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Der traditionelle "Einzelkämpfer" im Außendienst hat seine Schuldigkeit getan, im Verkauf zählt jetzt Teamarbeit Der Tod des Handlungsreisenden

An der Vertriebsfront dominiert nicht mehr der einzelne Verkaufsrepräsentant oder Starverkäufer, der im Lauf der Zeit feste persönliche Beziehungen zu seinen Kunden aufbaut. An seiner Stelle agieren nun kopfstarke Verkaufsmannschaften, deren Mitglieder ihre Anstrengungen miteinander abstimmen, selbst über Produktlinien und oft sogar ganze Unternehmensbereiche hin weg. Selbst dort, wo formell keine Teams existieren, erfordern Verkaufsabschlüsse und der Versuch, Abnehmer längerfristig an das Unternehmen zu binden, eine Zusammenarbeit aller Beteiligten - und die gestaltet sich umfassender denn je. Freilich funktioniert derartige gemeinsame Kunden Verantwortung nur, wenn in dreifacher Hinsicht überlegte Regelungen getroffen und umgesetzt werden: das Vergütungssystem muß nicht nur für eine leistungsgerechte Entlohnung, sondern auch für nichtfinanzielle Anerkennungen sorgen; die von der Unternehmensleitung dem Verkauf aufgegebenen Ziele müssen die Verkäufer auch verstehen und realisieren können; bei den Maßnahmen zur Einstellung und Ausbildung des Verkaufspersonals muß besonders auf die Fähigkeit zum Kooperieren in der Gruppe gesehen werden.
aus Harvard Business manager 4/1989

FRANK V. CESPEDES lehrt Marketing an der Harvard Business School. STEPHENX. DOYLE ist President der Verkaufsberatungsfirma SXD Associates. ROBERT J. FREEDMAN ist Vice President bei TPF&C und spezialisiert auf Verkauf sowie Führungskräftevergütung.

Hören Sie nur einmal zu, wie ein für Verkaufsanbahnung und Betreuung eines Großkunden verantwortlicher Verkäufer den Kontakt mit einem seiner Kollegen in der Firma schildert. "Neulich rief ich unseren Bezirksvertreter in Phoenix an und erläuterte ihm, daß ich ein wichtiges Angebot für meinen Kunden vorbereite. Er solle mir doch bitte behilflich sein, soweit es die Niederlassung dieses Kunden in seinem Gebiet betrifft. Der Mann erklärte sich widerstrebend bereit dazu, aber seither? Völlige Funkstille. Und auf meine beiden neuerlichen Anrufe hat er nicht reagiert. Wenn man solche Freunde hat ..." Der fragliche Bezirksvertreter sieht die Sache so: "Jeden Monat muß ich in knapp bemessener Zeit und mit begrenzten Mitteln auf meine Zahlen kommen. Ich werde doch nicht dafür bezahlt oder belobigt, daß ich einem anderen beim Verkauf helfe. Also mach' ich's nicht." Jetzt wollen wir hören, was uns der Vice President einer großen Telekommunikationsfirma erzählt, zuständig für die Inlandskunden: "Wir kommen jährlich mit Zembla (einem großen Mischkonzern) auf etwa drei Millionen Dollar Umsatz, aber das ist nur ein Klacks im Vergleich zu dem, was eigentlich drin ist. Zembla wendet ein Gutteil seiner Energie für sein Telekommunikationsnetz auf, im letzten Jahrzehnt wurden da Millionen ausgegeben. Vergangene Woche rief mich nun der oberste Informatikchef von Zembla an, um sich über unsere Verkäufer in zwei Vertriebsregionen zu beschweren. Sie seien dabei, einer Reihe von Zembla-Sparten Billiganlagen zu Discountpreisen aufzuschwatzen und hätten auch Erfolg. Aber damit würde seine Telekom-Strategie für das Gesamtunternehmen unterlaufen und die basiere schließlich auf einer effizienten Nutzung des vorhandenen Netzes. Versuche, einige seiner Leute von diesem Netz abzunabeln, würden nur für eine Menge hausinterner Reibereien sorgen. Und ich denke, bei uns wohl auch." Dann die Verkaufsrepräsentantin eines Unternehmens, bei dem die sprichwörtlichen 