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Essay Dezentrale Führung als überlegenes Prinzip

LEADERSHIP : Nach dem Wechsel an der Konzernspitze hat sich die Allianz Gruppe, einer der größten Finanzdienstleister der Welt, neue Führungsprinzipien gegeben. Der Vorstandsvorsitzende stellt im Harvard Businessmanager diese Grundsätze erstmals öffentlich vor.
Von Michael Diekmann
aus Harvard Business manager 1/2004

"Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, die Arbeit aufzuteilen und Befehle auszugeben. Stattdessen bring sie dazu, sich nach dem weiten, endlosen Meer zu sehnen!" Antoine de Saint Exupéry

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Oft wird Führungsqualität als geradezu übermenschliche Fähigkeit eines Topmanagers definiert, jeden einzelnen Geschäftsbereich bis in die Tiefe zu überwachen und zu steuern. Führungsqualität wird gleichgesetzt mit operativen Entscheidungen von großer Tragweite, die ganze Regionen und Branchen oder die Organisation als Ganzes betreffen, mit Konsequenzen für alle Konzernbereiche und gleich mehrere Hierarchiestufen.

Tatsächlich waren und sind viele Unternehmensführer mit diesem Ansatz erfolgreich; die Medien stellen sie oft als mächtige, manchmal sogar allwissende Managerpersönlichkeiten dar. Ins gleiche Horn stoßen Kritiker, die behaupten, es sei ein Zeichen für schwache Führung, wenn das Topmanagement seinen gut arbeitenden Töchtern zu viele Freiheiten einräume. Mit dieser steilen These schieben sie kurzerhand eine gesamte Managementphilosophie beiseite - obwohl es meines Wissens keinen Nachweis dafür gibt, dass zentral geführte Unternehmen per se erfolgreicher sind als solche mit einer dezentralen Kultur.

Nun ist es nicht von der Hand zu weisen: In den vergangenen, konjunkturell guten Jahren waren viele Unternehmen erfolgreich, unabhängig davon, ob das Management sie nun zentral führte oder nicht. Aber erst in schwierigen Zeiten zeigt sich, welcher Führungsstil wirklich der richtige ist. Dann wird sichtbar, wer tatsächlich nachhaltig erfolgreich arbeitet.

Das Geschäft der Allianz Gruppe lebt, wegen unserer besonders langfristigen Verpflichtungen, von Berechenbarkeit und Beständigkeit. Schließlich zahlen unsere Kunden zum Beispiel 20 oder 30 Jahre in eine Rentenversicherung ein und erwarten dann im Alter eine sichere und angemessene Rendite für ihr Kapital.

Wir wollen auch künftig am Prinzip der dezentralen Führung festhalten, die bei vielen internationalen Konzernen mit Sitz in Deutschland eine lange Tradition hat. Wir sind der Überzeugung, dass diese Beständigkeit in unserer Philosophie uns auch künftig am weitesten führen wird, kurzum: uns attraktiv macht für Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und unser gesellschaftliches Umfeld.

Der dezentrale Ansatz wird aber nur zu den gewünschten Ergebnissen führen, wenn in der Führungscrew absolute Klarheit über wichtige Erfolgsfaktoren herrscht und diese auch beachtet werden. Zu diesen Faktoren gehören Transparenz und Effizienz in der Führung sowie ein schnelles und zutreffendes Berichtswesen.

Um die Vorteile dezentraler Führung umfassend auszuspielen, sollte eine gemeinsame Performance-Orientierung, eine unbedingte Hingabe an Leistung und Wertsteigerung das Unternehmen und seine Führungskräfte zusammenhalten. Eine gemeinsame Sprache sollte Grundlage des Dialogs zwischen der Holding und den operativen Einheiten sein. Je komplexer das Unternehmen und je schwieriger die Geschäftsbedingungen, desto wichtiger ist es, dass nach diesem gemeinsamen Grundverständnis geführt wird.

