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Ein erzkonservatives Unternehmen wurde zum Vorreiter einer vorurteilsfreien Gesundheitspolitik Der Telephonkonzern Pacific Bell hilft Aids-infizierten Mitarbeitern vorbildlich

Vorsichtig schätzt die US- Gesundheitsbehörde, daß bereits eineinhalb Millionen Amerikaner mit Aids infiziert sind und sich die Krankheit mit wachsender Geschwindigkeit ausbreitet. Aber entgegen einer selbst auf Chefetagen gehegten Ansicht existiert das Immunschwächeleiden nicht nur jenseits der Büro- und Fabrikmauern. Zu unrecht behandeln daher die meisten Unternehmen das Thema als Tabu, fühlen sich für Aufklärung nicht zuständig, lassen betroffene Mitarbeiter unbetreut und strafen sie nicht selten mit vermindertem Versicherungsschutz. Zum Glück gibt es auch ermutigende Entwicklungen, speziell in Regionen mit hoher Aids-Häufigkeit. Zum Beispiel San Francisco, wo die Telephongesellschaft Pacific Bell ansässig ist - ein Unternehmen, das früher kein soziales Engagement zeigte und für seine Diskriminierungspraktiken, etwa gegenüber Homosexuellen, denkbar schlecht beleumundet war. Berichtet wird hier von einer kulturellen Wandlung, die aus einer Bastion der wertekonservativen amerikanischen Mittelklasse eine engagierte Fürsprecherin der Aids- Aufklärung und betrieblichen Hilfe für Aids-Betroffene machte - instruktiv zu sehen, welch helfende Rolle gerade Betriebe im Umgang mit der Krankheit und ihren Folgen übernehmen können.
aus Harvard Business manager 4/1989

DAVID L. KIRP ist Professor für Public Policy und Lehrbeauftragter für Rechtswissenschaft an der Umversity of California. Sein jüngstes Buch erschien unter dem Titel "Learning by Heart: AIDS and Schoolchildren in America's Communities" (Rutgers University Press, 1989).

An diesem Freitag im Mai 1986 hockte Dave Goodenough, Techniker bei Pacific Bell, nervös im Wartezimmer des Städtischen Krankenhauses und harrte auf sein Testergebnis. Fast wußte er schon, was man ihm sagen würde: Aids-positiv. Seit sieben Monaten trug er sich mit dieser Ahnung - seit er diese Stellen auf der Brust entdeckt hatte. Sein Arzt wollte sie zunächst noch als blaue Flecke, geholt bei der Arbeit, abtun. Aber als die rötlichen Punkte dann überall am Körper auftauchten, war er zu einem Spezialisten gegangen. Der brauchte nur Sekunden, um anhand der Symptome "KS" (Karposi-Sarkom) zu identifizieren, eine Form von Krebs, die häufig in Verbindung mit Aids auftritt. Der Test hatte diesen Befund nun bloß bestätigt. Der Verdacht, Aids zu haben, ist eine Sache, die Gewißheit eine andere. "Ich war wie betäubt", erinnert sich Goodenough. Und als er anfing, über die Konsequenzen seiner Diagnose nachzudenken, quälte ihn immer wieder die eine Frage: Könnte er - dürfte er - dennoch an seinen Arbeitsplatz zurückkehren? Seit zehn Jahren war er nun bei Pacific Bell, und die Arbeit bedeutete ihm eine Menge. Ihm gefiel, was er tat, er mochte die Leute, mit denen er zusammenarbeitete, und er war ihnen dankbar, daß er seine Homosexualität nicht verheimlichen mußte. Davor, in Ohio, hatten sie ihn als Bewährungshelfer hinausgeworfen, nachdem herauskam, daß er schwul war. Aber in San Francisco lagen die Dinge anders. Obwohl dem Telephonkonzern eher der Ruf anhing, eine Bastion der konservativen Denkart der amerikanischen Mittelklasse zu sein, und er mit einem Führungshandbuch von Telephonbuchstärke operierte - in den späten 70er Jahren hatte das Unternehmen begonnen, sich der Tatsache zu stellen, daß es eine nicht unbeträchtliche Anzahl von Homosexuellen unter seinen Angestellten gab. Die Bestätigung für seine Aids-Erkrankung bestärkte Goodenough am Ende darin, wie wichtig es für ihn sein würde, seine Stellung nicht aufzugeben. "Wäre ich gegangen", sagt er heute, "dann hätte ich das wie eine Verkürzung meiner Lebenszeit empfunden." Sein Freund Tim O'Hara, langjähriger Vertrauensmann der Gewerkschaft und dort Sprecher der Homosexuellen, ermutigte Goodenough zu bleiben - und seinen Vorgesetzten die Aids-Diagnose mitzuteilen. Dieser zweite Ratschlag widerstrebte Goodenough zunächst: "Ich wollte nicht, daß irgend jemand davon erfährt." Aber nach einigen Tagen änderte er seine Meinung: "Ich wollte es doch nicht für mich behalten und so in die gleiche Heimlichtuerei verfallen wie früher." Im Auftrag von Goodenough ging Tim O'Hara zu Chuck Woodman, Chef der 750 Fernmeldetechniker, die das Telephonnetz in San Francisco instandhielten. Der versicherte ihm: "Wir werden alles tun, was in unserer Macht steht, damit Dave weiterarbeiten kann." Und er setzt Goodenoughs unmittelbaren Vorgesetzten ins Bild, um dessen Unterstützung zu erbitten. Chuck Woodman, strenggläubiger Mormone, Vater von acht Kindern und 20facher Großvater, war nicht immer so um das Wohl der Aids-kranken Mitarbeiter besorgt gewesen. Bei seinen Untergebenen galt er als harter Knochen und Verfechter von "Law-and Order", der in John Wayne und George Patton seine Vorbilder sah. Doch als er 1985 nach San Francisco versetzt wurde, begann sich seine Einstellung zu Aids zu wandeln. Er erinnerte sich, wie sehr ihn die Trauerfeier für einen an Aids gestorbenen engen Mitarbeiter erschüttert und er die moralische Betrachtung des Themas Homosexualität beiseite gedrängt hatte. Um mehr zu erfahren, wandte sich Woodman damals an Tim O'Hara, den er persönlich kannte und mochte. Mit O'Haras Hilfe informierte er sich gründlich über Aids. Das neuerworbene Wissen führte zu einem besseren Verständnis des Problems, und das befreite ihn langsam von seiner Angst davor. Nach jenem ersten Trauerfall begann Woodman auch zu fragen, was die Firma für an Aids erkrankte Mitarbeiter tun könne. "Sie dürfen auf keinen Fall aufhören