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CEO-Nachfolge Der perfekte Übergang

Ein Wechsel an der Spitze ist für jedes Unternehmen ein kritischer Moment. Die Ex-Chefin von Xerox beschreibt, wie sie die Machtübergabe fast zehn Jahre lang vorbereitet und ihre Nachfolgerin aufgebaut hat, ohne andere interne Kandidaten vor den Kopf zu stoßen. Von Anne Mulcahy
Von Anne Mulcahy
aus Harvard Business manager 3/2011

Anfang 2007 aßen Ursula Burns und ich in einem französischen Restaurant auf der Upper East Side in Manhattan zu Abend. Das Lokal war ruhig und teuer - ganz ungewöhnlich für uns. Aber wir brauchten einen Ort, an dem wir ungestört reden konnten. Zu dieser Zeit war Ursula Burns Senior Vice President bei Xerox und wurde als meine mögliche Nachfolgerin für den Posten des Chief Executive Officers (CEO) hoch gehandelt. Wir standen kurz vor der Bekanntgabe ihrer Beförderung zum President und ihrer Aufnahme in den Board of Directors (der Verwaltungsrat von US-Unternehmen, in dem sowohl Manager als auch Aufsichtsräte vertreten sind - Anm. d. Red.). Mit diesem Schritt wollten wir signalisieren, dass sie auf dem Weg war, sich den Spitzenposten zu erobern. Auf den ersten Blick sah alles nach einem reibungslosen Übergang aus. Doch in Wahrheit gab es hinter den Kulissen durchaus Streit, obwohl ich lieber von Diskussionen spreche.

Es fiel uns schwer, unsere Zuständigkeiten für die Zeit bis zu ihrem Amtsantritt als CEO voneinander abzugrenzen. Es war ein Machtspiel. Wir diskutierten, wer wem unterstellt sein sollte und wer wofür verantwortlich sein würde. Zu Recht verlangte Ursula Burns möglichst viel Verantwortung, und zwar möglichst bald, um für die Leitung von Xerox gerüstet zu sein (mehr zum Unternehmen siehe Kasten Seite 104). Als President sollte ihr, so ihr Anspruch, der Großteil des Konzerns unterstellt sein - was für mich einfach undenkbar war. Wir haben unser Team nie spüren lassen, dass zwischen uns ein Konflikt bestand. Doch er war nun einmal da, und so nahmen wir uns eine Auszeit. Wir baten unseren Finanzchef, bei dem Abendessen als Vermittler zu fungieren. Wir sprachen ganz offen darüber, wie wir den Übergang für Ursula optimal gestalten könnten. Gleichzeitig trugen wir der Tatsache Rechnung, dass es für mich schwierig war, mich zurückzuziehen und Macht abzugeben. Und wir betonten auch, dass das Unternehmen in der Übergangsphase immer an erster Stelle stehen sollte.

Dieses Abendessen war nur ein kurzer Moment in einem langwierigen Prozess, der im Juli 2009 zu Ende ging, als Ursula Burns mir als Chief Executive nachfolgte. Dies war der erste Machtwechsel von einer Frau zur anderen an der Spitze eines der 500 größten amerikanischen Unternehmen, den "Fortune 500". Außerdem ist Burns die erste Afroamerikanerin, die einen großen US-Konzern leitet. Mir war eine reibungslose Nachfolge besonders wichtig, weil ich auf die falsche Art auf den Posten gekommen war: Ich war für einen Externen eingesprungen, der nach nur 13 Monaten sein Amt als CEO niedergelegt hatte. Daher war mir daran gelegen, dass Ursula Burns so gut vorbereitet war wie möglich. Ich wollte die Umstellung Schritt für Schritt angehen, damit am Tag X alles wie von selbst lief. Und so ist es dann auch gekommen.

Das heißt allerdings nicht, dass es einfach war. Nachfolge ist ein schwieriges Thema. Daher versagen Unternehmen dabei so häufig. Der Prozess setzt enorm viel Disziplin, Konzentration und Unterstützung voraus. Es fehlt eine Orientierungshilfe. Die Menschen wissen nicht, was sie zu erwarten haben und wie sie sich darauf vorbereiten sollen. Außerdem ist ihnen nicht klar, wie schwer der Wechsel für den amtierenden CEO ist. Das Ziel ist, dass der Chef das Unternehmen ohne gravierende Konsequenzen verlassen kann, und das fällt den meisten nicht leicht. Macht und Verantwortung aufzugeben ist für jeden Menschen an der Spitze eine echte Herausforderung, aber zur Vorbereitung des künftigen CEOs auf seine Aufgabe unerlässlich.