80 Prozent Umsatz mit 20 Prozent der Kunden gemacht werden. Sie verkauft Ausrüstungen an einige dieser Großkunden, während andere Verkäufer in einem anderen Verkaufsteam sich (unter anderem) mit den entsprechenden Ersatzteillieferungen für die gleichen Kunden befassen. Sie berichtet: "Viele Kunden möchten wegen der Auswirkungen auf den Produktionsprozeß den Kauf von Ausrüstung und Ersatzteilen koordinieren. Anschaffungen sind aber normalerweise aufwendiger als Ersatzteilkäufe, kommen seltener vor und erfordern den Kontakt mit mehr Leuten aus verschiedenen Funktionen des Kundenunternehmens. Deswegen finden über eine längere Zeit hinweg mehr Verkaufsgespräche statt, und dazu kommen abweichende Liefer- und Serviceanforderungen, nachdem der Verkauf abgeschlossen ist. Ich treffe mich oft mit meinen Kollegen vom Ersatzteilgeschäft, denn obwohl wir alle die gleichen Kunden haben, sind unsere Ziele oft weder gleich noch eindeutig." Schließlich ein Verkaufsleiter, der die jüngste jährliche Absatzkonferenz seines Unternehmens so erlebt: "Ein wunderbares Hotel, phantastisches Essen und großartiges Wetter. Unser hoher Vice President für Marketing und Verkauf hielt seine alljährliche Rede über Teamarbeit. Aber solange Kooperation nicht einfach unser täglich Brot ist, bleiben gelegentliche Appelle pure Lippenbekenntnisse." In den vergangenen zwei Jahrzehnten vollzog sich bei vielen Unternehmen im Verkauf ein dramatischer Wandel. Früher kam es auf das Talent eines tatkräftigen, hartnäckigen Einzelkämpfers an - "eines Mannes, der irgendwie in der Luft schwebt, mit einem Lächeln auf den Zügen und blanken Schuhen an den Füßen", wie Arthur Miller seinen "Handlungsreisenden" Walter Lohmann unvergeßlich charakterisiert. Heutzutage ist Verkaufen zumeist die Aufgabe eines Teams von Männern und Frauen, das seine Bemühungen über Produktlinien hinweg - die Produkte werden oft durch verschiedene Unternehmensbereiche hergestellt und von verschiedenen Orten aus verkauft - koordinieren muß, um Kunden zufriedenzustellen, die ein gebündeltes Vorgehen erwarten. Mehr noch, selbst wenn förmlich gar kein Verkaufsteam existiert, ist Abstimmung oft notwendig - wie die eingangs geschilderten Beispiele belegen. Fusionen, Aufkäufe und sonstige Veränderungen in der Firmenlandschaft zwingen die Verkäufer in vielen Branchen, sich intensiver auf Großkunden mit ebenso großen wie komplizierten Einkaufsanforderungen einzustellen. Zum Beispiel entfielen 1980 75 Prozent der Umsätze im US-Nahrungsmitteleinzelhandel auf herkömmliche Supermärkte; 1990 werden es schätzungsweise nur noch 25 Prozent sein. Den Hauptteil der Umsätze machen dann großflächige Vertriebstypen (Verbrauchergroßmärkte, Discounter et cetera). Diese Ketten besitzen schon heute eine (von hochentwickelten Informationssystemen unterstützte) Einkaufsmacht, die es ihnen erlaubt, bei ihren Lieferanten aufbesseren Service, niedrigere Preise und abgestimmtes Verhalten zu bestehen, zumal viele von denen mehrere Produkte durch diverse Verkaufsaußendienste andienen. Ähnliche Entwicklungen gibt es in vielen Investitionsgüterbranchen, wo die Just-in-time-Lagerhaltungssysteme die Kunden an den verschiedenen Einkaufsstellen auf jede Diskrepanz bei den Preisen, Konditionen, Lieferungen oder der fristgerechten Auftragserledigung durch die Außendienste der Lieferanten aufmerksam machen. International gesehen stellt das Erscheinen von immer mehr multinationalen und sogar weltweiten Abnehmern ähnliche Anforderungen an viele Verkaufsorganisationen - man denke nur an die Entfernungen, die unterschiedlichen Währungen und

