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Der Kreativität den Boden bereiten

RAHMENBEDINGUNGEN: Manager bringen Neues nur voran, wenn sie Regeln missachten, die für Routinetätigkeiten gelten.
aus Harvard Business manager 2/2002

Seit gut zehn Jahren gilt Innovation denUnternehmen als heiliger Gral. Ihn zufinden waren Manager seither mit alldem Eifer bestrebt, der ihnen in ihrerAusbildung eingeimpft wurde. Alsokonzentrierten sie sich auf die Bestimmung vonAnreizen und Einflussgrößen, die den kreativenProzess optimal fördern. Sie berücksichtigten diePerspektiven der Kunden und anderer wichtigerGruppen, setzten auf Investitionen in Ideen mithohem Risiko und versuchten, die Quote derMisserfolge so weit wie möglich zu reduzieren.Bei all dem gab es nur ein Problem: Nichts davonhat wirklich viel gebracht.

Die Praktiken, die Kreativität tatsächlich fördern,zählen die meisten erfahrenen Führungskräftenicht zu einem rationalen Management.Diese erscheinen ihnen nicht nur kontraintuitiv,sondern geradezu unheimlich. Neigen nicht auchSie zum Beispiel zu der Erwartung, dass Kreativitätin einem Arbeitsumfeld mit viel Spaß undwenig Stress gedeiht, in dem Konflikte begrenztbleiben und Manager streng darüber wachen, wiedas Geld ausgegeben wird und die Mitarbeiterihre Arbeitszeit nutzen? Aber genau damit liegenSie falsch. Seit über einem Jahrzehnt habe ichkreative Unternehmen und Teams studiert unddabei festgestellt: In vielen Fällen gab es einerstaunlich ineffizientes und ungeheuer verdrießlichesArbeitsumfeld, an dem das Beste häufigwar, dass sich das Management weitgehendheraushielt.

Managen von Kreativität, so fand ich heraus,bedeutet im Grunde, das meiste von dem, was wirüber Management wissen, auf den Kopf zu stellen.Es bedeutet, auf Ideen zu setzen, ohne allzusehr auf die Rendite zu achten. Es bedeutet, beiseitezu lassen, was bisher funktioniert hat. Es bedeutet,freudige Menschen zusammenzubringenund sie untereinander in Streitigkeiten zu verwickeln.Gutes Kreativitätsmanagement bedeutet,den Bewerber einzustellen, der einem imBauch ein ungutes Gefühl bereitet. Und was tunSie mit solchen Beschäftigten, die die Ohren verschließenund nicht zuhören wollen, wenn Kundenihnen Vorschläge machen? Sie gilt es zu lobenund zu befördern.

In diesem Beitrag werde ich einige Ideen zumManagen von Kreativität vertreten, die sicherseltsam klingen, doch offensichtlich wirkungsvollsind. Eine Reihe dieser Ideen bezieht sich aufdie Einstellung von Mitarbeitern, eine andere aufderen Führung und eine dritte auf den Umgangmit Risiken und Zufällen. Allen liegen verlässlicheForschungsergebnisse zu Grunde. Und genauhierin besteht das Unheimliche an ihnen. Ichhabe tatsächlich zahlreiche Unternehmen undTeams angetroffen, die diese Ideen mit großemErfolg verwenden.

Warum dieseunheimlichen Ideen funktionieren

Die im Folgenden vorgestellten Praktiken warenerfolgreich, weil sie die Bandbreite des Wissens ineinem Unternehmen erweitern, weil sie Menschenveranlassen, alte Probleme aus neuen Perspektivenzu betrachten, und weil sie einem Unternehmenhelfen, sich von seiner Vergangenheitzu lösen. Wie jahrzehntelange Forschung klärenkonnte, sind diese drei Erfordernisse die wichtigsteGrundlage für kreatives Arbeiten. Warumalso erscheinen Ideen, die diese Basis schaffen,vielen Managern derart befremdlich?