zu arbeiten", war O'Haras Meinung, "die Arbeit gibt ihnen Grund zu leben." In der Folge sprach Woodman mit anderen Vorgesetzten und besuchte Aids-kranke Arbeiter, wenn sie zu schwach waren, um zur Arbeit zu kommen. Aus den Gesprächen zwischen ihm und Michael Eriksen, dem Leiter der Abteilung für Gesundheitsvorsorge und -erziehung bei Pacific, entwickelten sich die ersten Maßnahmen für den Umgang mit Aids am Arbeitsplatz: Krankenschwestern des Unternehmens und Gewerkschaftsfreiwillige wurden zu einer Arbeitsgruppe Aids- Aufklärung vereinigt und von der San Francisco Aids Foundation geschult, um in den Büros und Werkstätten von Pacific Informationsveranstaltungen durchzuführen. Viele Kollegen in anderen Unternehmen, die Chuck Woodman von früher her kannten, riefen ihn an und staunten über sein "plötzliches Eintreten für Schwule". Der aber betrachtete Aids nun tatsächlich als eine Herausforderung, die schwierigste in seiner fast 40jährigen Laufbahn bei Pacific. "Wenn ich nur daran denke, wer ich früher war und wer ich heute bin - Aids hat mich in meiner Einstellung zu Menschen mehr geprägt als alles andere, was mir je zuvor widerfahren ist." Dieses Eingeständnis stellt keine Übertreibung dar, das wäre auch nicht Woodmans Stil. Und seine Feststellung trifft nicht nur auf ihn selbst zu, nicht einmal nur auf Pacific, sondern für die Geschäftswelt generell. So wie Aids bereits die amerikanische Gesellschaft verändert hat, wird die Krankheit auch Amerikas Unternehmen umgestalten. Diese Ansicht teilen durchaus nicht alle. Für die meisten Manager ist Aids ein medizinisches und soziales Unheil von noch unbekannten Ausmaßen. Nur wenige von ihnen erkennen, daß sich auch ihre Unternehmen auf Aids einstellen müssen, weil die Krankheit auch die eigenen Angestellten bedroht - und nicht nur Homosexuelle und Drogensüchtige draußen mitsamt dem Kreis ihrer promiskuitiven Partner. Die Gefahr leugnen, so verständlich das auch sein mag, heißt sich wirklichkeitsblind verhalten. Denn bereits 1987 hatten von 273 durch die "American Society for Personnel Administration" befragten Unternehmen ein Drittel angegeben, Aids-kranke Mitarbeiter zu haben. Aids beeinflußt den Umgang der Menschen miteinander. Im schlimmeren Fall geben Mitarbeiter aus Angst vor infizierten Kollegen ihren Arbeitsplatz auf - wenn derartiges auch meist vertuscht wird. Üblicher noch sind Ausweichstrategien: Zum Beispiel weigern sich Arbeiter, Werkzeuge gemeinsam mit Aids-infizierten Kollegen zu benutzen oder mit ihnen in der Cafeteria an einem Tisch zu sitzen. Und dann die völlig entgegengesetzte Reaktion: Schmerz und Trauer über den Tod eines Freundes oder Kollegen. In einer Gesellschaft, in der für viele bei der Arbeit nicht nur ein Gehaltsscheck herausspringt, sondern auch die Gemeinschaft mit befreundeten Kollegen, gibt es für Unternehmen keine Möglichkeit, Aids auszugrenzen.

Die richtige Art, auf Aids zu reagieren, lernte Pacific Bell auch nicht auf einen Schlag. Doch heute ist die Krankheit als ein Teil der Firmenrealität anerkannt, und es werden Maßnahmen in Einklang mit den bestehenden Firmengrundsätzen formuliert und umgesetzt. Dabei wird Pacifics Reaktion auf Aids nicht unwesentlich von äußeren Umständen mitbestimmt: Seine Zentrale befindet sich in San Francisco, einer Stadt mit einer großen Gay Community, und Telekommunikation unterliegt als Wirtschaftszweig Regelungen der öffentlichen Hand. Inzwischen gilt das bis dahin Reformen nicht gerade aufgeschlossene Unternehmen mit seiner Aids-Politik sogar als beispielhaft für jedes größere Unternehmen in den USA. Es war 1984, drei Jahre nachdem Aids überhaupt erstmals bei einem Erkrankten festgestellt worden war, als dem für Gesundheitsfürsorge bei Pacific zuständigen Michael Eriksen Geschichten über Mitarbeiter zu Ohren kamen, die sich angeblich fürchteten, bei der Arbeit mit Aids infiziert zu werden. Da gab es verschiedenes: den Münzkassierer, der sich weigerte, mit den öffentlichen Fernsprechern im vornehmlich von Schwulen bewohnten Castro-Distrikt von San Francisco in Berührung zu kommen; die Gruppen von Technikern, die sich sträubten, Telephone in den Büros der Los Angeles Aids Foundation oder in der Aids-Station des Allgemeinen Krankenhauses von San Francisco zu installieren; den Störungssucher, der das Dienstfahrzeug eines angeblich an Aids gestorbenen Kollegen solange nicht benutzen wollte, bis der Wagen sterilisiert sei. Als die besorgten Anfragen zunahmen, beschloß Eriksen, sich über den Umfang des Aids-Problems bei Pacific Klarheit zu verschaffen, mit anderen Interessierten einen Plan zu entwerfen - und dann zu handeln. Eriksen, ein bärtiger Mittdreißiger - später sollte ein Kollege von ihm sagen: "Er wurde unser Aids-Guru" -, startete mit dem Sammeln von Fakten. Er überprüfte die Totenscheine verstorbener Mitarbeiter und kam auf 20 Aids-Tote; damit war die neue Krankheit nach Krebs schon die häufigste Todesursache unter den aktuellen Pacific-Beschäftigten. Zudem lag die Zahl 20 wahrscheinlich zu niedrig, denn sie berücksichtigte nicht jene Todesfälle, bei denen Mitarbeiter schon vor ihrem Ableben als arbeitsunfähig ausgeschieden waren oder bei denen der Arzt die wirkliche Todesursache nicht vermerkt hatte. Da sich die Zahl der Aids- Toten in der Bevölkerung jährlich verdoppelte, mußte Pacific feststellen, daß es erst am Anfang einer epidemischen Entwicklung stand. Etwas sollte von Seiten des Unternehmens also geschehen, aber was und durch wen? Die Geschäftsleitung, die Aids zunächst nicht als ein für das Unternehmen relevantes Problem betrachten wollte, war nun aufgerüttelt. Die Zahlen sprachen für sich; und außerdem lebten ja beinahe 70 000 Firmenangehörige und an