die kulturellen Verschiedenheiten innerhalb der Absatzstäbe der Lieferanten, die die Betreuung dieser wichtigen gemeinsamen Kunden zusätzlich erschweren. In derartigen Situationen hängt der Verkauf von dem Geschick des Lieferanten ab, seine Mittel auf einen ganzen Fächer von Absatzmärkten, Einkaufsabteilungen, Produktlinien und Teilen seiner Absatzorganisation zu verteilen. Richtige Koordination im Falle solcher gemeinsamen Kundenbeziehungen hat im Unternehmen auf mehreres Einfluß - die Relation von Aufwand zu Umsatzerlös; die Fähigkeit, das gegenwärtige Geschäft mit diesen Kunden abzusichern und neue Geschäfte anzubahnen; die Moral und Führung des Verkaufspersonals. Wie Äußerungen aus dessen Reihen aber zeigen, ist Koordination nicht einfach. Bei den vier Industrieausrüstern, die wir untersuchten, waren nur elf Prozent der mit der Betreuung gemeinsamer Kunden betrauten Verkäufer im selben Gebäude untergebracht, wohingegen 43 Prozent in verschiedenen Verkaufsbezirken und sieben Prozent in anderen Ländern arbeiteten. Ein solche Zerstreuung setzt der Abstimmung naturgemäß zeitliche, kostenmäßige und planerische Grenzen. Und das Problem wird sich wahrscheinlich noch verschlimmern, wenn viele der Kunden sich demnächst stärker internationalisieren. Dazu kommt, daß ein Viertel der Verkäufer nicht einmal fünf Jahre im Verkauf tätig waren, obwohl bei Großkunden die einen Abschluß vorbereitende Arbeit oft Jahre in Anspruch nimmt. "Es braucht seine Zeit, wenn ein Verkaufsteam solide Arbeitsbeziehungen zu den Kunden aufbauen will", erklärte ein Verkaufsmanager, doch die Kontinuität dieser Beziehungen ist ein immer wiederkehrendes Problem in vielen Unternehmen. Wiederholt bezeichneten die Verkäufer in den Interviews ein Mehr an Kommunikation als den Punkt, an dem die Zusammenarbeit im Falle gemeinsamer Kunden am ehesten zu verbessern wäre. Angesichts der Entfernungen und Kosten, die dabei ins Spiel kommen, kann verbesserte Kommunikation - besonders in Form der beliebten Tagungen - darauf hinauslaufen, den Vertriebsaufwand gemessen an den Umsatzverbesserungen auf inakzeptable Höhen treiben. Kein Zweifel, eine abgestimmte Verkaufspolitik kann ins Geld gehen. Also sollte sie, wie jedes andere kostspielige geschäftliche Mittel, nur dort eingesetzt werden, wo sie höchste Erträge verspricht. Soweit der Bedarf an Koordination im Verkauf von der Komplexität des Kunden abhängt, werden zudem große wie kleine Anbieter vor dieselben Herausforderungen gestellt. Großunternehmen mögen ihren kleineren Konkurrenten Größenvorteile voraushaben, aber oft müssen sie mehr Produkte verkaufen und können bei dem Mehr an hierarchischen Stufen in ihren Absatzorganisationen ihr Verkaufspersonal schwerer koordinieren. Kleinere Unternehmen verfügen auch über einen kleineren Apparat in der Rückhand, aber bei weniger Produkten und Ressourcen können sie mit kundengerechten Absatzmaßnahmen oft besser auf die Bedürfnisse ihrer Klientel eingehen. Diese wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen für die kleineren Anbieter unterstreicht nur die Notwendigkeit von Koordination. Tatsächlich zeigt unsere Studie, daß trotz signifikanter Größenunterschiede zwischen den untersuchten Unternehmen die Zahl der Verkäufer, die sich Kunden widmeten, in jedem Unternehmen ungefähr gleich blieb. Unsere Daten und Eindrücke weisen drei Gebiete aus, die für ein abgestimmtes Vorgehen im Verkauf am wichtigsten sind, sobald die Pflege der Beziehungen zu gemeinsamen Kunden integraler Bestandteil einer Verkaufstrategie ist: die Vergütungssysteme, die Bestimmung und Vermittlung der Verkaufsziele und die Probleme der Personalauswahl und -Schulung.