Wahrscheinlich aus einem Grund: So wichtigInnovation für die meisten Unternehmen seinmag, sie ist nicht deren primäres Handlungsfeldund kann es auch nie werden. Ganz im Gegenteil,Unternehmen konzentrieren sich überwiegend und das vernünftigerweise - auf jene Routinetätigkeiten,durch die eben jetzt mit aktuellenProdukten, Diensten und GeschäftsmodellenGeld verdient werden soll. Doch Praktiken, diegeeignet sind, auf alten erprobten Wegen Gewinnezu erzielen, unterscheiden sich rigoros vonsolchen, die es zur Innovation braucht. Sehen wiruns nur einmal an, wie unterschiedlich Disney dieArbeit der "Darsteller" (Cast Members) in seinenThemenparks und die seiner Angestellten in derForschungs- und Entwicklungseinrichtung inBurbank, Kalifornien, organisiert hat. Bereitsdie Stellenbezeichnungen enthalten enthüllendeMetaphern.

Die Darsteller in den Themenparks agierennach festen Drehbüchern. Ganz gleich, ob jemanddie Rolle von Aschenputtel oder Goofyspielt, als Führer der Dschungelfahrt arbeitetoder die Straßen fegt, stets ist das Handeln genauvorgegeben. Das alles sind bei Disney Routinetätigkeiten.Dagegen ist "Disney Imagineering"ein Ort, wo von den Beschäftigten erwartet wird,dass sie unterschiedliche Dinge ausprobieren.Diese Kreativen ("Imagineers") gehen zur Arbeit,um sich jeden Tag etwas Neues auszudenken.Ihre Handlungsweisen können nicht im Detailchoreografiert werden wie die der Darstellerin den Themenparks. Unterm Strich hat das Managementdie Aufgabe, die Möglichkeiten derKreativen zu erweitern und sie nicht einzuschränken.

Die richtige Balance zwischen dem, was derOrganisationsforscher James March zum einen"Ausschöpfen erprobten Wissens" (Exploitation)und zum anderen "Erforschen neuer Möglichkeiten"(Exploration) nannte, variiert vonBranche zu Branche. Doch selbst in Unternehmen,die für ihre innovative Arbeit gepriesenwerden, gilt nur ein geringer Teil ihrer Bemühungender Entwicklung und Erprobung neuerProdukte und Dienstleistungen. Allein dieserUmstand macht erklärlich, warum Praktiken, dieInnovation fördern, seltsam erscheinen und sogarUnbehagen wecken. Und er macht verständlich,warum Manager zögern, sie anzuwenden,selbst wenn sie das tun sollten.

Wie eine Studie nach der anderen zeigt, verbindenMenschen eine Sache umso eher mitpositiven Gefühlen, je häufiger sie mit ihr zutun haben; seltene und unvertraute Dinge rufennegative Bewertungen hervor. Wir stoßen hierauf den so genannten Gewöhnungseffekt, den derin Stanford lehrende Psychologe Robert Zajoncunter anderem gegeben sah "bei geometrischenFiguren, chinesischen und japanischen Schriftzeichen,fotografierten Gesichtern, Zahlen,Buchstaben, fremden Schreibweisen des eigenenNamens, zufälligen Folgen von Geräuschen,Gerüchen, Aromen, Farben, Gestalten und sonstigenReizen, die anfänglich als angenehm oderunangenehm empfunden wurden". Menschensind sich dieser Wirkung nicht bewusst und streitensie gewöhnlich ab, aber sie hält dennoch an.

Kein Wunder also, dass den meisten Managerndie besten Ideen zum Fördern und Bewahrenvon Kreativität befremdlich, wenn nicht abwegigerscheinen. Wie wir noch sehen werden, stelltInnovationsmanagement häufig traditionelle,rationale Methoden in Bezug auf Einstellungen,Führung und Risiko auf den Kopf.

Mit demEinstellungsverfahren fängt es an

Welcher vernünftige Chef würde schon absichtlicheinen Bewerber anheuern, der sich erst langsamin die Firmenkultur eingewöhnen oder beianderen Mitarbeitern anecken würde? Und werwürde schon jemanden in Erwägung ziehen, derFertigkeiten besitzt, die das Unternehmen garnicht braucht, oder der keine Erfahrung hat mitder Art von Problemen, die im Unternehmen aktuellgelöst werden müssen? So komisch es klingt,gerade für Organisationen, die Innovation alsihr Lebenselixier betrachten, sind solche Defizitesehr wohl probate Einstellungsgründe.