die 250 000 Mitarbeiter der größeren "Pacific-Familie" vor allem in den Großräumen San Francisco und Los Angeles, zwei Regionen mit hoher Aids-Häufigkeit. Bei jeder x-beliebigen Krankheit wäre die Entwicklung adäquater Maßnahmen nicht besonders schwierig gewesen: Die Personalabteilung hätte ein Konzept ausgearbeitet, der oberste Betriebsarzt Ralph Alexander die maßgebliche Rolle gespielt. Aber Aids war ein ungewöhnliches, Angst einflößendes Phänomen und erheischte daher bestimmte übergreifende Schritte, schon bei weniger heiklen Problemen für ein Unternehmen oft schwer zu realisieren. Und da Aids so neuartig war, würde auch alles, was das Unternehmen zu tun gedächte, ziemlich neuartig sein. Gedrängt von Michael Eriksen, kamen die Anwälte, Ärzte und Sicherheitsbeauftragten von Pacific überein, daß Aids-infizierte Angestellte wie andere lebensgefährlich Erkrankte behandelt werden sollten. Da das Unternehmen sich dem Prinzip gegenseitiger Verantwortung und Treue verpflichtet fühlte, wurden die Möglichkeiten, Aids-kranke Mitarbeiter zu entlassen oder ihre Krankenversicherung einzuschränken, nicht ernsthaft erwogen - andere Unternehmen waren da bedenkenloser. Personalchef Jim Hendersen sagte es frei heraus: "Menschen mit Aids sind krank, und wir feuern keine kranken Leute." Diese Politik war nicht nur human, sie war auch bezahlbar - ein wichtiger Aspekt für jedes Unternehmen. Praktisch wurde Pacific durch Aids zu allfälligen Reformen seines Gesundheitsdienstes gezwungen, die nicht nur im Zusammenhang mit dieser Krankheit standen. Zum Beispiel war das Unternehmen schon des längeren auf der Suche nach Alternativen zur üblichen Krankenhausbehandlung, einer weniger teuren und im Interesse der kranken Mitarbeiter weniger unpersönlichen Betreuung, etwa durch das Angebot, sich entweder zu Hause oder im Krankenhaus pflegen zu lassen, was mit mehr Flexibilität für den einzelnen sowie intensiverer Zuwendung zu geringeren Kosten verbunden wäre. Solche neuen Lösungen wurden jetzt rasch ein regulärer Bestandteil des betrieblichen Gesundheitsdienstes. Weil außerdem viele Medikamente für die Aids-Behandlung günstiger per Post zu erhalten waren, weitete Pacific auch hier seine Leistungen aus und deckte auch die Kosten für Versandmedikamente. Keine dieser Neuerungen hatte allein mit Aids zu tun. Unternehmensverbände wie beispielsweise die "Washington Business Group on Health" plädierten schon seit Jahren dafür, daß im Prinzip nur fallbezogene Lösungen geeignet seien, die Krankenversorgungskosten zu senken. Die Aids-Behandlung stellte nun die Richtigkeit dieser These unter Beweis. Ein öffentliches Versorgungsunternehmen im Südosten, dessen Aidskranke Mitarbeiter überwiegend in Krankenhäusern behandelt wurden, berichtete, daß die ersten acht Fälle die Firma eine Million Dollar gekostet hatten - viermal so viel, wie Pacific pro Patient ausgibt, bei dem Aids zum Katalysator für die Umgestaltung des Gesundheitssystems wurde, mit dem Ergebnis, daß eine bessere Versorgung zu niedrigeren Kosten erfolgt. Neben dem Problem der Sozialleistungen für Aidskranke Mitarbeiter gab es die Angst vieler Arbeiter, sich bei gelegentlichen Kontakten mit den Betroffenen zu infizieren. Ein völlig neues Konzept mußte gefunden werden. Wie aber ließ sich diese Angst eindämmen, und wie ließ sich dafür Sorge tragen, daß ein Aids-Zwischenfall nicht zu einem Fiasko ausufert? Wie konnte man nach der Mitteilung von einer Aids-Infektion die Vertraulichkeit wahren und den Erkrankten gleichzeitig betreuen? Was mußte in dem dicken Führungshandbuch geändert werden, um Managern das Eingehen auf die besonderen Bedürfnisse Aids-kranker Mitarbeiter zu erleichtern? Wie heikel das Angstproblem und die Notwendigkeit, neue Wege zu gehen, sind, zeigt die Klärung im Falle jenes Mitarbeiters, der sich weigerte, im Castro- Distrikt von San Francisco die Münzautomaten abzukassieren. Als der Mann nach seiner Weigerung entlassen wurde, wandte er sich an den Vertrauensmann der Gewerkschaft, Tim O'Hara. Und anstatt nun eine arbeitsrechtliche Auseinandersetzung anzufangen, schlug O'Hara einen Handel vor: Der Arbeiter solle wieder eingestellt und gleichzeitig eine gemeinsame, von Gewerkschaft und Unternehmensleitung ausgearbeitete Kampagne zur Aids-Aufklärung gestartet werden. Die Idee schien realisierbar, denn Pacific und die Gewerkschaft hatten in den zurückliegenden Lohnverhandlungsrunden ein ungewöhnlich kooperatives und partnerschaftliches Verhältnis entwickelt. Im konkreten Fall ging es schließlich darum, nicht zu strafen, sondern zu erziehen. Zu diesem Zweck waren neuartige Maßnahmen erforderlich. Darüber hinaus stellte der Gewerkschaftsmann eine Liste mit 30 Freiwilligen auf, deren individuelle Lebensstile von traditioneller Mittelschichten-HeteroSexualität bis zu offen bekannter Homosexualität geprägt waren. Immer wenn sich jemand weigerte, im Umkreis eines Aids-Opfers einen Anschluß zu legen, sollte dieser Trupp den Auftrag ausführen. Doch Aufklärung und Vorbereitetsein wirkten: Kein Vorgesetzter mußte je auf O'Haras Liste zurückkommen. Doch trotz der frühen Übereinkunft darüber, daß Diskriminierung der Infizierten keinesfalls Teil der Firmenpolitik sein dürfe, kam die Aids-Erziehung bei Pacific über ein Einschreiten in Krisenfällen nicht hinaus. Gewiß, im April 1985 hatten sich in San Francisco einige hundert Mitarbeiter aus der Zentrale zu einer Frage-und-Antwort-Stunde mit Michael Eriksen und einem Vertreter der Aids Foundation versammelt. Aber das blieb ein einmaliges Ereignis. Für alle anderen Angestellten, besonders die im Vorort San Remon, in Los Angeles und anderswo in Kalifornien und Nevada, gab es praktisch keinerlei Aids-Aufklärung.