Vergütungssysteme

Beim Verkauf werden Sie schwerlich etwas bekommen, für das Sie nicht zahlen müssen. Ein Verkäufer drückte es so aus: "Teamarbeit hat viele Facetten. Doch eine Grundlage ist die Vergütung. Die Überzeugung jedes einzelnen, fair entlohnt zu werden, fördert den Glauben an das Teamkonzept." In den meisten Unternehmen nimmt Teamwork eine von drei typischen Formen an: 1. Gemeinschaftliches Bemühen um bestimmte heimische oder internationale Kunden, bei dem sich alle Teammitglieder ausschließlich mit diesen Kunden beschäftigen. 2. Überregionale Vertriebsleiter oder Einzelkundenbetreuer am Hauptsitz des Unternehmens arbeiten mit den Absatzmittlern draußen zusammen. Jedem Vertriebsleiter sind ein oder zwei Kunden zugeteilt, aber diese gehören zu dem Dutzend oder gar Hundert, das die Außendienstmitarbeiter aufsuchen. 3. Infolge der Bemühungen der Bezirksvertriebsleiter erteilen wichtige Kunden auch Aufträge jenseits der eigenen Bezirksgrenzen, während Leistungsbeurteilungen nur auf den innerbezirklichen Verkaufsergebnissen beruhen. Um die Art von Teamarbeit zu fördern, die erforderlich ist, sollten unterschiedliche Vergütungssysteme auf unterschiedliche Typen von Absatzmittlern und Kundensituationen Bedacht nehmen. Flexibilität ist der Schlüssel, und das bedeutet häufig Komplikationen. Noch sehen viele Unternehmen für den Umgang mit Großkunden Vergütungspläne vor nach dem Motto "möglichst einfach und narrensicher", unabhängig davon, wie schwierig die Verkaufsaufgaben sind. Die Unternehmensleitung übersieht dabei, daß es erhebliche Unterschiede bei der Kundenbetreuung gibt, und sie belohnt oft Verkaufstätigkeiten, die eine Abstimmung auf die Kunden hin vernachlässigen. Wenn viele Verkäufer einen Großkunden bearbeiten und Teamarbeit ins Gewicht fällt, dann sind Prämien auf der Grundlage der Gesamtumsätze mit dem Kunden sinnvoller als die herkömmlichen, auf individuellem Leistungsanreiz beruhenden Vergütungsregelungen. Interep ist in den USA landesweit der größte Vermittler von bezahlten Rundfunksendungen; ihre Agenten besuchen Firmenniederlassungen und Werbeagenturen, um ihnen Werbezeiten bei den mehr als 3000 Rundfunkstationen zu verkaufen, die sie vertreten. Um einen bürokratischen Wasserkopf zu vermeiden und den Tatendrang zu stimulieren, hat Interep- Chairman Ralph Guild die Absatzbemühungen seiner Firma auf sechs Verkaufsteams verteilt. Fusionen sowohl zwischen großen, Werbung treibenden Unternehmen als auch Werbeagenturen haben aber auch Kunden zunehmend aufgeschlossen gestimmt für die Dienste einer Firma, die sich gegenüber den Märkten für unterschiedlichste Rundfunkleistungen als Vermittler betätigt. Entsprechend setzt Interep auf Teamarbeit, bei dem keine einzelnen Vertriebsbezirke abgesteckt werden. Einen vorrangigen Faktor stellt der Vergütungsplan dar. Im Gegensatz zu den Plänen vieler anderer Agenturen, wo die Provisionen strikt dem "Einzelkämpfer"-Muster folgen, sind die Vertreter von Interep an einem Prämienpool beteiligt, der auf dem Umsatz mit dem jeweiligen Kunden beruht - schließlich sind sie alle ja auch gemeinsam für die Kundenbetreuung verantwortlich. Der Ansatz trägt längst Früchte: Die Umsätze von Interep steigen branchenüberdurchschnittlich; und bei den Werbeagenturen gilt Interep - laut Marktforschungsanalysen - allgemein als leichter ansprechbar denn seine Mitbewerber. Ein anderes wichtiges Vergütungselement ist der vorgegebene Zeitrahmen. Verkaufsbemühungen bei Großkunden erfordern häufig Monate, manchmal Jahre, bevor sie sich auszahlen. Doch Vergütungspläne verknüpfen Prämien häufig mit vierteljährlichen oder jährlichen Leistungsbilanzen. Das übliche Resultat erläutert ein