Steiler Aufstieg

Der Werdegang von Ursula Burns ist angesichts ihrer Herkunft außergewöhnlich. Sie wuchs ohne Vater in einer Sozialbausiedlung auf. Die alleinerziehende Mutter sorgte durch Bügeln und Hausarbeit für den Lebensunterhalt ihrer Kinder. Ihre Mutter impfte ihr ein: "Du lebst zwar hier, aber das legt dich auf nichts fest." Schließlich machte Ursula ihren Master-Abschluss an der New Yorker Columbia University.

Wir begegneten uns etwa 1991 zum ersten Mal. Damals war sie Assistentin eines hohen Xerox-Managers, eine Position, die vielversprechende Nachwuchskräfte auf künftige Topjobs vorbereiten sollte. Ich leitete die Personalabteilung. Ursula Burns fiel überall auf. In vielen Besprechungen war sie die Jüngste; von ihr erwarteten die meis-ten, das sie zuhörte und möglichst unsichtbar war. Doch so war sie nicht. Sie äußerte ihre Meinung. Sie kritisierte die Ansichten anderer. Die Führungskräfte im Unternehmen fragten sich: "Wer ist diese Person?" Sie war absolut unüberhörbar. Doch mir gefielen ihre Authentizität und ihre Direktheit, auch wenn sie einen eher ungeschliffenen Charme hatte.

Mitte der 90er Jahre war ich als Chief of Staff eine Ebene über Ursula Burns angesiedelt. Sie leitete damals ein Produktentwicklungsteam. In jenen Jahren habe ich nie gedacht, dass sie eines Tages CEO werden könnte. Das lag zum Teil daran, dass sie so jung war, noch in den Dreißigern. Doch ich wusste ganz genau, dass sie intelligent und mutig war und bei Xerox großen Erfolg haben würde, wenn sie weiter im Unternehmen blieb.

Als Ursula Burns im Unternehmen aufstieg, wurden auch Personalvermittler auf sie aufmerksam. Ich weiß nicht, wie viele externe Stellenangebote sie bekommen hat, aber ich weiß, dass wir sie um das Jahr 2000 herum beinahe verloren hätten. Von einem Konkurrenten hatte sie ein tolles Angebot erhalten, und sie war zu der Zeit von unserem Unternehmen ein wenig desillusioniert. Xerox geriet wegen gefälschter Bilanzen in die Schlagzeilen, und die Geschäftsergebnisse waren im Keller. Außerdem hatte sie das Gefühl, dass sich das Wertesystem und die Unternehmenskultur von Xerox veränderten. Damals hatten wir erst seit relativ kurzer Zeit einen neuen CEO, Rick Thoman, der von IBM gekommen war. Paul Allaire, Thomans Vorgänger als CEO und einer von Ursulas Mentoren, sprach mit ihr darüber, ob sie das externe Angebot annehmen sollte. Er prognostizierte einen baldigen Führungswechsel (Rick Thoman trat im Mai 2000 zurück) und fragte, ob sie dadurch das Vertrauen in Xerox zu-rückgewinnen und bleiben würde. Das bejahte sie. Ich wurde President von Xerox und ein Jahr später CEO. Ich erweiterte Ursula Burns' Verantwortungsbereich um die gesamte Produktion und die Lieferkette. In meinem Team sollte sie ein wichtiges Mitglied sein. Außerdem wollte ich ihr frühzeitig signalisieren, dass ich an sie glaubte und ihr einen großen Teil der Operative anvertraute.

Schon zu Beginn meiner Amtszeit als CEO diskutierte der Board über mögliche Nachfolger. Im Jahr 2001 hatten wir vier Kandidaten ins Auge gefasst und zwei Szenarios entwickelt. Das erste lautete: Was, wenn morgen etwas Unerwartetes geschieht und wir jemanden mit wirklich viel Erfahrung benötigen, der sofort anfangen kann? Das zweite lautete: Was, wenn wir uns den Luxus leisten könnten, jemanden über einen längeren Zeitraum aufzubauen? Ursula Burns passte zum zweiten Szenario. Sie benötigte noch Zeit, um sich weiterzuentwickeln.