Wir haben daher Führungsprinzipien definiert, damit für jeden Manager in der Allianz Gruppe nachvollziehbar wird, was unter Performance-Kultur zu verstehen ist. Im Folgenden stellen wir diese Prinzipien erstmals einer breiteren Öffentlichkeit vor.

Voraussetzungen für Wachstum

Aufgabe eines jeden Vorstands einer Aktiengesellschaft ist es, den Unternehmenswert zu maximieren. Profitables Wachstum schafft langfristig beständige Werte. Kunden und Mitarbeiter sind die Schlüsselfaktoren für profitables Wachstum.

Wollte ein einzelner Manager das Umsetzen aller Entscheidungen bis in die Details begleiten - wozu er natürlich weder die Zeit noch den Einblick hat -, würde er das Potenzial für profitables Wachstum künstlich einschränken. Stattdessen sollte die Expansion Ergebnis des Unternehmergeistes eines eingespielten und motivierten Managementteams sein, sowohl auf der Holding-Ebene wie auch im Verhältnis der Holding zu den lokalen Einheiten. Kein Einzelner, und sei er noch so talentiert, wird diese Gemeinschaftsleistung übertreffen.

Aufgabe einer Holding und ihres Managementteams ist es ebenso, dem Gruppenverbund Leistungen zu entlocken, die größer und werthaltiger sind als die Summe aller Einzelaktionen. Wir betrachten unsere Führungsprinzipien als ein hilfreiches Instrument, diese Leistungskultur gruppenweit zu verankern.

Vorteile der Dezentralisierung

Es ist eine Tatsache: Komplexe Organisationen müssen den einzelnen Personen und Untergliederungen mehr Autonomie einräumen als andere Unternehmen. Ohne diese Freiräume wird es kaum gelingen, Kundenwünsche in den jeweiligen lokalen Märkten optimal zu erfüllen. Die Allianz Gruppe beschäftigt mehr als 180 000 Mitarbeiter. Allein diese Zahl signalisiert Schwerfälligkeit und mangelnde Flexibilität. Müsste das Topmanage- ment jedes Mal diese riesige Belegschaft mitziehen, könnte es kaum schnell und effizient auf Änderungen des Geschäftsumfelds reagieren.

Ein ganz anderes Bild ergibt sich aber beim Blick auf die wahren Verhältnisse: Denn unsere 180 000 Mitarbeiter verteilen sich auf rund 700 Tochtergesellschaften in rund 70 Ländern. Das ist eine Organisations- und Führungsstruktur, die es erlaubt, markt- und zeitnah auf veränderte Kundenanforderungen einzugehen und sich ohne Einmischen der Zentrale anzupassen - solange vorgegebene Grenzen beachtet werden.

Genauso wichtig wie die Freiräume, welche die Führungsspitze dem Management eines dezentralen Unternehmens lässt, ist dessen Motivation. Beide Elemente ergänzen sich wechselseitig. Unternehmerischer Antrieb schärft Kundenorientierung, macht innovativer und erweitert damit auch das Potenzial für weiteres profitables Wachstum.

Herausforderungen der Dezentralisierung

Ich hatte bereits betont: Holding-Organisationen arbeiten nur dann erfolgreich für ihre Aktionäre, wenn es ihnen gelingt, nicht nur aus jeder Einheit, sondern zusätzlich aus dem ganzen Unternehmensverbund einen Mehrwert zu erwirtschaften. Dafür müssen eine Reihe von Voraussetzungen gegeben sein:

n Erstens braucht man ein vernünftiges Synergiemanagement, das sich selbst trägt, weil es im Interesse sowohl der Konzernzentrale als auch der einzelnen Unternehmenseinheiten arbeitet.

n Zweitens muss in der gesamten Organisation Klarheit darüber herrschen, welche Bedingungen jede Einheit, ohne Ausnahme, erfüllen muss, damit Dezentralität wertsteigernd funktioniert. Dazu zählt etwa das Einhalten von Corporate-Governance- und Reporting-Regeln.

n Drittens benötigen wir eine strikt leistungsorientierte Kultur, die das Management in allen unseren Bereichen auf Leistung ausrichtet.

n Viertens darf Dezentralität nicht zum Absoluten erhoben werden. Die Einheiten müssen wissen, dass es Konstellationen gibt, in denen die Zentrale zum Wohl des Unternehmens durchgreifen muss.

