen Sie sozialen Druck

Menschen tun gern das, was andere Menschen tun. Diesen Effekt können sich Unternehmen zunutze machen, um ihre Kunden zu sozial oder ökologisch erwünschtem Verhalten zu animieren. Aber Vorsicht: Die Methode kann unangenehme Folgen haben.

von Noah J. Goldstein

Marketingfachleute sind äußerst geschickt darin, ihre Produkte über sozialen Druck zu verkaufen. Aber nur wenige Führungskräfte haben begriffen, dass der Einfluss anderer Menschen Kunden auch dazu motivieren kann, das Unternehmen bei anderen Zielen zu unterstützen - Geld zu sparen beispielsweise. Und noch weniger Manager sind sich offenbar bewusst, dass der unsachgemäße Einsatz von Gruppendruck das genaue Gegenteil dessen bewirken kann, was beabsichtigt war.

Hotels zum Beispiel setzen bislang zu wenig darauf, ihre Kunden mithilfe sozialen Drucks dazu zu animieren, Handtücher mehrmals zu verwenden - obwohl es bis zu 1,50 Dollar pro Zimmer kosten kann, täglich frische Badwäsche bereitzustellen. Deshalb untersuchten meine Kollegen und ich, ob sich mehr Gäste an dem Umweltprogramm beteiligten, wenn wir in beliebig ausgewählten Hotelzimmern Hinweisschilder mit unterschiedlichen Botschaften platzierten. Erklärten wir wahrheitsgemäß, dass die Mehrzahl der Hotelgäste ihre Handtücher mehrmals benutze, dann beteiligten sich 26 Prozent mehr Gäste als bei den üb-lichen Umweltappellen. Das Wohlverhalten stieg noch weiter, wenn wir bekannt gaben, dass die meisten Gäste, die in diesem speziellen Zimmer gewohnt hatten, Mehrfachnutzer waren.

Doch sozialer Druck kann auch sehr merkwürdige Auswirkungen haben. So untersuchte eine Forschergruppe um den Sozialpsychologen Robert Cialdi-ni, wie Besucher des Petrified-Forest-Nationalparks in Arizona auf Hinweisschilder reagierten. Das erstaunliche Ergebnis: Wiesen die Schilder in bedauerndem Ton darauf hin, dass zahlreiche Besucher versteinertes Holz mitgehen ließen, so hielt das die Gäste deutlich seltener von einem Dieb-stahl ab als wenn sie lediglich gebeten wurden, keine Andenken aus der Natur mitzunehmen. Mehr noch: Der Hinweis auf plündernde Parkbesucher verursachte sogar mehr Diebstähle, als zu verzeichnen waren, wenn gar keine Schilder aufgestellt wurden.

Ähnliche Ergebnisse brachte auch eine Studie, für die ich zusammen mit Wesley Schultz und mehreren Kollegen kalifornische Haushalte untersuchte. Informierten wir die Bewohner, dass sie mehr Strom verbrauchten als ihre Nachbarn, so senkten sie daraufhin ihren Energiekonsum. Diejenigen jedoch, die erfuhren, dass sie we-niger Strom benötigt hatten als ihr Umfeld, erhöhten den Verbrauch um 8,6 Prozent.

Was lernen wir daraus? Menschen reagieren stark auf Informationen über das Verhalten anderer - insbesonde-re solcher Menschen, die ihnen ähn-lich sind. Je ähnlicher, desto größer ist der Effekt. Aber Vorsicht: Machen Sie eine Verhaltensnorm öffentlich, so verwandelt diese sich in eine "magnetische Mitte", an der sich die Menschen orientieren.

Ermutigen Sie daher nicht versehentlich Ihre vorbildlichsten Kunden, es etwas lockerer angehen zu lassen, sondern zeigen Sie Anerkennung für positives Verhalten. Mit dieser Methode gelang es, die vorbildlichen kalifornischen Stromkunden auf ihrem niedrigen Verbrauchsniveau zu halten: Auf der Kundeninformation lächelte ihnen ein Smiley entgegen. _

Noah J. Goldstein

arbeitet als Assistant Professor an der UCLA Anderson School of Management an der University of California. Er ist Koautor des Buches "Yes! 50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive" (Free Press 2008).