Keine Versprechungen

In den folgenden Jahren strukturierte sie die Produktion und die Lieferkette vollkommen um. Als sie damit fertig war, lagen unsere Betriebskosten nur noch bei einem Drittel der Summe, die sie fünf Jahre zuvor noch ausgemacht hatten. Sie modernisierte zudem unsere Produktentwicklung gründlich. Mein Vorgänger pflegte zu sagen, dass Xerox in den 90er Jahren keine Produkte auf den Markt brachte, sondern sie entkommen ließ. Das stimmte: In dieser Zeit vermarkteten wir tatsächlich nur eine Handvoll neuer Produkte. Doch Ursula Burns hatte sich als Ziel gesetzt, das zu ändern; seit 2005 brin-gen wir jedes Jahr 30 oder 40 neue Produkte auf den Markt.

Zudem hatte sie ein Händchen für tolle Mitarbeiter. In den 90er Jahren hatte Xerox viele gute Wissenschaftler und Ingenieure verloren. Unter Burns' Führung zog das Unternehmen eine neue Generation technischer Spitzenkräfte heran. Sie hatte eine beachtliche Liste von Erfolgen vorzuweisen.

Wir sprachen regelmäßig über ihre Fortschritte. Im Umgang miteinander sind wir immer sehr direkt und nicht gerade diplomatisch. Wenn Ursula Burns von mir nicht die Bestätigung bekam, die sie brauchte, sagte sie ganz offen, dass sie von mir hören wollte, sie sei auf dem richtigen Weg. Im Klartext: Sie sei eine wirklich gute Kandidatin für den CEO-Posten. Versprechungen gab es keine, doch Mitte des Jahrzehnts leitete sie schon das halbe Unternehmen.

Wenn ich zu der Zeit mit den ande-ren potenziellen Kandidaten sprach, versuchte ich, ihre Chancen realistisch darzustellen. Ich halte nichts von einem Konkurrenzkampf um den CEO-Posten wie bei einem klassischen Pferderennen. Ich weiß, dass das bei General Electric so gehandhabt wird (siehe Kasten Seite 106), doch ich wollte die drei Kandidaten, die die Stelle nicht bekommen würden, nicht verlieren. Ich sagte ihnen, wie gut ihre aktuellen Aussichten waren und welche Alternativen bestanden, falls sie nicht CEO werden würden. Schließlich sollten sie stolz auf ihre Möglichkeiten und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg sein. Ich setzte alles daran, einen Wettbewerb zu vermeiden, der sich nachteilig auf das Unternehmen auswirken würde.

Schwächen überwinden

Ursula Burns hatte schon früher mit dem Board of Directors zu tun gehabt. Ich sorgte dafür, dass sie im Laufe der Jahre bei den Sitzungen häufig präsent war. Während des offiziellen Teils war sie meist viel auf den Beinen, um zu präsentieren. Doch zu den Veranstaltungen des Boards gehören auch Mittag- und Abendessen. Bei diesen Anlässen platzierte ich sie neben den Mitgliedern, die sie besser kennenlernen sollte. Wir gaben ihr Gelegenheit, diese auch bei anderen gesellschaftlichen Anlässen zu treffen, und sie machte ihre Sache sehr gut.

Außerdem versuchte ich, mit ihr an ihren Schwächen zu arbeiten. Am Anfang ihrer Karriere war sie noch nicht in der Lage, ein echtes Pokerface aufzusetzen. All ihre Emotionen waren leicht erkennbar. Für einen CEO ist das eine gefährliche Sache, denn alle Augen sind auf den Chef gerichtet. Sie können jemanden vernichten, indem Sie Ihre Emotionen zeigen, insbesondere negative. Das lähmt Menschen und macht sie verschlossen. Wenn Sie mit einem offensichtlich von äußerst schlechter Laune herrührenden Gesichtsausdruck ins Büro kommen, reagiert jeder auf Ihre Stimmung. Als Chef müssen Sie bewusst die richtige Atmosphäre schaffen, und Ursula Burns hat sich diese Fähigkeit angeeignet. In dieser Beziehung bin ich selbst nicht perfekt. Mein Team wird Ihnen erzählen, dass es Zeit ist, das Weite zu suchen, sobald ich anfange, mit meinem Stift auf den Tisch zu klopfen. Doch CEOs müssen solche unbewussten Äußerungen von Emotionen in den Griff bekommen, weil sie eine starke Wirkung auf andere haben.