Befassen wir uns zunächst mit dem Fall der sogenannten Langsam-Lerner. Die meisten Unternehmendurchleuchten Stellenbewerber natürlichnach der Maßgabe, die "Schnell-Lerner" herauszufiltern- Leute, die umgänglich sind, sozialeKompetenz besitzen und schnell begreifen, wieDinge "richtig gemacht werden". Doch Firmenund Teams, die innovative Arbeit leisten, brauchenzumindest einige Mitstreiter, die nur langsamlernen, wie Dinge "angeblich gemacht werdensollten". Andernfalls würde jeder Neulingrasch zu einer Kopie der anderen in der Organisationwerden, und es kämen keine neuen Ideen insSpiel, die sich ausarbeiten und erproben ließen.Wie Persönlichkeitsforscher zu bedenken geben,gelingt es Menschen mit ganz bestimmten Charaktereigenschaftenweit eher, ein "Rudelverhalten"zu vermeiden, zu missachten oder garabzulehnen. Zu diesen Menschen gehören solchemit großem Selbstbewusstsein und solche mitwenig Hang zur Selbstbeobachtung - Menschenalso, die besonders unempfindlich gegenüber denHinweisen anderer sind, wie vorgegangen werdensollte.

In guten wie schlechten Zeiten könnten dieseEinzelgänger und Nonkonformisten Chefs undKollegen verrückt machen, doch sie vergrößerndie Bandbreite dessen, was in einer Organisationgedacht, wahrgenommen, gesagt und getan wird.Menschen mit einer starken Neigung zur Selbstbeobachtungsind wahrscheinlich eher Jasager;sie können sich nicht dabei stoppen, anderen mitzuteilen,was diese vermeintlich hören wollen.Dagegen scheuen sich Menschen mit wenig Neigungzur Selbstbeobachtung nicht, das zu äußernund zu tun, was sie für richtig halten, weil sie einenKonformitätsdruck entweder nicht wahrnehmenoder sich schlichtweg nicht um ihn kümmern.Mit ihrem stark ausgeprägten Selbstbewusstseindenken und handeln sie selbstständig;sie glauben zuversichtlich an ihre Ideen, auchwenn diese auf Ablehnung und Kritik stoßen.

Gary Starkweather, der bei Xerox den Laserdruckererfand, stellt das großartige Beispiel einesMitarbeiters dar, der Erfolg hatte, weil er überzeugtwar, das Richtige zu tun, und selbstbewusstgenug, die im Unternehmen geltenden Vorschriftenabzulehnen. Seine Karriere bei Xerox hatMichael Hiltznik in dem Buch "Dealers of Lightning"beschrieben. Starkweather war 1968 imForschungsbereich Optik eingestellt worden,Xerox' wichtigstem technischen Labor in Wehster,New York. Er insistierte bald, die damalsneue Lasertechnik könne auch dafür verwendetwerden, ein Bild mit größerer Geschwindigkeitund Präzision auf eine xerografische Trommel zu"zeichnen" als mit gewöhnlichem weißen Licht.Die traditionell denkenden Forscher im Webster-Laborbefassten sich ausschließlich mit diesemLicht und lehnten Starkweathers Idee mehrfachmit der Begründung ab, die Lasertechnik sei indiesem Fall nicht anwendbar und zu teuer.

Aber unbeirrt führte Starkweather seine Testsweiter und widerlegte einen Einwand seiner Vorgesetztennach dem anderen. Als sein Chef versuchte,das Projekt trotz viel versprechenderZwischenergebnisse zu beenden, zeigte sichStarkweather von seiner Sache derart überzeugt,dass er sich bei einem höheren Xerox-Managerüber die im Labor waltende "Dogmatik" beklagte,die ein gutes Konzept und seine Karrieregefährdete. Daraufhin wurde er in die neueXerox-Forschungsstätte Parc im kalifornischenPalo Alto versetzt, wo er es bis 1974 schaffte, ausseinen Ideen ein kommerziell verwertbares Produktzu machen. Als der Drucker 9700 endlich1977 auf den Markt kam, wurde er zu einem dermeistverkauften Geräte von Xerox.