Verkäufer: "Weil unser Prämienschema kurzfristig ausgelegt ist, strenge ich mich dort an, wo kurzfristig am schnellsten ein Erfolg eingeheimst werden kann. Außerdem lassen sich viele kurzfristige Verkaufsziele mit einem Minimum an Teamarbeit erreichen; langfristige Ergebnisse erfordern die Unbequemlichkeit, mit einer Menge anderer Leute zusammenzuarbeiten." Prämien für mehrjährige Leistung oder für besondere Zielvorgaben, wie Aufbau von Beziehungen zu bestimmten Entscheidungsträgern eines Kunden zum Beispiel, können Teamansätze fördern. Verkaufsprämien aufzuteilen ist heikel. Untersuchungen der Verkaufsprogramme für Großkunden zeigen, daß nur eine Minderheit die Möglichkeit nutzt, Prämienanteile gutzuschreiben, um die Arbeit von überregionalen Vertriebsleitern und Vertretern im Außendienst zu koordinieren (siehe Tubridy 1986). Im Falle gemeinsamer Kundenbetreuung sind geteilte Provisionen häufig effektiver als sich wechselseitig ausschließende Gutschriften. Freilich nicht immer: Ein Verkaufsrepräsentant erkannte, wie eine gängige Einstellung gegenüber Prämienteilung Unzufriedenheit schüren und Teamarbeit behindern kann: "Die meisten Verkäufer glauben, daß sie bei einer 50:50-Teilung 50 Prozent der Leistungsprämie verlieren, anstatt 50 Prozent zu gewinnen. Viel Zeit und Energie wird beim Streit um die Aufteilung vergeudet." Natürlich kann ein Unternehmen den an einem Abschluß Beteiligten die volle Prämie gewähren, ohne (wie viele Manager befürchten) zweimal zu zahlen. Voraussetzungen dafür sind nur ein gutes Verständnis der jeweiligen Verkaufsaufgabe und ein Berichtssystem, mit dem sich die Verkaufsleistungen so verfolgen lassen, daß auch ein gemeinschaftlich erreichter Umsatz an den gesetzten Zielen gemessen werden kann. Ein Beispiel: Von zwei Verkäufern verkaufte jeder im zurückliegenden Jahr für rund 500.000 Dollar an Kunden, für die er allein zuständig war, und beide zusammen für weitere 500.000 Dollar an Kunden, die sie gemeinschaftlich betreuten. Insgesamt betrugen ihre Umsätze also etwa 1,5 Millionen Dollar. Da gibt es nun zwei Ansätze, Soll und Haben festzulegen: * Der Arbeitgeber bestimmt Verkaufsziele und Prämien so, daß jeder 25.000 Dollar für die umgesetzten 750.000 erhält, das heißt, daß die Prämien aus den dank beider Mühen erzielten Umsätzen 50:50 geteilt werden. Wenn jeder Verkäufer für 500.000 an seine Kunden verkauft und beide für 500.000 Dollar an gemeinsame Kunden, dann erfüllt jeder die Vorgabe 750.000 Dollar und bekommt eine Prämie. * Der Arbeitgeber zahlt pro eine Million Dollar Umsatz eine Prämie von 25.000 Dollar, wobei gemeinschaftlich erzieltes Volumen doppelt gerechnet und beiden gutgeschrieben wird. Jeder Verkäufer muß so zwar zu 50 Prozent mit dem Erfolg gemeinsamer Anstrengungen rechnen, erhält aber auch die volle Prämie für die dabei erzielten Umsätze. Bei dem ersten Vergütungsschema mag sich ein Beteiligter denken, daß er das Umsatzziel 750.000 Dollar auch schafft, wenn er zusätzlich 250.000 durch eigene isolierte Anstrengungen auf die Beine stellt - womöglich zu Lasten der Zeit, die kompliziertere gemeinschaftliche Verkaufsbemühungen beanspruchen. Folgerichtig würde er sich auf seine ihm speziell zugeteilten Kunden konzentrieren und den Kollegen darin bestärken, die gemeinsamen Kunden zu bearbeiten, in der Hoffnung, die halbierten Prämien später ohne viel oder ohne alle Mühe zu kassieren. Zusammenarbeit und Vertiefung der Beziehungen zu Großkunden bleiben so wahrscheinlich auf der Strecke. Beim zweiten Plan verhindert zumindest die Vergütungsfrage nicht einen verstärkten Einsatz beim arbeitsintensiveren Verkaufen im Team. Freilich müssen auch andere Steuerungsmechanismen stimmen.