Leider wird der viel beschworene Begriff "Synergie" inzwischen mit einem - gegebenenfalls erzwungenen - Erfahrungsaustausch gleichgestellt, was die Sache nicht trifft. Wir sprechen daher lieber von einer "Symbiose", um deutlich zu machen, was uns als Gruppe zurzeit und in Zukunft antreibt: Wir wollen aus dem Vorteil, dass wir ein Netz unterschiedlich spezialisierter Finanzdienstleister sind, einen gewichtigen Mehrwert erwirtschaften, indem die Tochterunternehmen ihre Kunden, Prozesse und ihr Wissen untereinander teilen. Eine meiner wichtigsten Aufgaben als Vorsitzender der Holding ist es also, eine Kultur zu fördern, in der die Einheiten ihre Kenntnisse und Erfahrungen der Gesamtorganisation zur Verfügung stellen und die einzelnen Konzernbereiche diese auch abrufen. Dann ist jedes Unternehmen im Verbund besser gerüstet, jenen Mehrwert zu schaffen, den unsere Aktionäre zu Recht von uns erwarten.

Das Einhalten fundamentaler Geschäftsregeln und eine leistungsorientierte Unternehmenskultur beruhen, vom Grundsatz her, auf wechselseitigem Vertrauen:

n Vertrauen darauf, dass lokale Führungsteams die Vorteile des Verbunds aktiv nachfragen und nutzen;

n Vertrauen in den Willen des Managements vor Ort, vereinbarte Strategien auch ohne ständige Überwachung durch die Zentrale erfolgreich umzusetzen, und zwar so, dass der Unternehmenswert dauerhaft gemehrt wird;

n Vertrauen darauf, dass die jeweiligen Unternehmensführungen lokale und internationale Gesetze und Regeln über Transparenz und Effizienz beachten und

n Vertrauen auf rechtzeitige und zutreffende Übermittlung der Geschäftszahlen, damit die Holding ihrer Verantwortung gegenüber den Anteilseignern gerecht werden kann.

Wir sehen natürlich, dass eine solche Vertrauensfülle in Zeiten der strengen Regeln des Sarbanes-Oxley-Gesetzes, das nach den Unternehmensskandalen in den USA erlassen wurde, in der Öffentlichkeit schwer zu vermitteln ist. Andererseits führt kein Weg an der Erkenntnis vorbei: Immer wenn die Führungsspitze versucht, höhere Komplexität durch zentrales Management zu kompensieren, nimmt ihre Aufgaben- und Verantwortungsfülle exponentiell zu. Dabei können die Mitarbeiter auf lokaler Ebene viele Aufgaben sehr viel effizienter wahrnehmen. Vor allem aber führt übertriebene Zentralisierung zu Mehrkosten, die angepeilte oder bereits geerntete Synergien gefährden.

Ähnlich interpretiere ich Theodore Roosevelt und Warren Buffett. Vom ehemaligen US-Präsidenten stammt die Einsicht: "Der beste Manager ist derjenige, der die Fähigkeit besitzt, gute Leute um sich zu scharen, die genau das tun, was er für notwendig hält, und der sich zurücknehmen kann, sodass seine Mitarbeiter die übertragene Arbeit ohne Interventionen erledigen können." Und der erfolgreiche Anleger Buffett rät Investoren: Erfolg stelle sich ein, wenn eine Entscheidung auf einer intellektuell sauberen Analyse fuße und ein Anleger die Fähigkeit besitze, seinen Entschluss nicht ständig selbst durch Emotionen infrage zu stellen.

Die besten Finanz- und Personalentscheidungen sind also allem Anschein nach diejenigen, bei denen der Manager nicht seinem Gefühl folgend ständig und sogar persönlich eingreift beziehungsweise Entscheidungen fortlaufend zu verbessern sucht.