Bürotechnik: Big Brother im Konferenzraum

Bald wird es möglich sein, Meetings auf Video aufzunehmen, zu archivieren und nach Stichworten zu durchsuchen. So sind verpasste Sitzungen kein Problem mehr. Doch die neue Technik hat auch ihre Schattenseiten.

von Gurdeep Singh Pall und Rita Gunther McGrath

Stellen Sie sich ein Meeting vor, bei dem jede Bemerkung und jeder Gesichtsausdruck routinemäßig aufgezeichnet und archiviert würde - in hochauflösenden digitalen Videoaufnahmen, die für alle Zeiten durchsuch- und abrufbar sein werden. Wäre das ein Geschenk des Himmels oder ein Albtraum?

Die Antwort lautet vermutlich: beides. Bald werden wir herausfinden, was diese Entwicklung tatsächlich für uns bedeutet. Denn innerhalb weniger Jahre wird es möglich sein, ein System der lückenlosen Erinnerung (Total Recall System; TRS) aufzubauen, das solche Aufzeichnungen erlaubt. Er-reichen lässt sich dies durch eine Kombination verschiedener Technologien von zahlreichen Anbietern.

Nehmen wir an, Sie haben eine Sitzung verpasst. Bisher mussten Sie die wichtigsten Inhalte aus den widersprüchlichen Berichten jener zusammenfügen, die vor Ort gewesen sind. Nun aber können Sie sich in das unternehmenseigene TRS einloggen und die Aufzeichnung der Konferenz nach genau jenen Informationen absuchen, die wichtig für Sie sind. Oder vielleicht möchten Sie noch einmal jene Diskussionen aufrufen, die sich über mehrere Meetings hinzogen und schließlich zu einer wichtigen Entscheidung führten, für die Sie nun teilweise verantwortlich gemacht werden.

Alle Überlegungen auf dem Weg dorthin - Fürsprache, Zweifel, wechselnde Standpunkte - können Sie sich nun noch einmal anschauen. Sollte sich die Entscheidung im Nachhinein als mangelhaft entpuppen, hilft die Aufzeichnung Ihnen natürlich auch, Kritiker oder Befürworter in Schutz zu nehmen oder mit in die Sache einzubeziehen.

TRS ist in der Tat ein zweischneidiges Schwert. Ein törichter Vorschlag in einem Brainstorming könnte schnell auf Youtube, Yahoo Video oder MSN Video landen. Jeder unbedachte oder sarkastische Kommentar könnte sich als Bumerang erweisen und seinen Urheber noch lange verfolgen - etwa bei einer Untersuchung durch die Personalabteilung oder bei einem Gerichtsverfahren. Aufgezeichnete Inhalte wären in Zukunft jederzeit auffindbar und könnten die schon jetzt atem-beraubenden Kosten und den hohen Aufwand eines Rechtsstreits weiter erhöhen. Und natürlich käme dem Datenschutz eine immens wichtige Rolle zu, damit Unbefugte keinen Zugang zu den Dateien erhalten.

Andererseits könnten Unternehmen die Aufzeichnungen nutzen, um sich in einem Gerichtsprozess zu verteidigen. Darüber hinaus werden Computerprogramme irgendwann auch in der Lage sein, sich durch die Aufnahmen zu wühlen, um Fachkompetenz und soziale Netzwerke der einzelnen Menschen zu erkennen. So wird es möglich, jeden Mitarbeiter zu identifizieren, der irgendwann einmal und mit irgendjemandem über ein interessantes Thema gesprochen hat.