Leute einzustellen, die Ihnen Unwohlsein bereiten,oder sogar solche, die Sie nicht mögen, istein weiterer Weg, jene Eigenbrötler ausfindig zumachen, die geneigt sind, die etablierten Regeln ineiner Organisation zu ignorieren oder sich darüberhinwegzusetzen. Wie mir eine leitendeAngestellte bei einem Spielzeughersteller einmalerzählte, stellten ihre Vorgesetzten ständig Mitarbeiterein, die in den Bewerbungsgesprächennur so taten, als gingen sie mit der in der Firmavorherrschenden Meinung konform. Hatten siedann ihre Anstellung, offenbarten sie ihre wahrenAnsichten, indem sie darauf hinwiesen, wieschlecht die Firmenprodukte doch seien. Natürlich,so die Erzählerin, "waren uns diese Leuteverhasst". Doch keine Frage, sie trugen wesentlichzum Geschäftserfolg bei, weil sie immer wiedergute Ideen für neue Produkte einbrachten.Also empfahl ich meiner Gesprächspartnerin alsnächsten Schritt, absichtlich Bewerber einzustellen,die sie und andere Mitarbeiter nicht mochten.

Eine andere Möglichkeit, Kreativität zu entzünden,ist die Einstellung von Mitarbeitern, derenFähigkeiten das Unternehmen derzeit nichtwirklich braucht. Falls Ihnen das merkwürdigvorkommt, so bedenken Sie, dass diese Praxisnicht unüblich ist in Produktdesignfirmen, dieauf Gedeih oder Verderb von Innovationen abhängigsind. In diesem Sinne heuerte die FirmaIdeo einen Mann namens Craig Syverson an,denn der schien eine Menge besonderer Fähigkeitenzu besitzen in Bereichen wie Computer undKunst. Als die Ideo-Manager ihm einen Postenanboten, waren sie sich nicht ganz sicher, welcheArbeiten er übernehmen sollte und ob sie überhauptVerwendung für seine Fähigkeiten habenwürden. Syverson versuchte sich in der Firmaan verschiedenen Aufgaben, konzentrierte sichdann aber schon bald auf Videoproduktion, obwohles zunächst noch gar keinen Bedarf anVideos gab, die auf Ideo-Kunden zugeschnittenwaren. Als Ideo sein Kerngeschäft über dasDesign von Produkten hinaus erweiterte - bishin zum Design kompletter Benutzer- und Kundenerfahrungen-, kam Syversons Talent zu Tage:Er verstand es nachzuvollziehen, auf welcheWeise Leute ganz verschiedene Produkte nutzten,woraus dann ein wichtiger - und Gewinnbringender - Ideo-Service hervorging.

Design Continuum ist eine andere Produktentwicklungsfirma,die Leute mit höchst abwechslungsreichenund sogar außergewöhnlichenWerdegängen einstellt. Sie holte Ingenieurezu sich, die gelegentlich oder länger alsBildhauer, Tischler oder Rockmusiker tätiggewesen waren. Die Firma schätzt es, Leute wiezum Beispiel Roy Thompson zu gewinnen, der inden Straßen und U-Bahn-Stationen von Brooklynals Graffitisprüher begonnen hatte, oderDavid Cohen, der als Flugzeugmechaniker gearbeitethatte. Die mannigfaltigen Erfahrungensolcher Leute tragen Continuum eine breite Palettevon Ideen ein, die sich auf neuen Wegen undin anderen Zusammenhängen nutzen lassen.

Falls ich ein Unternehmen zu leiten hätte, dasauf Innovationen angewiesen ist, würde ich sogarnoch einen Schritt weiter gehen und mir frischesWissen verschaffen: Ich würde Leute einstellen,die noch nie Probleme lösen mussten, denen ichmich aktuell konfrontiert sehe. Im kreativen Prozessist Unkenntnis ein Segen, besonders in denersten Problemstadien. Leute, die keine Ahnunghaben, wie etwas "eigentlich gemacht wird", sindfrei von vorgefassten Meinungen. Der einfachsteWeg, solche Naivität zu garantieren, ist dieEinstellung von Anfängern, wie die bahnbrechendenErgebnisse der Schimpansen-ForscherinJane Goodall zeigen.