Eine andere Sache, an der Burns arbeiten musste, war ihre Fähigkeit, ihr Team einzubinden und zu motivieren. Wer wirklich intelligent und durchsetzungsstark ist und viel Verantwortung trägt, für den kann es schwierig sein, einen länger andauernden Vorgang durchzustehen, bei dem jeder seine Meinung sagt - besonders dann, wenn der Betreffende sich schon entschieden hat. Jemand wie Ursula Burns, der jegliche Zeitverschwendung gegen den Strich geht, lässt sich bisweilen dazu hinreißen, dem Hin und Her ein Ende zu bereiten und zu einem für sie offensichtlichen Schluss zu gelangen. Doch Ihr Team wird sich nicht für das Ergebnis verantwortlich fühlen, wenn Sie als CEO zu früh Ihre Entscheidung bekannt geben. Dieses Vorgehen mag wie Zeitverschwendung wirken, ist aber wichtig. Burns ist mittlerweile sehr gut darin, doch am Anfang lag ihr das gar nicht.

Im Laufe der Jahre, in denen wir zusammengearbeitet haben, haben einige den Eindruck gewonnen, dass Ursula und ich eng befreundet sind. Dem ist aber nicht so. Privat treffen wir uns nicht, und auch unsere Familien besuchen sich nicht gegenseitig. Klischees dieser Art scheinen auf Frauen in Führungspositionen beschränkt zu sein. Bei männlichen Topmanagern glaubt niemand automatisch, dass sie beste Freunde sind. Die Menschen suchen bei weiblichen Führungskräften häufig nach Eigenschaften, die sie zu wirklich netten Personen und guten Freundinnen machen, damit diese Spitzenleute nicht dem Klischee der ehrgei-zigen Frau entsprechen.

Doch im Beruf sind wir gute Kolleginnen, und wir konnten schwierige Angelegenheiten offen besprechen. Bei jenem Abendessen im Jahr 2007 diskutierten wir diverse Optionen, die Verantwortung aufzuteilen. Eine Möglichkeit lautete, unsere Aufgaben zu tauschen: Ich würde die Teile des Konzerns betreuen, die sie gut kannte, während sie meine bisherigen Zuständigkeiten übernehmen sollte. Das klang auf den ersten Blick wie ein guter Vorschlag, um uns weiterzuentwickeln. Doch tatsächlich war es eine Schnapsidee. Die beiden Spitzenkräfte des Unternehmens auf eine Position zu setzen, in der sie viel lernen müssen, ist einfach nicht klug. Außerdem erwartet niemand vom CEO, jeden einzelnen Bereich des Unternehmens genauestens zu kennen.

Stattdessen beschlossen wir, dass Ursula Burns ihre Verantwortungsbereiche behalten und für alle Mitarbeiter in der Konzernzentrale mit Ausnahme des Finanzvorstands zuständig sein sollte. Ich blieb für das operative Kundengeschäft und unsere geografischen Regionen zuständig, mit dem Zugeständnis, dass sie sich intensiver mit den Leitern dieser Bereiche auseinandersetzen würde. So schritten wir nicht zu schnell voran, aber gewährten ihr Zugang zu allem. In gewisser Weise gaben wir dadurch zu verstehen, dass wir das Unternehmen gemeinsam leiteten, also gemeinsam entschieden, ohne klare Trennlinie zwischen uns. Damit hatten wir schon viel erreicht.