In der Gesundheitsabteilung des Unternehmens war man sich ohnehin uneins über die Angemessenheit der bisherigen Aktivitäten. Der Streit spiegelte tiefe Meinungsverschiedenheiten zwischen dem klassischen medizinischen Ansatz und der moderneren "ganzheitlichen" Auffassung wider. Dem langjährigen Abteilungsleiter Ralph Alexander, einem Betriebsarzt konservativen Zuschnitts, schienen die bis dahin von Pacific ergriffenen Maßnahmen ausreichend. In Gesprächen mit anderen Abteilungen betonte er regelmäßig, wie wichtig es sei, beim Umgang mit Aids die Verhältnismäßigkeit der Mittel zu wahren; mit Blick auf das Unternehmen stelle diese Krankheit kein besonderes Problem dar, besser sei es, wenn dem Krebs und den Herzkrankheiten höhere Aufmerksamkeit geschenkt werde, schließlich forderten sie weit mehr Todesopfer und niemand ziehe bei deren Erwähnung die Augenbrauen hoch. Als Vertreter des "ganzheitlichen" Ansatzes glaubte Michael Eriksen dagegen, daß Aids sehr wohl deshalb besondere Beachtung verdiente, weil es eine so neue und so hoffnungslose Krankheit war. Er begann sich mit gleichgesinnten Kollegen zusammenzutun, die meisten von ihnen aus dem mittleren Management mit vielen Verbindungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Sie alle meinten, Aids verlange nach entschlossenem Handeln und dem Unternehmen könne dies überdies nur nutzen. Also übernahmen sie die Führungsrolle bei der Ausgestaltung der Aids-Politik von Pacific, quasi Führerschaft von unten. Die Eröffnungssalve bildete ein Artikel über Aids in der Firmenzeitung "Update", die das Problem auf der internen Tagesordnung nach vorn rücken ließ. Anfang 1985 hatte Eriksen der Redakteurin Diane Olberg vorgeschlagen, eine Aids-Geschichte zu bringen. Und zufällig äußerten die Organisatoren der Blutspendeaktion des Unternehmens die gleiche Bitte, da sie über Berichte von Arbeitern besorgt waren, die aus Angst vor einer Infizierung kein Blut spenden wollten - Berichte, die nur den allgemein niedrigen Informationsstand über Aids verdeutlichten. Der Redakteurin war klar, daß das obere Management eine Veröffentlichung über Aids mit der Begründung abblocken würde, das Problem sei auf San Francisco beschränkt. Da sie die Wichtigkeit des Themas spürte, nahm sie die Sache in die Hand. Jener erste Beitrag erschien und berichtete nur von den Fakten zu Aids am Arbeitsplatz und vermied den empfindlichen Punkt Aids-Firmenpolitik. Er erschien am 22. Juli 1985, just dem Tag, an dem Rock Hudson die Öffentlichkeit von seiner Krankheit wissen ließ. Die Nachfrage nach dieser "Update"-Ausgabe war riesig, weitere Auflagen mußten gedruckt werden, das Signal an die Unternehmensleitung war überdeutlich: Es gab in der Belegschaft ein wachsendes Interesse an Informationen über Aids; die Aufklärung der gesunden, aber besorgten Mitarbeiter würde für das Unternehmen wahrscheinlich ebenso wichtig werden wie die Betreuung der Erkrankten. Und ein weiteres wichtiges Ereignis folgte: Am 20. März 1986 versammelten sich im überfüllten Konferenzraum der Zentrale von Levi Strauss in San Francisco über 230 Manager aus 100 Unternehmen zur ersten Konferenz über "Aids am Arbeitsplatz". Der Andrang überstieg alle Erwartungen der Organisatoren, 100 weiteren Interessenten hatten sie absagen müssen. Im Publikum saßen Reporter führender Tageszeitungen und zahlreicher Fernsehanstalten, sogar aus dem Ausland. Kalifornische Manager wunderte es nicht, daß gerade Levi Strauss so initiativ geworden war, denn das Unternehmen konnte auf eine lange sozialpolitische Tradition zurückblicken; seinem Chef Bob Haas ging der Ruf voraus, dem Thema Aids gegenüber sehr aufgeschlossen zu sein. Doch neben Levi Strauss stand plötzlich Pacific im Rampenlicht - und das war für viele überraschend, hatte es bis dahin doch zur Firmentradition gehört, sich bei riskanten Themen öffentlich bedeckt zu halten. Aus der Reihe der Sponsorennamen des Treffens trat Pacific auch dadurch hervor, daß die Pacific Telesis Foundation (gegründet von der Muttergesellschaft) für einen Video-Film über Aids verantwortlich zeichnete, der in Zusammenarbeit mit der San Francisco Aids Foundation von einem Pacific-Fernsehteam hergestellt worden war - der erste Aids-Film, der sich an die amerikanische Geschäftswelt richtete. Pacific, ein Unternehmen, an dem die Medien bis vor kurzem kein gutes Haar gelassen hatten, wurde plötzlich begeistert gefeiert. Eine Organisation, die dafür bekannt war, sich um soziale Fragen herumzudrücken, hatte sich in die vorderste Reihe gestellt - und erntete Ovationen. Nicht nur das Auditorium zeigte sich von Pacifics Engagement verblüfft. Auch hochrangige Führungskräfte staunten über die ungewöhnliche Haltung ihres Hauses. Gewiß, meinten sie, Aids-kranke Mitarbeiter seien anständig zu behandeln, aber die Immunschwäche öffentlich mit dem Firmennamen in Verbindung zu bringen sei doch etwas ganz anderes: Würde man nicht den Namen Pacific mit Schwulen, Drogen und Seuchen assoziieren, potentielle künftige Mitarbeiter verscheuchen sowie Gläubiger und Kunden, die der Stabilität des Unternehmens vertrauten, zutiefst beunruhigen? Seien Vorsicht und Zurückhaltung bei der heiklen Aids-Frage nicht eher geboten? Aber Pacific wagte mit seiner Aids-Politik den Sprung zu einer neuen Unternehmenskultur, die auch den neuen Realitäten des Wettbewerbs entsprechen sollte. Gewissermaßen spielten die Aids-bezogenen Maßnahmen nur eine besonders hervorragende Rolle bei dem Bemühen, dem Unternehmen einen neuen Charakter zu geben.