Als ihr der Anthropologe Louis Leakey vorschlug,in Afrika zwei Jahre mit intensiver Feldforschungzu verbringen, zögerte sie zunächst,weil sie keinerlei wissenschaftliche Qualifikationbesaß. Aber Leakey insistierte, Wissen von derUniversität sei nicht nötig und könne dieseArbeit sogar ernsthaft behindern. In ihrem Buch"In the Shadow of Man" erläuterte Goodall: "Ersuchte jemanden, dessen Kopf nicht voll gestopftwar mit Theorien, der deshalb völlig unvoreingenommenwar und der diese Studien aus reinemWissensdurst betreiben würde." Am Endestimmten Goodall und Leakey darin überein,dass sie niemals so viel Neues über die Verhaltensweisenvon Affen hätten erfahren und erklärenkönnen, wenn sie von den bis dato existierendenTheorien ausgegangen wären.

Dyson Appliances, Hersteller des in Englandam häufigsten verkauften Staubsaugers, gehtähnlich vor, wenn er neue Leute einstellt. Dysons"Dual Cyclone" ist eine leistungsfähige, bahnbrechendeSaugtechnik, die keine Staubbeutel erfordert.Dieser Staubsauger in auffällig buntemDesign hat eine durchsichtige Kammer, bei dersich von außen verfolgen lässt, wie sich in ihremInnern ein Wirbelstrom (Zyklon) mit einer Geschwindigkeitvon 1000 Meilen pro Stunde dreht.Firmengründer und CEO James Dyson glaubt:Wenn seine Firma derart erfolgreiche Produktehervorbringen kann, so geht das zu einem Teildarauf zurück, dass sie junge Leute frisch von derUniversität zu sich holt. "Sie sind ahnungslos,unvoreingenommen, wurden noch in keinen Anzuggezwängt, und ihr Denken ist noch durchkein Unternehmen geprägt, in dem alle Überlegungenum kurzfristige Gewinne und frühePensionierung kreisen."

Naivität kann in die Organisation auch durchMenschen kommen, die auf einem anderen GebietExperten sind, sodass sie Probleme aus einerneuen Perspektive sehen und - vielleicht - lösenkönnen. Diesen Weg beschritt anfangs BallardPower Systems. Die Firma war in ihrer Anfangszeitbestrebt, mit einer innovativen Wasserstofftechnikdie gängigen Verbrennungsmotoren zuersetzen. Tom Koppel beschreibt in seinem Buch"Powering the Future", wie der Gründer undspätere CEO Geoffrey Ballard 1974 den jungenChemieprofessor Keith Prater einstellte, der dieArbeit an den Batterien, die das Unternehmenentwickelte, voranbringen sollte. Prater hatteBallard gewarnt, er sei ohne Erfahrung mit Batterien,doch Ballard beschied ihn: "Schön, aber ichwill auch keinen, der sich mit Batterien auskennt.Solche Leute wissen bereits, was nicht funktioniert.Ich suche jemanden, der aufgeschlossen,kreativ und willens ist, etwas auszuprobieren,was andere nicht tun würden." Tatsächlich spieltePrater in der Firma zunächst eine wichtige Rollebei der Entwicklung von neuen Batterien undmachte später bahnbrechende Erfindungen in derWasserstofftechnik für Autos und Busse.

Wenn Managerfür kreative Funken sorgen

Haben Sie erst einmal ein Talent eingestellt, so bestehtihre nächste Aufgabe darin, etwas mit ihmanzufangen. Wieder werden meine Ratschläge jenenungewöhnlich vorkommen, die meinen, diebesten Wege zur Ausführung von Routinetätigkeitenwürden sich auch für innovatives Arbeiteneignen, ohne dass sich dies auf Theorie und Praxisstützen ließe. Wenn es Kreativität ist, was Sie sichwünschen, so sollten Sie Mitarbeiter ermutigen,Vorgesetzte und Kollegen zu ignorieren, ihnenzu widersprechen - und wenn Sie schon dabeisind, bringen Sie die Leute sogar dazu, sich zustreiten. Zum anderen sollten Sie Angestellte, diesich an ihren Arbeitsplätzen auf eingefahrenenGleisen bequem eingerichtet haben, mit anderenAufgaben betrauen. Und Sie sollten anfangen,nicht nur Erfolge zu belohnen, sondern auchFehlschläge. Sparen Sie sich Strafen allein fürUntätigbleiben auf.