Der nächste Meilenstein ist die Entwicklung von Techniken, die Gesichter erkennen und Gesten sowie Gesichtsausdrücke deuten können. (Bekommt Max Mustermann immer dann Muskelzucken, wenn er etwas verspricht, was er gar nicht halten will?) Diese Features wird es vermutlich in etwa einem Jahrzehnt geben. Ja, Big Brother zeichnet irgendwann alles auf, was wir in einem Meeting sagen und tun. Und das wird positive wie negative Folgen für uns haben. _

Gurdeep Singh Pall

ist Corporate Vice President von Microsofts Unified Communications Group in Redmond, Washington.

Rita Gunther Mcgrath

ist Associate Professor für Management an der Columbia Business School in New York.

Kundenbeteiligung: Der Ikea-Effekt

Menschen halten ein Produkt für wertvoller, wenn sie selbst daran mitgearbeitet haben. Das ist der Grund, weshalb Do-it-yourself-Waren gekauft werden, selbst wenn sie teurer sind. Auch Führungskräfte unterliegen diesem Phänomen - und verbrennen deshalb oft unnötig Geld.

von Michael I. Norton

Sich selbst etwas zu erarbeiten ist nicht nur eine sinnvolle Erfahrung - es lässt sich auch gut vermarkten. Als in den 50er Jahren Fertigbackmischungen auf den Markt kamen, lehnten Hausfrauen die Neuheit zunächst einmal ab: Die Backmischungen waren zu einfach zu verwenden und gaben ihnen das Gefühl, ihre Arbeit werde gering geschätzt.

Erst als die Hersteller das Rezept veränderten und die Hausfrauen zur Mischung ein Ei hinzufügen sollten, stieg die Akzeptanz dramatisch an. Dass sie mit dem Produkt mehr tun mussten - die ihnen gestellte Aufgabe wurde schwieriger -, führte paradoxerweise zu größerer Wertschätzung.

Was die Menschen selbst herstellen, das mögen sie also besonders gern. Das ist auch das Ergebnis meiner Forschungen in Zusammenarbeit mit Daniel Mochon von der Yale University und Dan Ariely von der Duke University. Diese Erkenntnis bedeutet aber auch: Wenn jemand etwas in Eigenarbeit produziert, egal ob Bücherregal oder Teddybär, dann neigt er dazu, sein (oft stümperhaftes) Werk zu überschätzen. Wir nennen dieses Phänomen den Ikea-Effekt, nach dem höchst erfolgreichen schwedischen Möbelhaus, dessen Produkte der Käufer üblicherweise erst noch selbst zusammenbauen muss.

In einer unserer Studien baten wir die Teilnehmer, Origami-Figuren zu falten und anschließend für ihre Kreationen und die anderer Leute zu bie-ten. Dabei stellte sich heraus, dass sie durchweg bereit waren, mehr Geld für ihre eigenen Figuren zu zahlen. Tatsächlich waren sie so verliebt in ihre amateurhaften Papierfiguren, dass sie sie für ebenso wertvoll hielten wie die Origami-Kunstwerke von Profis.

Wir erforschten auch die Grenzen des Ikea-Effekts und konnten beweisen, dass Menschen ihre eigene Arbeit nur dann höher schätzen, wenn sie von Erfolg gekrönt ist: Schafften es die Teilnehmer nicht, eine mühevolle Aufgabe zu erledigen, dann löste sich der Ikea-Effekt in Luft auf.

Unsere Forschungen deuten darauf hin, dass Konsumenten zwar bereit sind, einen Aufpreis für Do-it-yourself-Produkte zu bezahlen, aber mit einer wichtigen Einschränkung. Wollen Unternehmen ihre Kunden dazu bewegen, Arbeitskosten selbst zu übernehmen - etwa indem sie sie zur Selbstbedienung im Internet animieren - dann sollten sie auf Folgendes achten: Die Aufgaben müssen schwierig genug sein, damit Kunden den Produkten hohe Wertschätzung entgegenbringen. Aber sie dürfen nicht so anspruchsvoll sein, dass Kunden sie nicht vollenden können.