Als Pacific Bell als regionale Telephongesellschaft - unter dem Dach von Pacific Telesis Group mit weiteren Unternehmen verbunden - 1984 nach der Zerschlagung von AT&T gegründet wurde, galt sie als die schwächste der Beil-Sprößlinge. Wie die anderen mußte auch Pacific erst einmal lernen, sich wettbewerbsgerecht zu verhalten. Und Kalifornien besaß den landesweit am heißesten umkämpften Markt für Telekommunikation. Um da zu bestehen, mußte Pacific sich drei Herausforderungen stellen: finanziell erfolgreich sein, wo gerissene Investoren das als äußerst unwahrscheinlich ansahen; eine innovative und dynamische Organisation schaffen, wo die Firmentradition verlangte, daß Mitarbeiter sich langsam verbiegen, bis sie im überlieferten "Beil-Schema" denken; als Unternehmen Positionen beziehen, die auf neue - auch sozial bewußte - Kundengruppen Bedacht nehmen, wo Pacific eigentlich der Ruf anklebte, sozial und politisch rückständig zu sein. Zusammen bedeutete dies alles, daß Pacific sich selbst als Unternehmen neu definieren mußte. Unter diesen Voraussetzungen wurde die Aids- Politik zu einem Maßstab dieser Veränderung - und zu einem ihrer Vehikel. Das war wichtig in einer Periode, in der viele Veränderungsbemühungen ins Leere liefen und die Manager registrieren mußten, wie schwer sich tiefgreifende Reformen realisieren lassen. Pacific unternahm eine Menge, um wettbewerbsfähig zu werden: intensive Absatzkampagnen, Reorganisation, Führungskräfteschulung, Personalentwicklung; besonders aber setzte es Lernprozesse in Gang, um das sich verändernde politische Umfeld im Land zu verstehen und ein soziales Bewußtsein zu entwickeln. Zuvor hatte es der Vorstellung von sozialem Engagement entsprochen, Mitglied in sämtlichen Rotary Clubs Kaliforniens zu sein. Vielleicht ein sinnvoller Schritt in den 50er Jahren, aber nun in den 80ern gewannen andere, neue Interessengruppen in wechselnden Koalitionen an politischem Einfluß - Schwarze, Hispanos, Verbraucherorganisationen. Lange Zeit hatte Pacific derartige Gruppen wie Feinde behandelt. Jetzt machten sie einen großen Teil seiner Kunden aus und fanden in der kalifornischen Aufsichtsbehörde für Öffentliche Versorgungsunternehmen, eine der energischsten in den Vereinigten Staaten, einen starken Fürsprecher. Wollte Pacific florieren, mußte es auf diese Gruppen zugehen und eine Basis gegenseitigen Verständnisses schaffen.

Es war Sache von Steve Coulter, dem Leiter der Kundenabteilung bei Pacific, sich mit diesen schwierigen Problemen zu befassen. Coulter, Mitte Dreißig, war früher Parlamentsabgeordneter in Nevada gewesen und verdankte seine politische Karriere seinem Talent, Bündnisse mit anderen Gruppen zu schließen. Wegen seines kollegialen Stils und politischen Durchblicks brauchte er im Unternehmen nicht die Rolle eines Guerillakämpfers zu spielen; selbst bei einem "Nein" von oben stellte er erst die Frage, "Wo hakt es?", um sich dann nach Verbündeten umzusehen. Dem damaligen Leiter der Abteilung Öffentlichkeitsarbeit, Vice President Jim Moberg, unterstellt, hatte Coulter sich bereits für Minderheitenschutz und mehrsprachige Telephondienste eingesetzt. Nun befürwortete er, daß Pacific einen erkennbaren Beitrag zur Aids-Aufklärung leistet: Das wäre politisch klug, unternehmerisch sinnvoll und moralisch richtig. Mit anderen wurde er ein wichtiger Verbündeter von Michael Eriksen, der ihn vor allem mit wesentlichen Informationen zu der Immunschwäche versorgte, Coulters Stärke war das politische und taktische Vorgehen. Was Pacific brauche, so argumentierte er gegenüber seinen Vorgesetzten, sei ein realistisches, erfolgversprechendes Ziel, eine Aufgabe, an der sich das Unternehmen bewähren konnte und mit dem es soziale Verantwortung bewies - Aids sei diese Aufgabe. Sein Vorschlag stieß auf erheblichen internen Widerstand, und es bedurfte all seiner politischen Erfahrung und der Hilfe von Verbündeten, um am Ende den Sieg davonzutragen. Das war pikant genug, hatte Pacific doch lange im offenen Streit mit San Franciscos vermögender und einflußreicher Homosexuellen-Gemeinde gelegen. Was zunächst nur heimlich-armselige Praxis war, galt für das Unternehmen ab 1973 als proklamierte Regel: Niemand, männlich oder weiblich, werde bei Pacific angestellt, der/die sich öffentlich zu seiner/ihrer Disposition bekennt. Erst nach quälenden gerichtlichen Auseinandersetzungen rückte Pacific von diesem Diskriminierungskurs ab. Im Falle Aids blieben die Firmengewaltigen anfänglich verunsichert. Dennoch verschwand das Thema nicht von der Tagesordnung, zumal sich Bob Haas von außen einschaltete. Vor allem die Wichtigkeit eines Aids-Aufklärungsprogramms schälte sich immer mehr heraus. Es war März 1985, als die San-Francisco-Aids- Foundation um finanzielle Hilfe bei der Produktion eines Aids-Informations-Videos bat. Die Offiziellen der Pacific Telesis Foundation zeigten sich einer Mitfinanzierung nicht abgeneigt, und die Filmemacher des Hauses waren begeistert von der Idee, den Film zu produzieren. Aber PR-Chef Jim Moberg zögerte, und der um Rat gebetene, konservative Ralph Alexander sah Pacific schon auf dem Feld der betrieblichen Gesundheitsfürsorge als "nationalen Wetterhahn" und mahnte, man müsse sich "doppelt vorsehen, öffentlich Stellung zu beziehen". Für Steve Coulter und Mike Eriksen bedeutete Vorsicht eher Ängstlichkeit. Denn daß die Unternehmen wirklich ein Aids-Video brauchten, daran bestand für sie kein Zweifel. Als erfahrener Politiker wußte Coulter, daß sich Moberg nicht ohne weiteres umstimmen lassen würde, das Projekt mußte