Die Idee einer dezentralisierten Führung stellt deshalb weder eine Schwäche noch ein Paradox dar. Sie hat vielmehr mit Vertrauen, Überblick und Urteilsvermögen sowie mit einer gemeinsamen Ausrichtung zu tun. Wenn Manager mit dem gemeinsamen Ziel führen, die Leistungen des Unternehmens kontinuierlich zu verbessern - auch unter erschwerten Geschäftsbedingungen -, dann ist ein gemeinsamer Wertekatalog, der auf diese Leistungskultur zielt, keine Einengung, sondern vielmehr Voraussetzung dafür, dass tatsächlich Wertsteigerungen erzielt werden, die höher sind als die Summe der Einzelleistungen.

Etwas anderes ist es, wenn an das Unternehmen als Ganzes Anforderungen gestellt werden, die eine rasche und konsequente Aktion der Zentrale erfordern. Es versteht sich von selbst, dass in solchen Fällen die Stärke der Organisation darin bestehen muss, vom dezentralen Prinzip zurückzutreten zugunsten eines vorübergehenden zentralen Führungsanspruchs.

Führungsprinzipien und Leistungskultur

So wie Rechnungslegungsstandards und interne Parameter zur Leistungsmessung das Finanzcontrolling bestimmen, so wird die Führungsqualität eines Managers über das Erreichen persönlicher Leistungsziele ermittelt. Natürlich messen wir in der Allianz Gruppe die individuelle Leistung einer Führungskraft auch mithilfe von Zahlen. Aber das kann nicht alles sein. Positive Resultate, die sich allein quantitativ bestimmen lassen und die keine Rücksicht auf die künftige Positionierung des Unternehmens und auf dessen Kultur nehmen, sind in aller Regel nicht nachhaltig und als solche für uns unzureichend.

Wir erwarten von unseren Führungskräften, nicht allein auf positive Resultate und auf kurzfristige Wertsteigerung zu setzen. Wir halten es für ebenso wichtig, dass Allianz-Manager fähig sind, die übergreifenden Werte der Organisation und der lokalen Einheit zusammenzuführen und ihnen im täglichen Geschäft Beachtung zu verschaffen. Jeder ist zudem gefordert, persönlich zur Weiterentwicklung der Allianz-Werte beizutragen.

Wir haben eine Reihe von Werten identifiziert, die treffend wiedergeben, was wir unter Führung und unter einer leistungsorientierten Unternehmenskultur verstehen. Natürlich traten im Zuge dieser Auslese eine Reihe von Fragen auf: Es war gar nicht so einfach, eine gemeinsame Grundlage für den gesamten Konzern auszumachen, weil die Führungsstile und Wertvorstellungen in den einzelnen Gruppenunternehmen auch von ihren jeweiligen Kulturräumen geprägt sind (siehe Kasten Seite 116).

Gerade der Umstand, dass wir in den letzten Jahren eine Reihe von Unternehmen mit unterschiedlichen Kulturen erworben haben, machte die Aufgabe zu einer sensiblen Angelegenheit. Dieser Balanceakt wiederum unterstreicht, wie wichtig es für uns als Gruppenverbund ist, an und mit einem gemeinsamen Wertekonzept zu arbeiten. Unsere Führungsprinzipien sind es, die unsere Gruppe zusammenhalten und die uns in die Lage versetzen, über das gesamte Unternehmensnetz hinweg die Leistungskraft und die Börsenkapitalisierung der Allianz Gruppe zu steigern, gerade auch in einer Zeit tief greifender Umbrüche in unserem Geschäftsumfeld und im Unternehmen selbst.

Deshalb muss letztlich in die Beurteilung und Vergütung unserer Führungskräfte auch einfließen, wie sie die Führungskultur eines Unternehmens verändern. Wir achten also nicht allein auf Geschäftszahlen, sondern wollen zusätzlich zu einem messbaren und nachvollziehbaren Urteil darüber gelangen, ob die Führungskraft unsere Unternehmenswerte vorlebt, ihnen Beachtung verschafft und sie im Alltagsgeschäft umsetzt, kurzum: ob sie nachhaltig leistungs- und wertorientiert führt. Die Führungsprinzipien vermitteln so jeder Führungskraft an jeder Stelle innerhalb der Gruppe einen klaren Orientierungsrahmen, und das über die Vorgabe von reinen Finanzzielen hinaus.