Menschen, die das tun, was sie für richtig halten- statt das, was ihnen gesagt wird oder was ihreVorgesetzten voraussichtlich wollen -, könnenihre Chefs verrückt machen und ihre Unternehmenin große Schwierigkeiten bringen. Doch siekönnen Organisationen auch zwingen, Ideen zuerproben, die Vorgesetzte oder einflussreicheGruppen vielleicht als Zeit- und Geldverschwendungverworfen hätten. Der einstige 3M-ChefWilliam McKnight wies einmal einen jungen Angestelltennamens Richard Drew an, das Projekt,mit dem er beschäftigt war, abzubrechen, weil esdoch nie erfolgreich sein werde. Drew missachtetedie Order und arbeitete weiter an seinerErfindung, einem durchsichtigen Klebeband.Das wurde später zu einem der erfolgreichstenProdukte des Unternehmens: Scotch Tape. Rühmendberichtet David Packard in seinem Buch"The HP Way" von dem Fall eines Angestellten,der sich einer direkten Weisung von ihm widersetzthatte. "Vor einigen Jahren", so Packard, "arbeitetein einem HP-Labor in Colorado Springseiner unserer tüchtigsten, energiegeladenen Ingenieure,Chuck House, an der Oszillationstechnik.Er bekam die Anweisung, mit der Entwicklungeines Monitors aufzuhören. Anstatt dieseOrder zu befolgen, nahm er Urlaub und machteeine Reise nach Kalifornien, auf der er bei potenziellenKunden anklopfte, um ihnen einen Prototypvorzustellen." House war von seinem Produktderart überzeugt, dass er an dem Projektweiterarbeitete und sogar seinen Chef in derF+E-Abteilung überredete, den Monitor in Produktionzu geben. Gewinne in Höhe von 35 MillionenDollar gaben ihm Recht. Einige Jahrespäter, auf einem Treffen von HP-Ingenieuren,überreichte David Packard diesem Ingenieur eineMedaille für "außergewöhnliche Missachtungund Widerborstigkeit jenseits der gewöhnlichenDienstpflichten eines Ingenieurs".

Mir ist noch nie ein Unternehmen begegnet, indem es eine Richtlinie gegeben hätte wie: "ÜbergehenSie Ihren Vorgesetzten, wenn Sie glauben,er hat Unrecht." Wenn Sie in einer Firma arbeiten,in der eine solche Regel tatsächlich in Kraftist, so sagen Sie mir umgehend Bescheid. Freilichgibt es Manager, die Beschäftigte vage ermutigen,an Aufgaben ihrer Wahl zu arbeiten, ohne Detailswissen zu wollen. Nach dieser Praxis "keine Fragen- keine Antworten" geht auch 3M vor, wovon den Technikern erwartet wird, dass sie bis zu15 Prozent ihrer Zeit auf Projekte ihrer Wahlverwenden.

Eine ähnliche Regel gilt bei Corning, in derenF+E-Labor Sullivan Parkjährlich hunderte SortenGlas entwickelt werden und die Wissenschaftler10 Prozent ihrer Zeit "Freitagnachmittags-Experimenten"widmen sollen, um "einwenig verrückte" Ideen auszuprobieren. DiesePraxis erlaubt es den Forschern, an ihren Lieblingsprojektenzu arbeiten oder Projekte weiterzuführen,die Vorgesetzte für beendet erklärthatten. Auch ein ganzer Zweig des Gentechnik-Geschäftsverdankt beispielsweise seine Existenzeiner Idee, die von Forschungsleitern abgelehntund in solchen "Freitagnachmittags-Experimenten"weiterverfolgt wurde.

Manager sollten einem solchen kreativen Arbeiteneinen geschützten Raum gewähren, besonderswenn Ideen nicht voll ausgereift sind undnoch nicht getestet wurden. Wie William Coyne,der ehemalige Chef der Forschungsabteilung von3M, in einer Rede an der Motorola Universitysagte: "Wer einen Samen einpflanzt, gräbt ihnnicht jeden Tag aus, um zu sehen, wie er sich entwickelt."Im Zeitalter der Kundenorientierungmag sich das widersprüchlich anhören, doch umneue Produkte und Dienstleistungen hervorzubringen,empfehle ich, die kreativen Leute ersteinmal von den Großkunden fern zu halten ebenso von Kritikern und überhaupt von allen,die nur an den Profit denken.