Schließlich hat der Ikea-Effekt auch Auswirkungen auf das Kräftespiel in Unternehmen: Erstens trägt er zum Sunk-Cost-Effekt bei (Sunk Costs = unwiederbringlich verlorene Kosten - Anm. d. Red.), denn Führungskräfte investieren häufig weiter in (bisweilen verfehlte) Projekte, in die sie viel Arbeit gesteckt haben. Und zweitens verstärkt er das Not-Invented-Here-Syndrom, da Manager lieber intern entwickelte (aber bisweilen schlechtere) Ideen umsetzen, als fremde, bessere Vorschläge aufzugreifen. Führungskräfte sollten daher bedenken, dass ihre lieb gewonnenen, weil selbst entwickelten Ideen bei ihren Kollegen möglicherweise nicht so gut ankommen - und bei den Kunden erst recht nicht. _

Michael I. Norton

ist Assistant Professor an der Marketingfakultät der Harvard Business School in Boston.

Wirtschaftskriminalistik: Stehen bleiben - oder ich rechne!

Im Kampf gegen Korruption und Betrug sind auch Ökonomen gefragt. Mit ihren Datenanalysen schaffen sie es zwar kaum in die Abend-nachrichten, doch sie können helfen, typische Verbrechensmuster der Wirtschaft aufzudecken - sofern Politiker und Behörden ihr Herrschaftswissen preisgeben.

Von Raymond Fisman

Im August 2008 durchsuchte die Schweizer Polizei mehrere Büros beim französischen Energie- und Transportkonzern Alstom. Das Unternehmen hatte Bestechungsgelder gezahlt, um sich weltweit Infrastrukturaufträge zu sichern. Zur Aufdeckung des Alstom-Skandals und der Korruption bei Unternehmen wie Siemens und Halliburton beigetragen hatten wachsame Wirtschaftsprüfer und gewiefte Strafverfolger. Sie sind jedoch nicht die einzigen, die illegale Geschäfte ans Licht bringen. Einige Wirtschaftswissenschaftler leisten mittlerweile wahre Detektivarbeit und sind Pioniere auf dem Feld der Wirtschaftskriminalistik.

Wirtschaftskriminalisten erforschen keine Einzelverbrechen oder indivi-duelles Fehlverhalten; sie analysieren die Motivation für kriminelle Handlun-gen und verwenden herkömmliche Instrumente, um jene Spuren offenzulegen, die die Täter in Wirtschaftsdaten hinterlassen haben.

Welche Unternehmen exportierten beispielsweise Waffen nach Angola und verletzten so das Embargo der Vereinten Nationen? Das fanden Wirtschaftswissenschaftler heraus, indem sie beobachteten, wie die Börsen auf die Nachricht eines Waffenstillstands in Angola reagierten und wessen Aktienkurse am stärksten sanken: Dies waren vermutlich die Embargobrecher, denn ein Ende der Kämpfe musste sie am stärksten treffen.

Welche Waren wurden in den späten 90er Jahren aus Hongkong nach China geschmuggelt? Als ich Aufzeichnungen über Hongkongs Exporte mit denen von Chinas Importen verglich, fiel mir auf, dass mit hohen Zöllen belegte Güter am ehesten im Transit "verschwanden". Andere Wirtschaftskriminalisten fanden Beweise für zurückdatierte Aktienoptionen, Bestechung im Öl-für-Lebensmittel-Programm der Vereinten Nationen und Stimmenhandel unter den Eiskunstlauf-Kampfrichtern der Olympischen Winterspiele.

Wirtschaftskriminalisten hätten solche Probleme schon viel früher aufdecken können, wenn sie Zugang zu jenen Daten gehabt hätten, über die allein die Regierungen verfügen. Daher sollten wir ein weltweit tätiges Labor für Wirtschaftskriminalisten gründen, das die Arbeit von Regierungsbehörden und Forschern koordiniert, damit sie die Korruptionsbekämpfung gemeinsam weit schlagkräftiger angehen können.