also eine andere Verpackung bekommen - und das hieß, eine Arbeitsgruppe von Führungskräften verschiedener Firmen ins Spiel zu bringen. Wenn der Vorschlag in einem neuen Gewand von einem anderen Sponsor unterbreitet würde, könnte die Antwort womöglich anders lauten. Zusammen mit Michael Eriksen und der Aids-Foundation arbeitete er weiter an der Video-Idee und wartete auf eine passende Gelegenheit, sie Moberg erneut vorzutragen. Diese kam mit einem Treffen der Arbeitsgruppe an einem Dezemberabend 1985. Coulter nahm in Vertretung Mobergs für Pacific teil. Verhandelt wurde unter anderem das Video-Projekt, und es fand auch die Unterstützung von Unternehmen wie Bank of America, Chevron und Levi Strauss. Als Moberg durch Coulter unterrichtet wurde, schwenkte er allmählich ein, zumal auch ein weiteres Pacific-Vorstandsmitglied die Idee voll billigte, was im Fall eines Mißerfolgs des ganzen ein gewisses Maß an Flankenschutz verhieß. Moberg sprach über das Thema nun mit den anderen Mitgliedern der Unternehmensführung, und die stellten natürlich viele Fragen. "Immer, wenn man etwas im Geschäftsleben Ungewöhnliches tut", sagt er, "kommen Fragen wie: ,Warum ausgerechnet wir'?" Einige seiner Kollegen gaben sogar laut zu bedenken, ob Aids nicht nur ein kurzlebiges Phänomen sei, doch sie ließen sich von Moberg überzeugen. "Am Ende akzeptierten sie den Vorschlag guten Glaubens. Es reichte ihnen, daß jemand, dem sie vertrauten, ihn befürwortete." Und damit war Aids zu einem Thema für das gesamte Unternehmen geworden - nicht nur für einige engagierte Mitarbeiter. Das Filmteam konnte sich mit offizieller Genehmigung an die Arbeit machen. In weniger als drei Monaten entstand das Video, und Coulters Gruppe verfaßte ein zollstarkes Handbuch für Führungskräfte zum Aids-Problem. (Sie bereitete auch die oben erwähnte Konferenz "Aids am Arbeitsplatz" vom März 1986 vor.) Für den Video-Film heimste Pacific viel öffentlichen Applaus ein. Und mit dem Film und dem von Coulters Gruppe vorbereiteten Aids-Programm kam die interne Aufklärungsarbeit im Unternehmen gut voran. Nichts ist so erfolgreich wie der Erfolg. Auf eine Bitte der Gewerkschaft hin schickte die Betriebsleitung einen Brief an alle Vorgesetzten, nicht mit der Weisung, doch mit der dringlichen Empfehlung, den Film auf allen Betriebsveranstaltungen zur Aids-Erziehung vorzuführen.

Die Produktion des Videos hatte Pacific in der Aids-Frage auf die öffentliche Bühne gebracht. Was dann folgte, sollte sich noch weiter von der Firmentradition entfernen und noch weit gefährlicher sein: eine öffentliche Stellungnahme zu einer Aids betreffenden, landesweiten Gesetzesinitiative, die zur geheimen Abstimmung stand. Eine von dem politischen Extremisten Lyndon La- Rouche geführte Organisation hatte mit dem Schlachtruf "Spread panic, not Aids" in Kalifornien reichlich Unterschriften gesammelt, um einen Gesetzentwurf zur Behandlung Aids-Infizierter zu erzwingen. Wäre dieser sogenannte Antrag 64 bei der Abstimmung im November 1986 durchgegangen, dann wäre Panik zum Gesetz erhoben worden. Denn mit ihm sollte die rechtliche Handhabe geschaffen werden, Tausende von Aids-kranken Arbeitern entlassen und Hunderte von Schülern und Studenten aus Schulen und Colleges entfernen zu können; überdies könnte dann jeder Infizierte jederzeit in Quarantäne genommen werden. Der Antrag appellierte an die niederen Instinkte der Menschen und trieb mit ihren Ängsten Schindluder - und erweckte dazu den Anschein, als böte er jedem Abstimmungsberechtigten die Chance, sich damit selbst ein wenig gegen den bedrohlichen Aids-Virus zu wehren. Die meisten Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens in Kalifornien - Politiker, Kirchenführer, Pädagogen - waren dem Plan entgegengetreten. Wie die meisten Unternehmen hatte Pacific nur selten zu Gesetzesinitiativen Stellung bezogen, es sei denn, Firmenbelange wurden direkt berührt. Dieses unternehmenspolitische Prinzip l ieferte eine einfache und klare Richtschnur und bewahrte das Unternehmen davor, sich wegen firmenferner Probleme unnötig Feinde zu machen. Statt dessen hatte es Pacific stets vorgezogen, seinen politischen Einfluß mit Hilfe diskreter Beziehungen seiner Lobbyisten zu den Parlamentariern in der Hauptstadt Sacramento geltend zu machen. Und so ersuchten Pacifics Lobbyisten das Unternehmen auch inständig, sich zu dem Aids-Gesetzesvorschlag nicht zu äußern. Monatelang debattierte man bei Pacific über den Antrag 64. Die Konservativen aus dem Personalwesen und der Abteilung für Behördenbeziehungen meinten, Pacific werde sich bei öffentlicher Opposition gegen den Antrag nur politische Feinde schaffen. Die Gegenspieler, besonders PR-Verantwortliche, argumentierten, Schweigen hieße, sich an die Seite der Befürworter von Quarantänemaßnahmen für Aids-Kranke stellen, und ohnehin müsse der Antrag als Angriff auf wichtige Gruppen verstanden werden, die ein Interesse am Unternehmen haben und "zusätzlich Anlaß für Kritik an ihm erhielten", falls man sich drücke. Der Ausweg wurde schließlich auf höchster Führungsebene gefunden. Art Latno und Gary McBee, hauptverantwortlich für die Vertretung des Unternehmens nach außen, entschieden, Pacific werde öffentlich gegen den Antrag 64 Stellung beziehen. McBee hatte persönlich gesehen, welches Leid Aids bedeutete, denn ein Mitglied seines Stabes war an der Krankheit gestorben; er wollte es mit LaRouche aufnehmen: "Angesichts der Haltung, die wir unternehmensintern zu Aids beziehen, wäre es unbegreiflich, wenn wir uns nicht gegen den Antrag 64 aussprächen." Beide