Ziele setzen und erfüllen

Prämien bedeuten Geld. Weit billiger ist es, Teamarbeit durch präzise Zielsetzungen zu fördern, indem die persönlichen Hauptverantwortlichkeiten der Verkäufer und die Leistungsanforderungen an sie festgelegt werden (beispielsweise neue Kunden gewinnen, Umsätze mit den alten Kunden steigern, neue Produkte lancieren). Gibt es keine klar vorgegebenen Ziele, kann Verkaufstätigkeit für die Verkäufer frustrierend sein, da sie nicht wissen, wo sie, gemessen an einem Standard, stehen. Gute Leistung mag dann wie ein Zufallsergebnis wirken, das in keinem Verhältnis zu den Mühen steht. Solche Unsicherheit schwächt die Bereitschaft, sich insbesondere bei solchen Aufgaben einzusetzen, die Zusammenarbeit mit anderen erfordern. Verkaufsziele und das von der Unternehmensleitung gewünschte Engagement treten deutlicher hervor, wenn Informationen über die Unternehmensstrategie verbreitet werden. Nur wenige Unternehmen unterrichten ihr Verkaufspersonal aber regelmäßig über die in verschiedenen Marktsegmenten verfolgten Ziele. Wenige "Strategiepläne" enthalten etwas über die Rolle des Verkaufspersonals bei der Durchsetzung der Strategie. Statt dessen werden die Ziele, auf die sich die leitenden Männer und Frauen an der Spitze geeinigt haben, meist geheim gehalten - aus Angst, auch die Konkurrenz könnte davon Wind bekommen. Eine Strategie, die keine Verhaltensvorgaben für das Verkaufspersonal umfaßt, ist meist gar keine, sondern allenfalls eine interessante Gedankenleistung. Im Zusammenhang mit Teamarbeit im Verkauf interessieren sich Verkäufer gewöhnlich nicht für Kostenvergleiche; sie möchten eher wissen, welche Marktziele ihr Unternehmen verfolgt, worin seine potentiellen Wettbewerbsvorteile liegen und welche Rolle ihnen zum Erreichen jener Ziele zugedacht ist. Das Zurückhalten von Informationen ist einfach kontraproduktiv. Wenn Verkäufer nicht im Einklang mit der Unternehmensstrategie operieren, dann ändert daran auch die Geheimniskrämerei nichts; gehen sie aber nach den Unternehmenszielen vor, so werden die Konkurrenten über diese ohnehin einiges erfahren. Eines der von uns untersuchten Unternehmen produziert automatische Prüfgeräte. Sie dienen den Kunden häufig als Teile totaler Qualitätskontrollsysteme und müssen deswegen weitgehend auf die jeweils gegebenen Produktionsabläufe und Informationsnetze hin konstruiert werden. Diese Produkte verändern sich technisch ständig und sind kompliziert, sie verlangen von den Verkäufern umfassende Produktkenntnisse. Das Vertriebspersonal ist deswegen gemäß einzelnen Produkttypen in mehrere Einheiten unterteilt. Halbjährlich veranstaltet das Unternehmen Verkaufskonferenzen, bei denen die Bedeutung einer integrierten Verkaufsstrategie immer wieder betont wird und wo Verkaufspersonal und Führungskräfte in kleinen Gruppen über die gemeinsamen Verkaufsanstrengungen und gegenseitige Verkaufsunterstützung bei bestimmten Kunden diskutieren. Die Unternehmensspitze sieht diese Treffen als wertvoll an, denn sie beeinflussen Ansatz und Ergebnis der strategischen Planung in einem Geschäft, in dem Produktentwicklung teuer ist und in dem Kundenauswahl und schrittweise Absatzsteigerung bei Großabnehmern aufgrund einer wachsenden internationalen Kundschaft zu einem strategischen Schwerpunkt werden. In solchen Situationen, in denen Klarheit über die Ziele und Informationen über sie miteinander verwoben sind, sollten Manager folgenden Katalog abfragen, um zu einer raschen Bestandsprüfung der Teamarbeit im Verkauf zu kommen: 1. Entsprechen die dem Verkaufspersonal aufgegebenen Ziele den strategischen Zielen des Unternehmens? Stimmt der Vergütungsplan? Ein US-Unternehmen ging mit deutschen und japanischen Firmen Joint Ventures ein, legte unter großen Kosten seine Produktlinie und Produktionsanlagen neu aus und führte ein ehrgeiziges "Global Account Management"-Programm ein. Die Verkaufskontingente für das US-Team bezogen sich jedoch weiterhin auf Inlandskunden, Provisionen waren an Inlandslieferungen gebunden, Verkaufsziele und die unternehmerische Zielsetzung also nicht synchron. 2. Versteht die Verkaufsmannschaft die Ziele? Ziele müssen regelmäßig neu erläutert werden - schon allein auch deshalb, weil sich die Zusammensetzung der Mannschaft ständig ändert. Bei IBM gehören drei- bis fünftägige Konferenzen zur Verkaufsplanung - mit oft bis zu 50 Teilnehmern - zur üblichen Betreuung von Großkunden. Die Verkäufer diskutieren die Bedingungen des Geschäfts mit jedem dieser Kunden, die Entscheidungsprozesse dort sowie die jeweiligen Anwendungs-, Einrichtungs- und Wartungsprobleme. Hauptziel: ein aktualisierter Verkaufsplan für jeden der Kunden. Wird der Stand einer Kundenbeziehung erörtert, sollten auch Hilfskräfte einbezogen werden. Der Einfluß ihrer Arbeits- und Kooperationswilligkeit wird häufig übersehen, ist aber ein wichtiger Aspekt der Teamarbeit im Verkauf. Bei einem Großlieferanten medizinischer Geräte bildet schnelle Lieferung einen wichtigen Teil des Service für die großen Kundenkrankenhäuser. Zu den Kundenbesprechungen kommen daher auch die Lkw-Fahrer, die diese Kunden regelmäßig beliefern. "Sich im Lager auszukennen" kann oft ausschlaggebend sein bei der Auslieferung einer Bestellung an einen Hauptkunden. 3. Sind die Ziele meßbar? Werden sie von den Verkaufsleitern unterstützt? ln den meisten Unternehmen mit Verkaufsteamarbeit "fällt das, was nicht bewertet wird, unter den Tisch", wie ein Manager grimmig kommentierte. Doch bei geteilter Kundenbetreuung, wo Verkäufe langwieriger und komplizierter sein können, dürfen Bewertungsmaßstäbe nicht gelockert oder vernachlässigt werden. Sonst bekommen die Mitarbeiter des Außendienstes das Gefühl: "Wir machen die Arbeit, und die Betreuer der Großkunden spielen Golf und ernten den Ruhm." Gerade weil Verkäufe auf Gemeinschaftsbasis langen Atem erfordern, sind korrekte Leistungsmaßstäbe unverzichtbar - Umsatzvolumen, Rentabilität, erfolgreiche Produkteinführung oder wechselseitige Verkaufsunterstützung; letztere hat in manchen Branchen besonderes Gewicht (siehe Eccles/ Crane 1988).