Dürfte ich mit den chinesischen Zollbehörden zusammenarbeiten, dann könnte ich heute typische Schmugglerprofile aufdecken, statt lediglich Daten aus den 90er Jahren auszuwerten. Sollen Wirtschaftskriminalisten die Art von Bestechung offenlegen, an der sich Alstom beteiligte, so benötigen sie bessere Daten zu grenzüberschreitenden Finanzströmen als bislang öffentlich zugänglich. Wenn Regierungen ihnen den Zugang ermöglichten, könnten sie sich mit mehr und interessanteren Problemen auseinandersetzen, und die Ergebnisse lieferten bessere Impulse für die aktuelle Politik. Die Forscher wären zwar immer noch nicht in der Lage, Beweise für die Verbrechen einzelner Unternehmen zu beschaffen. Aber ihre Datenmuster könnten dazu beitragen, dass eine bessere Strafverfolgung für jene Branchen oder Länder mit den dubiosesten Aktivitäten durchgesetzt wird.

Eine Zusammenarbeit mit den Behörden kann für beide Seiten sinnvoll sein: Bei der Suche nach vielversprechenden Anhaltspunkten profitieren Wirtschaftswissenschaftler von der Erfahrung jener Bürokraten und Polizisten, die an vorderster Front arbeiten. Statt sich mit Standarddaten aufzuhalten, könnten sie For-

schungsprogramme passend zu den Antikorruptionsbemühungen der Regierungen auflegen. Und wenn Regierungen bereit wären, mit diesen Da-ten zu experimentieren, könnten die Wissenschaftler die Auswirkungen dieser Maßnahmen weiterverfolgen. Glücklicherweise hat sich die Kooperation zwischen Wissenschaft und Politik seit Langem bewährt - ebenso wie die weltweite Zusammenarbeit im Kampf gegen Kriminalität: Seit fast 100 Jahren koordiniert Interpol die Bekämpfung grenzüberschreitender Verbrechen.

Natürlich lösen Zahlenanalysen nicht die gleiche Begeisterung aus wie andere Methoden der Verbrechensbekämpfung. Uns Wirtschaftskriminalisten werden die Abendnachrichten niemals zeigen, wie wir - aus allen Rohren feuernd - Türen eintreten. Doch wenn Politiker uns erlaubten, Zahlen und Daten für den guten Zweck aus-zuwerten, könnten diese zur entscheidenden Waffe im Antikorruptionsarsenal werden. _

Raymond Fisman

ist Professor für soziale Unternehmen an der Columbia Business School in New York. Zusammen mit Edward Miguel schrieb er das Buch "Economic Gangsters. Corruption, Violence, and the Poverty of Nations" (Princeton University Press 2008).

Wirtschaftsordnung: Der Staatskapitalismus ist zurück

Die Finanzkrise hat eine Unternehmensform wiederbelebt, die schon längst totgesagt war. Staatlich kontrollierte Konzerne sind fürs Erste vor der Pleite geschützt. Doch sie wecken gefährliche Begehrlichkeiten in der Politik - und können ganze Branchen in den Ruin treiben.

Von Ian Bremmer und Juan Pujadas

Der jüngste, beispiellose Eingriff des Staates in die amerikanische und europäische Finanzbranche ist typisch für eine Entwicklung, die möglicherweise auf längere Sicht anhalten wird: die weltweite Wiederauferstehung des staatlich kontrollierten Unternehmens.

Es ist noch nicht lange her, da erschien der direkte Eingriff der Politik ins Management gewinnorientierter Unternehmen wie ein Anachronismus. Die marxistischen Bürokratien der Sowjetunion und ihrer Satellitenstaaten hatten unter der Last eines unhaltbaren Wirtschaftssystems nachgegeben.

China, das letzte kommunistische Riesenreich, bewegte sich immer weiter in Richtung freie Märkte. Die heruntergewirtschafteten Staatskonzerne westlicher Länder wurden privatisiert. Und die Dynamik westlicher Volkswirtschaften erteilte dem liberalen Wirtschaftsmodell scheinbar für immer den Ritterschlag - dank privater Vermögen, privater Investitionen und privater Unternehmen. Manche sag-ten sogar das Ende des "Westfälischen Systems" souveräner Nationalstaaten voraus, da zunehmend staatenlose Kapitalgesellschaften das Weltgeschehen beeinflussten.