Offiziellen beschlossen, der Kampagne gegen den Antrag 5000 Dollar zu überweisen, die größte Spende von einem einzelnen kalifornischen Unternehmen. Bei der Abstimmung im November 1986 sprachen sich die kalifornischen Wähler eindeutig gegen den Antrag 64 aus. Obwohl einige Parlamentarier in Sacramento sich bei Pacifics Lobbyisten verärgert zeigten, kam es nie zu der befürchteten Vergeltung. (Und als LaRouche bei den Wahlen im Juni 1988 denselben Antrag von neuem stellte, trat Pacifics Führungsmannschaft ihm ohne Zögern wieder entgegen.) Stärker auf die Probe gestellt wurde die Haltung des Unternehmens gegenüber Aids jedoch bei den Wahlen im November 1988, als der Antrag 102 zur Entscheidung stand. Diesmal handelte es sich nicht mehr um ein Stück Handarbeit irgendwelcher verrückter Extremisten, sondern um den Vorschlag des republikanischen Kongressabgeordneten William Dannemeyer, der im wesentlichen die Abschaffung der anonymen Aids- Tests vorsah, allerdings keine Quarantäneregelungen. Während führende Gesundheitspolitiker sich gegen den Antrag aussprachen - sie befürchteten von der Meldepflicht, sie werde die vom Aids-Risiko Betroffenen zum Abtauchen veranlassen -, unterstützten viele Ärzte den Plan und, was noch entscheidender war, auch der populäre republikanische Gouverneur George Deukmejian. Pacific handelte sich mit seinem Widerspruch politischen Ärger ein - Dannemeyer überhäufte das Unternehmen mit Vorwürfen -, aber McBee blieb hart. Der Antrag wurde schließlich abgeschmettert. Nun wandten sich auch andere Kreise an Pacific und baten um Hilfe in ihrem Kampf gegen Aids. Angetrieben von Lynn Jimenez aus der Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit, gab Pacific 1987 fast 100 000 Dollar für die Herstellung eines spanisch-sprachigen, neuen Aids- Videos aus. Auch das war von Risiken begleitet, denn die Filmgeschichte erzählte recht freimütig von Homosexualität und Drogenmißbrauch - zwei Greuelthemen für die konservativ eingestellte spanische Gemeinde. Aber HACER, der Zusammenschluß verschiedener spanisch-sprachiger Bevölkerungsgruppen, drängte das Unternehmen, sich vom Widerstand der kirchlichen und politischen Gemeindeführer nicht abschrecken zu lassen. Die Video-Geschichte wurde ein weiterer Erfolg, über die lokale Fernsehstationen ausführlicher als über vieles andere berichteten. Pacific Telesis Foundation sorgte daraufhin für eine englisch synchronisierte Fassung.

1988 erfuhren Pacific und die Foundation für ihre Aids-Initiative eine lobende Erwähnung durch den US- Präsidenten. Und auch von anderer Seite kam Beifall: Das Wall Street Journal, Newsweek und Business Week priesen das Unternehmen für seine Vorurteilsfreiheit; in ihrem Buch "Managing Aids in the Workplace" bezeichneten Sam Puckett und Alan Emery Pacific als "ein Vorbild für das ganze Land" (neben anderen Unternehmen wie Dayton-Hudson, Bank of America, Digital Equipment Corporation und Westinghouse). Aids-Politik hatte sich innerhalb von Pacific durchgesetzt und immer mehr Mitarbeiter beteiligten sich mit wachsender Hingabe an der Aufklärungskampagne. Ein weiteres Video wurde mit Blickpunkt Familie produziert, geplant ist eines für Schwarze. Die Aids-Politik hatte inzwischen so etwas wie ein Eigenleben entwickelt. Machen wir einen Sprung: An einem sonnigen Mittwochnachmittag im Juli 1988 sitzen elf Aids-infizierte Pacific-Mitarbeiter im Konferenzraum der Gesundheitsabteilung beieinander. Bei dieser wöchentlichen Gruppensitzung haben sich nun Nadelstreifen ebenso wie Flanellhemden eingefunden, man tauscht Erfahrungen aus, gibt Ratschläge und versichert sich, wie wichtig diese Zusammenkünfte für alle sind. Bis vor kurzem noch hätte sich niemand bei Pacific vorstellen können, daß eine Gruppe wie diese während der Arbeitszeit und in firmeneigenen Räumen tagt. "Als ich so etwas 1985 zum ersten Mal vorschlug, gab es keinen Interessenten", sagt Janice Dragotta, eine Rechtsberaterin, die ein Viertel ihrer Arbeitszeit dem Aids-Problem widmet. Aids-Kranke hatten Angst, aus der Anonymität herauszutreten. "Als ich mit der Aids-Arbeit anfing", erinnert sich eine andere Beraterin, Jean Taylor, "redete ein peinlich berührter Manager auf mich ein und sagte: 'Mach alles, was du willst, Jean, aber sprich bloß nicht über Kondome'". Heute kann über alles, was mit Aids zu tun hat, frei gesprochen werden. Der Gewerkschafter Tim O'Hara, sich dabei auf eine Umfrage unter Arbeitnehmern beziehend, macht sich für die Idee stark, das Unternehmen einen Film über den richtigen Gebrauch von Präservativen drehen zu lassen. Ohnehin schwindet die Sorge, manche Angestellte könnten durch den freimütigen Umgang mit dem Thema Sex in Verlegenheit geraten, immer mehr. Das Organisieren von Diskussionen über sichere Sexpraktiken oder die Unterstützung von Aids-Initiativen stellt für Pacific, wie für alle Unternehmen, eine Gratwanderung dar. Denn unausweichlich sind moralische Fragen im Spiel, doch Diskussionen über die Privatmoral von Mitarbeitern haben in Unternehmen keinen Platz. Worauf es ankommt, sind solide Maßnahmen von seiten des Unternehmens und ein rücksichtsvoller Umgang miteinander am Arbeitsplatz. Aids- Selbsthilfegruppen sind sowohl einee humane Sache als auch eine sinnvolle Einrichtung aus Unternehmenssicht. "Am Anfang sahen wir, wie sich Leute mit dem Virus und solche, die noch nicht krank, aber besorgt waren, arbeitsunfähig schreiben ließen", sagt Jean Taylor. "Jetzt trägt die Gruppe dazu bei, Mitarbeitern zu helfen, berufstätig zu bleiben und ihren Kummer zu verarbeiten."