Personalauswahl und -Schulung

Wie im Sport ist Teamarbeit im Verkauf die Summe aus individuellen Anstrengungen hin auf ein gemeinsames Ziel. Genauso wie es für die meisten Ballspieler Umstände gibt, unter denen sie besser spielen als gewöhnlich, gibt es Verkäufer, die unter bestimmten Voraussetzungen mehr leisten als unter anderen. Das hat Konsequenzen dafür, was sie aus ihrem Kundenpotential herausholen. Manche sind in der Tat Einzelkämpfer, und sind sie einmal da, sollte man sie solange gewähren lassen wie sie akzeptable Leistungen bringen. Bei Einstellungen kann eine Teambeteiligung helfen, solche Einzelgänger herauszufischen; bei vielen Unternehmen wie etwa Digital Equipment sind Interviews mit Teammitgliedern ein ausschlaggebender Teil des Einstellungsverfahrens. (Teambeteiligung ist auch nützlich, um Bewerber mit den Besonderheiten der Kunden und den Unternehmenszielen bekanntzumachen.) Wiederkehrende Frage für viele Unternehmen, die Verkaufsprogramme für Schlüsselkunden haben: Sollen wir offene Stellen intern oder extern besetzen? Die meisten der von uns untersuchten Unternehmen ziehen die interne Lösung vor, weil ihnen Vertrautsein mit dem eigenen Haus wichtiger und nützlicher erscheint als generelle Verkaufserfahrung oder auch Branchenkenntnisse, die bei einem anderen Anbieter erworben wurden. Warum? Ein Grund ist der, daß gemeinsam verantwortete Kundenprogramme Verkäufer in eine Lage bringen, wo sie kaum Befugnisse über andere haben, die ihre Verkaufsleistung mitbeeinflussen. In dieser Situation kommen die Dinge voran durch Überzeugungsarbeit (unterstützt vom Wissen um persönliche Stärken und Schwächen der anderen), durch Kenntnis davon, wie im Unternehmen geplant und mit Mitteln umgegangen wird und durch ein Geflecht von Beziehungen als Resultat von Jahren. Außenseiter, wie kundig und kompetent auch immer, sind auf diesen Feldern im Nachteil. In dem Maß, wie sich die Aufgaben im Verkauf wandeln, sollte sich auch die Ausbildung ändern. Bei einer gemeinsamen Kundenbetreuung sind Produkt- und Fachwissen sowie ursprüngliches Verkaufstalent (auch Erfahrungen in Präsentation oder Zeitmanagement) weiterhin gefragt. Der Zwang zur Zusammenarbeit verlangt aber noch andere Fähigkeiten: Bei Großkundenprogrammen arbeiten die Verkäufer gewöhnlich Produktlinien übergreifend zusammen, oft auch quer durch verschiedene Verkaufsteams und - zunehmend - die Absatzorganisationen in einzelnen Ländern, die unterschiedliche nationale Kulturen zu berücksichtigen haben. In diesen Fällen verwischt sich die Linienverantwortung zumeist, da Koordinatoren wie überregionale Vertriebsleiter und Spezialkundenbetreuer dem übrigen Verkaufspersonal nur auf dem Papier übergeordnet sind. Hier ist Teambildung ein entscheidendes Stück von Verkaufskompetenz. Dennoch bemerkte ein Verkaufsrepräsentant (für viele andere stellvertretend) uns gegenüber: "Das ganze Verkaufstraining bei uns stellt, so wie ich es erlebt habe, auf die Entwicklung persönlicher Fähigkeiten und nicht auf Teamarbeit ab. Im Ergebnis gilt sie sowenig wie das Delegieren von Verantwortung in unserer Truppe als Stärke, sondern als Schwäche." Beachtung der Teamausbildung ist besonders wichtig in Unternehmen mit mehreren Verkaufsmannschaften und ganz besonders, wenn sie unterschiedliche technische oder Handelssprachen sprechen. Schon die Produktlinie einer anderen Verkaufsmannschaft während einer Trainingsveranstaltung vorzustellen kann helfen. Gemischte Verkaufskonferenzen fördern den Gedankenaustausch über die Produktlinien oder Bereichsgrenzen hinweg und stiften Bekanntschaften zwischen einzelnen, die sich später bei wackligen Kunden oder Interessenten gegenseitig verständigen können. Häufig sind es nicht fehlende Mittel, die solche Trainingsansätze verhindern, sondern das Problem liegt bei der Quelle dieser Mittel. Verkaufstraining ist für die meisten Unternehmen ein gewichtiger Kostenfaktor - und ein gewöhnlich unterschätzter dazu, weil die Zahlen nicht die Kosten der ausfallenden Arbeit reflektieren, wenn Außendienstmitarbeiter geschult werden. Ausbildungsetats werden jedoch meist nach Maßgabe der Ergebnisse eines Bezirks oder den Leistungen einer bestimmten Gruppe von Verkäufern festgelegt. Die örtlichen Manager, die die Etats planen, konzentrieren das Training natürlich auf spezifische Verkaufsaufgaben; sie treibt wenig, sich bei der Ausbildung auch mit Teamarbeit zu befassen. In vielen Unternehmen sollten sich Führungskräfte einmal darum kümmern, ob die eigene Methode der Mittelzuweisung für das Verkaufstraining dem Zweck einer besseren Zusammenarbeit im Verkauf förderlich ist.