Fazit

Selbst der beste Manager ist in seiner Fähigkeit begrenzt, Mitarbeiter zu motivieren, Innovationen anzustoßen und operative Exzellenz einzufordern. Wir bezweifeln, dass ein Unternehmen kundenorientiert und damit einhergehend langlebig sein kann, wenn Vorgaben der Zentrale die Entwicklung marktgerechter Lösungen behindern oder gar unterdrücken.

Wir halten eine dezentrale Führungsstruktur für das überlegene Prinzip, solange jede Einheit Grundregeln für den Geschäftserfolg respektiert. Vor allem müssen sämtliche Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis einer leistungsorientierten Unternehmenskultur haben. Die Führungsprinzipien der Allianz sind ein Instrument, das sowohl den Dialog in den jeweiligen Einheiten als auch den zwischen der Holding und den einzelnen Bereichen über Leistung strukturiert. n

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Die Führungsprinzipien der Allianz

Strategie vermitteln

Wir arbeiten zusammen, um eine konsistente Umsetzung unserer Unternehmensstrategie in der gesamten Gruppe zu erreichen. Dabei ist es eine unserer Hauptaufgaben als Führungskräfte, diese Strategie glaubhaft nach innen und nach außen zu kommunizieren.

Leistungskultur stärken

Wir setzen und vereinbaren gemeinsam klare Ziele, die auf unsere Unternehmensziele ausgerichtet sind. Wir geben unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Feedback und Unterstützung, und wir sorgen dafür, dass gute Leistungen auch die entsprechende Anerkennung finden.

Kunden im Fokus

Bei allem, was wir tun, stellen wir unsere Kunden in den Mittelpunkt. Wir bauen gute Kundenbeziehungen auf und festigen diese. So erreichen wir ein profitables Wachstum und erhöhen den Wert unseres Unternehmens. Das erfordert, dass unsere Produkte und Unternehmensabläufe exzellent und unser Verhalten beispielhaft gut sind.

Mitarbeiter fördern

Wir investieren in unsere Mitarbeiter. Bei der Auswahl und Entwicklung von talentierten Mitarbeitern setzen wir hohe Maßstäbe. Wir fördern Vielfalt und damit eine Kultur, die unterschiedliche Persönlichkeiten respektiert und schätzt. So profitieren wir von verschiedenen Meinungen und Einstellungen. Karrieremöglichkeiten schaffen wir auf der Basis von persönlichen Leistungen und Fähigkeiten und sind dabei in unserer Vorgehensweise transparent. Wir wollen ein in allen Belangen attraktiver Arbeitgeber sein.

Auf Vertrauen und Feedback bauen

Unser Erfolg basiert auf gegenseitigem Vertrauen, Fairness, Integrität und einer klaren und offenen Kommunikation. Wir ermutigen unsere Mitarbeiter, innovativ zu sein, Geschäfts- und Verbesserungspotenziale aufzuzeigen, Wissen und Ideen weiterzugeben, und sorgen für motivierendes und konstruktives Feedback.

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MICHAEL DIEKMANN ist seit April 2003 Vorstandsvorsitzender der Allianz AG. Zuvor war er bereits fünf Jahre Vorstand des Finanzdienstleisters gewesen und in dieser Zeit vor allem für das Asien-Pazifik-Geschäft zuständig, später auch für das Personalwesen und die USA. 1988 hatte er seine Karriere bei der Allianz-Versicherung als Assistent des Zweigstellenleiters in Hamburg gestartet. Diekmann (49) hat Rechtswissenschaften und Philosophie in Göttingen studiert und war anschließend fünf Jahre Geschäftsführer eines selbst gegründeten Verlags.

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