Doch jetzt sind Staatsvermögen, Staatsinvestitionen und Staatsbetriebe wieder zurück - und zwar überraschend deutlich. Wir befinden uns am Anfang einer neuen Ära, in der der Staat wieder das Management von Konzernen übernimmt und große Kapitalströme lenkt. In zahlreichen Branchen werden aufstrebende Nationen - angeführt von China und Russland - die Märkte nicht deregulieren, sondern sie beherrschen.

Das hat mannigfaltige Folgen für freie Märkte und die internationale Politik. So waren Staatsbetriebe in der Vergangenheit gern bereit, Bündnisse mit anderen, oft instabilen Regierungen zu schließen. Indem sie jedoch auf unsichere Lieferketten setzten, erhöhten sie das Risiko für ganze Industriezweige. Oft treten diese Regierungen als Obrigkeitsstaat auf; und dass sie von den Staatsunternehmen profitieren, verleitet sie womöglich zu außenpolitischen Glücksspielen. Denn sie sind überzeugt davon, dass ihr Markteinfluss auf wichtige Branchen die Reaktionen betroffener Länder in Grenzen halten wird. In den Industrieländern geht daher die Angst um, Staatskonzerne könnten in erster Linie politische Interessen bedienen. Infolgedessen haben viele von ihnen höhere gesetzliche Hindernisse eingeführt, die jedoch das Wirtschaftswachstum bremsen könnten.

Es bleibt die Erkenntnis: Staatsunternehmen haben in einer ganzen Rei-he von Branchen mittlerweile wieder eine führende Stellung oder zumindest wachsenden Einfluss erobert. _

Ian Bremmer

ist President der Eurasia Group, einer weltweit tätigen Beratung für politische Risiken, mit Hauptsitz in New York. Zusammen mit Preston Keat schrieb er das Buch "The Fat Tail. The Power of Political Knowledge for Strategic Investing".

Juan Pujadas

ist weltweit geschäftsführender Partner für Beratungsdienstleistungen bei PricewaterhouseCoopers in New York.

Nanotechnologie: Den Puls der Erde messen

Mithilfe von winzig kleinen Sensoren können Forscher schon bald Fehler an Gebäuden und Maschinen aufspüren, bevor sich die ersten Schäden zeigen. Entsteht aus ihnen ein weltweites Netzwerk, lassen sich möglicherweise auch Naturkatastrophen abwenden. Jetzt werden Unternehmen für Pilotprojekte gesucht.

Von R. Stanley Williams

Bei der Entwicklung von Nanomaterialien und -technologien dehnen Forscher die physikalischen Grenzen schnell weiter aus. Inzwischen können wir große Mengen von Nanosensoren herstellen, die Daten von praktisch allem zusammen-tragen, was sich messen lässt. Rasch sinkende Kosten und wachsendes Leistungsvermögen dieser Sensoren lassen für die Zukunft ein weltweites, bezahlbares Netz von Messfühlern erwarten. Solch eine Infrastruktur könnte sowohl natürliche als auch von Menschenhand geschaffene Umgebungen überwachen. Dadurch ließe sich einerseits ein Bewusstsein für kritische Situationen wecken, in denen sofortiges Eingreifen geboten ist; andererseits schärft die Beschäftigung mit diesen Daten das weltweite Bewusstsein dafür, wie wichtig permanente Pflege und Instandhaltung sind.

Als mögliche Anwendungen kommen infrage:

_ Winzige Vibrationen erkennen, die darauf hinweisen, dass ein Gerät oder Bauwerk kurz vor dem Versagen steht und repariert oder ersetzt werden muss. Das könnte Katastrophen bei großen Infrastrukturanlagen wie Brücken und Ölraffinerien verhindern.

_ Explosive Materialien und giftige Substanzen ausfindig machen und quantifizieren - etwa Quecksilber, Blei, Melamin oder Sarin. Und zwar bereits in solch kleinen Mengen, dass größere Schäden abgewendet werden können.