Letzte Schritte

Dem Plan zufolge, den wir 2007 aufgestellt hatten, hätte Ursula Burns Anfang 2009 CEO werden sollen, vielleicht sogar schon Mitte 2008. Tatsächlich hat alles länger gedauert. Seit dem Jahr 2000 war Xerox in Sammelklagen von Anlegern verwickelt, und ich wollte diesen Prozess vor dem Stabwechsel abschließen, damit Ursula Burns ihre Aufgabe ohne Altlasten antreten konnte. Wir wollten unsere Servicesparte auf die Beine stellen und eine Strategie für die Übernahme von Affiliated Computer Services ausarbeiten. Einige Führungskräfte gingen in den Ruhestand, und ihre Nachfolger sollten Gelegenheit haben, sich einzuarbeiten und Erfahrung zu sammeln. Auf diese Weise bestand Burns' Team nicht zum großen Teil aus Neulingen. Ich glaube, ihr war klar, dass es den perfekten Zeitpunkt, CEO zu werden beziehungsweise als CEO auszuscheiden, einfach nicht gibt, es aber von Vorteil ist, einige Meilensteine bereits erreicht zu haben.

Mitte 2008 hatte der Board zugestimmt, dass Ursula Burns meine Nachfolgerin werden sollte. Das war im Grunde nur eine Formalität, während sich der gesamte Nachfolgeprozess aus vielen Schritten zusammensetzte. Vor jeder einzelnen Board-Sitzung hatte ich mit den Mitgliedern beim Frühstück unsere Fortschritte besprochen; bei vielen dieser Gespräche war Burns anwesend. Die Board-Mitglieder fragten nun nicht mehr, ob sie bereit sei oder ob wir richtig entschieden hätten. Ihr Vertrauen in die Entscheidung hatte sich schon lange gebildet.

Zu diesem Zeitpunkt ging es vor allem um die zeitliche Planung, Kommunikation und darum, wie lange ich Chairman bleiben würde.

Fazit

Im Rückblick glaube ich, dass CEO und Board schon viel früher über die Nachfolge sprechen müssen, als es vielleicht angenehm ist. Die Initiative muss dabei vom Board ausgehen, denn es wäre unnatürlich, wenn der CEO selbst dies zu Beginn seiner Amtszeit anregen würde. Außerdem bin ich davon überzeugt, dass sich die Nachfolgeplanung über mindestens drei bis fünf Jahre erstrecken sollte. Daher sollten die Beteiligten möglichst früh und möglichst oft über dieses Thema sprechen.

Durch Ihr Handeln als CEO müssen Sie diese Pläne unterstützen. Die Kandidaten benötigen Aufgabenbereiche, an denen sie wachsen können, und sie müssen im Board präsent sein. Ferner sind ganz klare Richtlinien hinsichtlich der zeitlichen Planung und der Erwartungen an potenzielle Nachfolger erforderlich. In vielen Unternehmen habe ich erlebt, dass diese Punkte nicht eindeutig geregelt waren. Dann gibt es Probleme. Abgesehen von einigen Ausnahmen sollte ein CEO nicht länger als zehn Jahre im Amt bleiben. Wenn die Führung nicht wechselt, tut sie dem Unternehmen keinen Gefallen.

Es mag Konstellationen in einem Unternehmen geben, in denen zwei gleich starke Kandidaten um den Spitzenjob konkurrieren. Glücklicherweise war das bei Xerox nicht so. Es tut einer Organisation nicht gut, wenn es Gewinner und Verlierer gibt: Am Ende verlieren Sie erstklassige Manager. (Von den drei anderen Kandidaten, die 2001 für den Chefsessel infrage kamen, ist einer im Ruhestand, aber die anderen beiden arbeiten noch bei Xerox.) Können Sie einen herausragenden und einige nicht ganz so ideale Kandidaten aufbauen, die Sie bei Bedarf entsprechend fördern, und können Sie mit all Ihrer Energie dafür sorgen, dass diese eine Person für die Aufgabe die beste ist, dann sind Sie auf dem richtigen Weg.

Als Ursula Burns schließlich das Ruder übernahm, wusste ich, dass wir es richtig gemacht hatten, denn ich wurde immer weniger gebraucht. In einer Sitzung direkt nach ihrer Ernennung zum CEO bekam ich das deutlich zu spüren. Alle schauten auf sie und nicht mehr auf mich. Die Aufmerksamkeit des gesamten Teams hatte sich verlagert - ohne großes Drama.

Und so sollte es auch sein.