Situationsgerechte Teamarbeit

Ob ein Unternehmen die Zusammenarbeit im Verkauf verbessern möchte, hängt weitgehend von seinen Produkten und der Art ab, wie es sie verkauft. Werfen wir einen Blick auf zwei von uns untersuchte Unternehmen: X - Hersteller automatischer Prüfgeräte, und Y - Vertreiber von Büroausstattung und -Zubehör. Da beide Großkunden beliefern - was Teamarbeit erforderlich macht -, bietet Firma X technisch hochkomplizierte Produkte zu hohen Stückpreisen an, Firma Y technisch einfache Produkte zu niedrigeren Stückpreisen. X hat eine kleine Verkaufstruppe und Y eine große. Die Verkäufer von X (größtenteils Ingenieure) haben es in langen Verkaufsverhandlungen mit schwierigen Entscheidungsfindungsprozessen auf Seiten der Kunden zu tun; die Verkäufer von Y (meist ohne technische Ausbildung) hingegen kommen schneller zu ihren Abschlüssen und lernen den Kreis der Entscheidungsträger bei ihren Kunden meist leichter kennen. Dem Verkaufspersonal von X sind Geld (qua Vergütungssysteme, Verkaufswettbewerbe) und Bewertungen (qua formale Leistungsbeurteilungskriterien) als Kontroll- und Koordinationsverfahren weniger wichtig als "menschliche Fragen" (die Beziehungen innerhalb der Teams und die verkäuferischen Fähigkeiten des Vorgesetzten). Für die Verkäufer von Y sind Geld und Bewertungsmaßstäbe die Faktoren, die maßgeblich die Teamarbeit beeinflussen. Diese Abweichungen scheinen eng mit den jeweiligen Aufgaben der Verkäufer zusammenzuhängen. Sie stimmen mit anderen Beobachtungen überein, wonach die Komplexität der Verkaufsaufgabe die Art der erforderlichen Verkaufsbemühung beeinflußt (siehe Shapiro 1974; Weitz 1981): Je komplexer, desto mehr Informationen müssen zwischen Verkäufer und Kunden ausgetauscht werden und um so mehr Informationen braucht das Verkaufspersonal voneinander, wenn es einen Kunden gemeinsam betreut. Das trifft in besonderem Maße auf den Verkauf technischer Produkte zu, bei dem diese Informationen obendrein abgestimmt werden müssen zwischen Mitarbeitern, die sowohl eine spezifisch fachtechnische wie auch verkaufstechnische Ausbildung besitzen. Das andere Extrem ist der Verkäufer mit dem einfachen Produkt, dessen Auftrag schlicht lautet: "Geh" raus und verkauf." Hier braucht weder zwischen Käufer und Verkäufer noch innerhalb des Verkaufsteams viel an Informationen ausgetauscht werden. Im Falle des Verkaufs komplizierter Produkte ist also eine sorgfältigere Einstellungspraxis zu üben. Das erforderliche technische Fach- und Produktwissen zu erwerben und in der Ausbildung zu vertiefen kostet Geld. Und die notwendigen kooperativen Fähigkeiten hängen stärker ab von persönlichen Beziehungen. Unternehmen sind oft recht eifrig im Erstellen von Budgets und Organisationsdiagrammen sowie im Erdenken anderer f ormaler Kontrollsysteme. Weniger intensiv achten sie indes auf die entscheidenden, aber "weicheren" Aspekte des Verkaufsmanagements. Da dominieren dann formale Kontrollsysteme (wie Vergütungspläne oder Quotenfestsetzungsverfahren), während die Verkäufer lieber auf Arbeitsabläufe sehen (etwa Verhältnis untereinander oder zu lang etablierten Firmennormen, die Zusammenarbeit fördern oder behindern). Verkaufsleiter fühlen sich zweifellos wohler mit formalen Systemen: sie sind einfacher einzuführen und abzuschätzen als Maßnahmen mit dem Ziel, den Arbeitsprozeß im Verkauf zu verändern. Noch in vielen Situationen sind Verkaufsleiter geneigt, eine von den Verkäufern als zwischenmenschliches Problem angesehene Schwierigkeit auf administrativem Wege zu "lösen". Obwohl die meisten Spitzenmanager für Teamarbeit eintreten, konzentrieren sich nur sehr wenige Unternehmen wirklich auf Teameffizienz, und nur wenige Manager bekommen den Prozeß der Zusammenarbeit allein in Gang, ohne die Unterstützung der gesamten Organisation. Dazu meinte ein Verkaufsdirektor: "Teamarbeit im Verkauf ist letztlich ein Nebenprodukt des Unternehmens, und es sollte von oben aus entstehen. Die Verkäufer draußen können Mannschaftsspieler werden, aber sie brauchen Ermutigung und Anreize. Teamarbeit predigen ist wirkungslos, solange die Geschäftsleitung dem Verkaufspersonal gegenüber die Haltung 'Zuckerbrot und Peitsche' einnimmt." Dabei sollte der Spitze auch klar sein: Zusammenarbeit bedeutet nicht notwendigerweise Konsens. Ein Team sollte nicht an ein Gespann erinnern, "vor einen Wagen gespannten Zugtieren" gleich. Vorjahren geißelte William Whyte in seinem Buch "The Organization Man" so eine Art von Pseudoteamarbeit, die einen lähmenden und nivellierenden Effekt auf die individuelle Leistung, Kreativität und Arbeitsfreude ausübt - Qualitäten, die für wirklichen Verkaufs- und Marketingerfolg in jedem Fall unabdingbar sind. Aber Whyte übersah auch, daß es viele Aufgaben im Unternehmen gibt, die nur von Gruppen ausgeführt werden können. Ein Verkaufsleiter mit 20jähriger Berufserfahrung formulierte das folgendermaßen: "Teamarbeit läßt sich nicht per Dekret verfügen. Sie ist eine Einstellung, die langfristig entsteht, und sie ist für eine gutgeführte Verkaufsorganisation unerläßlich. Trotzdem muß auch für persönlichen Erfolg und Einsatzwillen genug Raum bleiben - sonst wird Teamarbeit zu einem schwammigen Konzept, nach dem eine Gruppe in voller Harmonie wenig zustande bringt." Unsere Vorschläge sind geeignet, dem Unternehmen wie dem einzelnen Verkäufer Früchte einzutragen.

Literatur

Robert G. Eccles, Dwight B. Crane: Doing Deals: Investment Banks at Work, Boston 1988. Benson P. Shapiro: Manage the Customer, not just the Sales Force, in: Harvard Business Review 5/1974. Gary Tubridy: How to Pay National Account Managers, in: Sales & Marketing Management, Januar 1986. Barton A. Weitz: Effectiveness in Sales Interactions - A Contingency Framework, in: Journal of Marketing, Winter 1981. Copyright: © 1989 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 2, März/April 1989, unter dem Titel "Teamwork for Today's Selling"; Übersetzung: Henriette Holtz.

Stephen X. Doyle, Robert J. Freedman
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