_ Infektiöse biologische Substanzen wie das Darmbakterium E. coli oder Salmonellen identifizieren, damit sie nicht in die Nahrungskette gelangen.

Solch eine Überwachung könnte der Menschheit helfen, Verlusten vorzubeugen und all jene Tragödien zu verhindern, bei denen Menschen sterben oder krank werden, das Ökosystem geschädigt wird oder die Wiederherstellung ein Vermögen kosten würde. Unser Ziel am Information and Quan-tum Systems Laboratory von Hewlett-Packard ist es, ein - wie wir es nennen - zentrales Nervensystem für die Erde (Central Nervous System for the Earth; CeNSE) zu bauen, indem wir den Planeten buchstäblich instrumentieren.

Ob wir irgendwann dieses Fernziel erreichen, hängt davon ab, wie wir eine Reihe entscheidender Probleme lösen: den Umgang mit Daten und ihre Speicherung in riesigem Ausmaß; einen funktionsfähigen Arbeitsablauf und entsprechende Werkzeuge für dauerhafte Überwachung und Analyse; eine Methode, um Störmeldungen automatisch zu versenden - inklusive wichtiger Hintergrundinformationen -, sobald irgend-wo im System ein Schwellenwert überschritten wird; und eine belastbare Netzwerk- und EDV-Struktur, die Angriffen standhalten oder einen möglichen Schaden selbst reparieren kann.

Um diese Probleme zu lösen, wird unser Labor in den kommenden Jahren mit Feldversuchen und Pilotprojekten unsere Sensornetzwerke in industriel-lem Rahmen testen. Dort stehen Miniversionen der komplexen und hoch-variablen Umweltbedingungen zur Verfügung, unter denen CeNSE funktionieren muss, wenn es erst einmal weltweit eingesetzt wird. Unser Nahziel ist es daher, große Anwendungen für Unternehmen zu entwickeln, bei denen wir uns die Entwicklungs- und Konstruktionskosten mit gleichgesinnten Geschäftspartnern teilen können.

Wir hoffen, in folgenden Branchen die ersten Anwender für diese Methoden zu finden: Energieerzeugung, Infrastrukturentwicklung, verarbeitende Industrie und Bauwirtschaft. Sensoren-netzwerke können Managern bei der Verbesserung der Arbeitsabläufe helfen - also Material, Energie und Geld zu sparen - und verhindern Ausfälle im Transportnetz, die Sicherheit, Gesundheit oder Umwelt gefährden.

Die Technik wird sich weiter entwickeln; entsprechend sinken die Kosten, und der Erkenntnisgewinn aus unseren Pilotprojekten steigt. Und so könnten innerhalb von vier bis sechs Jahren ganz ähnliche Netzwerke eingesetzt werden, um Trinkwassergewinnung, Wälder und Nahrungsangebot zu überwachen. Innerhalb von sechs bis zehn Jahren könnten Skaleneffekte dazu führen, dass Sensorsysteme jeden Einzelnen sensibilisieren, seine unmittelbare Umwelt besser wahrzunehmen und zu überwachen.

Beispielsweise könnten Konsumenten mithilfe kostengünstiger Sensorsysteme in Handys aufdecken, dass die angeblichen Bioprodukte in ihrem Supermarkt in Wirklichkeit Pestizidrückstände enthalten. Personalisierte Geräte könnten sichere Kommunikation und Transaktionen ermöglichen, während sie gleichzeitig die Privatsphäre ihrer Besitzer schützen.

So helfen die weltweit verstreuten Sensorsysteme den Menschen, direkten Kontakt zur Erde und untereinander aufzunehmen. Das könnte den Einzelnen und ganze Institutionen dazu ermutigen, ihr Verhalten zu verändern - damit wir alle bessere Treuhänder unseres Planeten werden. _

R. Stanley Williams

Der Nanotechnologe ist leitender Wissenschaftler bei Hewlett-Packard (HP) und Director des Information and Quantum Systems Laboratory von HP in Palo Alto, Kalifornien.

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Illustrationen von Katrin Heldmann

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