Von Frau zu Frau

Anne Mulcahy Die 58-Jährige hat Anglizistik und Journalismus studiert und war anschließend Redakteurin bei der Frauenzeitschrift "Cosmopolitan". Sie absolvierte später ein Trainee-Programm bei der Bank Chase Manhattan. 1976 erhielt sie einen Job bei Xerox und arbeitete als Vertreterin für Kopierer. Sie hatte dann verschiedene Stellen im Vertrieb und im Personalbereich inne. In den 90er Jahren stieg sie ins Topmanagement auf. Sie war unter anderem für den Personalbereich des Konzerns und für Kundenbeziehungen in Regionen wie Südamerika und Europa verantwortlich. 2000 löste Paul Allaire nach nur 13 Monaten seinen Nachfolger G. Richard Thoman wieder als Chairman und CEO ab. Mulcahy wurde gleichzeitig als President und Chief Operating Officer mit dem zusätzlichen Ressort Finanzen die Nummer zwei im Konzern. Ein Jahr später übernahm sie den CEO-Posten, kurz darauf auch den des Chairman. Sie sanierte Xerox, baute 32 000 Stellen ab und legte den Fokus auf das Firmenkundengeschäft. Sie baute im Laufe der Jahre das Servicegeschäft wie etwa Dokumentenverwaltung und Digitalisierung von Geschäftsabläufen aus.

Ursula Burns Die 52-Jährige wuchs in ärmlichen Verhältnissen in Manhattan auf. Während ihres Ingenieurstudiums machte sie 1980 ein Praktikum bei Xerox und erhielt dort nach ihrem Studienabschluss einen Job in der Produktentwicklung. Anfang der 90er Jahre wurde ein Topmanager auf sie aufmerksam und machte sie zu seiner Assistentin, wenig später übernahm sie dieselbe Position beim damaligen CEO Paul Allaire. Er übertrug ihr Ende der 90er Jahre die Verantwortung für die weltweite Produktion. Im Jahr 2000 begann ihre enge Zusammenarbeit mit Anne Mulcahy. Burns half ihr, durch tiefe Einschnitte in der Produktion und durch die Optimierung der Lieferkette Xerox zu sanieren. Im Juli 2009 übernahm sie den CEO-Posten von Mulcahy; im Mai 2010 zusätzlich noch die Position des Chairman. Eine von Burns' ersten und wichtigsten Maßnahmen nach ihrem Amtsantritt war die Übernahme des Informationstechnikdienstleisters Affiliated Computer Services für 6,4 Milliarden Dollar- die teuerste Übernahme in der Geschichte des Kopiererpioniers Xerox.

4

potenzielle Nachfolger

für CEO Anne Mulcahy hatte der Board von Xerox bereits kurz nach deren Amtsantritt ins Auge gefasst. Einer von ihnen war Ursula Burns. Von den drei übrigen sind noch zwei im Unternehmen tätig, einer ist im Ruhestand.

27

Monate Übergangszeit

lagen zwischen der Ernennung von Ursula Burns zum President und Mitglied des Boards - und damit zur offiziellen Nummer zwei bei Xerox - und ihrer endgültigen Inthronisierung als CEO im Juli 2009.

Service

HBM Online

James M. Citrin, Dayton Ogden : CEO-Nachfolge: Die Qual der Wahl, in: Harvard Business Manager, Januar 2011, Seite 6, Nachdrucknummer 201101006.

Beth Comstock, Ranjay Gulati, Stephen Liguori: Marketing für Ingenieure, in: Harvard Business Manager, Dezember 2010, Seite 64, Nachdrucknummer 201012064.

Michael Leitl: Den Chefwechsel richtig planen, in: Harvard Business Manager, März 2009, Seite 80, Nachdrucknummer 200903080.

Dennis Carey, Daniel Phelan, Michael Useem: Mehrkampf um den Chefsessel, in: Harvard Business Manager, März 2009, Seite 86, Nachdrucknummer 200903086.

Kenneth W. Freeman: Das wahre Vermächtnis eines CEO, in: Harvard Business Manager, Juni 2005, Seite 116, Nachdrucknummer 200506116.

Internet

www.xerox.com

Nachdruck

Nummer 201103102, siehe Seite 116 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2010 Harvard Business Publishing

Anne Mulcahy

war von 2001 bis 2009 CEO von Xerox.

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