Dennoch gibt es bei Pacific eine Reihe ungelöster Aids-politischer Probleme. Noch ist die Aufklärung nicht Teil einer unternehmerischen Gesamtstrategie. Ob Mitarbeiter das Aids-Video sehen oder offen über ihre Sorgen bezüglich der Krankheit sprechen, hängt ganz davon ab, ob ihr jeweiliger Vorgesetzter willig ist, ein Treffen dazu anzusetzen. So findet die Aufklärungsarbeit vor allem dort statt, wo sie am wenigsten benötigt wird - in San Francisco oder Los Angeles, wo der Informationsstand über die Immunschwäche relativ hoch ist. Aber auf den Außenposten von Pacific, draußen im Land, wo die Mehrheit der Techniker arbeitet, behandeln viele Manager Aids immer noch so, als gehe es sie nichts an. Für Pacific ist eine Aids-Aufklärung, die den unterschiedlichen Sorgen seiner Mitarbeiter gerecht wird, nicht nur das Bemühen um eine Vorurteile überwindende Praxis, es ist auch kluge Geschäftspolitik. Denn Pacific beschäftigt in den USA vielleicht die meisten Aids-Kranken, und da die Zahl der Infizierten ständig zunimmt, wird das Arbeitskräfteproblem immer brisanter. Schon jetzt arbeiten bei Chuck Woodman 25 Techniker mit Aids, so daß der Dienstplan ständig geändert werden muß. Eine Studie, die Ralph Alexander 1987 in Auftrag gab, aber nie veröffentlichte, besagt, daß 200 bis 2000 Mitarbeiter mit dem Aids-Virus infiziert sein könnten. Es gibt wenig, was das Unternehmen für seine kranken Angestellten tun kann, das Pacific nicht schon unternimmt. Mehr jedoch könnte geschehen, um die Ausbreitung der Krankheit zu verlangsamen. Sollte es gelingen, den Radius der betrieblichen Aids-Information auszudehnen und ein vernünftiges Programm aufzustellen, das eine Viertel Million Menschen erreicht, dann würde diese Pioniertat weitere Firmen ermutigen, sich mit Aids auseinanderzusetzen. Nach Umfragen soll es noch Firmen geben, die Aids-infizierte Angestellte mit Entlassung oder vermindertem Krankenversicherungsschutz bestrafen. Noch leisten die wenigsten Unternehmen in irgendeiner Form Aids-Aufklärung und sehen vorbeugende Maßregeln für den Fall vor, daß sich Arbeiter weigern, mit Aids-Kranken zusammenzuarbeiten. Noch verfügt erst ein Zehntel aller Unternehmen über schriftlich fixierte Aids-Richtlinien. So entmutigend solche Fakten sein mögen, sie überzeichnen vermutlich sogar noch das Maß an Engagement in dieser Sache, denn Firmen, die die Existenz von Aids in ihren Reihen schlankweg leugnen, entziehen sich entsprechenden Umfragen vermutlich völlig. Doch seit jener 1986er-Konferenz "Aids am Arbeitsplatz" in Kalifornien hat es eine Vielzahl ähnlicher Konferenzen überall im Land gegeben. Im Februar 1988 unterschrieben 30 bekannte Unternehmen - darunter IBM, Warner-Lambert, Time, Chemical Bank, Johnson & Johnson - eine Art "Bill of Rights", die Aids-infizierten Mitarbeitern die gleichen Rechte zubilligt wie allen übrigen. Den Führungskräften in Knoxville oder Kansas City aber, die vielleicht insgeheim schwanken, ob sich ihre Unternehmen mit Aids beschäftigen sollen, bleibt zu sagen: Sie haben kaum eine andere Wahl. Und den Betriebsärzten oder Personalsachbearbeitern sollte das Thema nicht überlassen werden. Aids geht alle an - einer der Gründe, warum der Umgang mit diesem Immunschwächeleiden so schwierig und so bedeutsam ist. Zu einer fundierten Aids-Politik zu finden heißt, eine große Zahl betrieblicher Praktiken mit neuen Augen zu sehen, vor allem aber das System der betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen neu zu überdenken, die vorhandenen "ganzheitlichen" Ansätze weiterzuentwickeln und im Rahmen medizinischer Vorsorge auch bereit zu sein, über früher verpönte Themen wie Sexualität offen zu sprechen. Auch die Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen und das Gegenüber von Unternehmen und Öffentlichkeit verdienen eine von Traditionen unbelastete Neufestlegung. Das Ergebnis dieser breiten Analyse wird wahrscheinlich über die Aids-Erziehung weit hinaus wirken und dem Unternehmen ein vielsagendes Profil verleihen. Denn Aids ist wie ein Spiegel, der der Gesellschaft wie den Unternehmen unerwartet und ungewollt ihr eigenes Bild vorhält. Antworten darauf sind gefragt. Aber die Botschaft der Odyssee von Pacific ist schon deutlich: In unserer Haltung gegenüber Aids geben wir Wesentliches von uns selbst und vom Wesen unserer Unternehmen zu erkennen. Copyright: © 1989 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 3, Mai/Juni 1989, unter dem Titel "Uncommon Decency: Pacific Beils Responds to AIDS"; Übersetzung: Dr. Karen Lührs.

David L. Kirp
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