Psychologische Experimente zeigen, dassMenschen eher zögern, wenn sie vor den kritischenAugen anderer, vor Bedenkenträgern undChefs, etwas Neues erproben sollen. Daher gibtes eine Reihe von Beispielen für die Vorzügeinnovativer Arbeit in Isolation. Tracy Kiddersschildert in ihrem mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichnetenBuch "The Soul of a New Machine",wie eine Gruppe junger Ingenieure in einigen abgeschiedenenKellerräumen von Data Generalwerkelte. Weil den Beteiligten niemand über dieSchultern sah, konnte das Team das neue Designfür einen Minicomputer rascher und besser entwickeln.

Der vormalige Honda-President Kiyoshi Kawashimaging in den späten 70er Jahren ähnlichvor. Besorgt um die Vitalität des Unternehmens,fürchtete er, im Topmanagement werde nichtverstanden, welche Art von Autos sich jungeLeute wünschen. Also rief Kawashima die jüngstenMitglieder seines Führungsstabs zusammen(Durchschnittsalter: 27 Jahre), um ein Auto zuentwerfen, das jüngere Kunden ansprechenwürde. Dabei versprach er, die älteren Vorgesetztendürften der Arbeitsgruppe nicht hineinreden.Das Ergebnis war der Verkaufsrenner HondaCity Car. Augenscheinlich sind nur wenigeUnternehmen in der Lage, innovative Ideenzu entwickeln, ohne die Forschungsteams vonden herrschenden Denkweisen im Unternehmenabzuschotten.

Darüber hinaus sollte ein Unternehmen vermeiden,dass es in dem innovativen Team allzubehaglich zugeht. Eine der empfehlenswertestenMethoden, für Kreativität zu sorgen, bestehtdarin, beschwingte Menschen zusammenzubringenund sie zum Streiten zu veranlassen. Damitmeine ich nicht, Persönlichkeitskonflikte oderBeziehungsprobleme heraufzubeschwören.Streitigkeiten zwischen Menschen, die einanderverachten, fördern keineswegs innovatives Arbeiten.Bei den Auseinandersetzungen sollte eslediglich um Ideen gehen.

Der Psychologe und spätere ForschungskoordinatorBob Taylor förderte derartige Konflikteunter Wissenschaftlern verschiedener Universitäten,als er in den 60er Jahren in der AdvancedResearch Projects Agency (Arpa) des US-Verteidigungsministeriumsund später, in den 70ern,bei Xerox Parc arbeitete. Die dort tätigen Wissenschaftlerund Ingenieure haben wahrscheinlichdie Grundlagen für jene Techniken geschaffen,die die Computerrevolution ermöglichten,einschließlich PC, Internet und Laserdrucker.Die Computerwissenschaftler, die Taylor beiArpa förderte, trafen sich alljährlich bei einerReihe von Forschungskonferenzen.

Von den täglichen Diskussionen bei diesen Anlässenhat Michael Hiltzik berichtet. Sie warenganz durch den für Taylor typischen Managementstilgeprägt. Jeder Teilnehmer bekam etwaeine Stunde zeit, um über seine Arbeit zu berichten.Anschließend fielen die versammelten Fachkollegenüber ihn her wie hungrige Wölfe übereinen Fetzen Fleisch. "Ich brachte sie dazu, heftigzu streiten", erinnert sich Taylor mit unverhohlenerFreude. "Das waren Leute, denen ihre Arbeitsehr am Herzen lag ... Falls sie irgendwo fachlicheSchwächen hatten, kamen sie in diesen Diskussionenbeinahe immer zum Vorschein. Sie wareneinfach sehr nützlich."

Innovation zu fördern hat stets auch etwas damitzu tun, wie Leistung belohnt wird. Hier istebenfalls eine drastische Abkehr von jenen Managementmethodenerforderlich, die in den meistenUnternehmen bislang tief verwurzelt sind.Statt Erfolge zu belohnen und Fehlschläge zu bestrafen,sollte beides belohnt werden. Wiederumgilt es zu unterscheiden zwischen dem, wasrichtig ist für normale Routinetätigkeiten, unddem, was richtig ist für kreative Arbeit. Wenn gutausgebildete Leute bekannte Verfahren benutzen,wird Misserfolg auf schlechtes Training,schwache Motivation oder schlechte Führunghindeuten.

Freilich, die Anwendung dieses Maßstabs aufinnovative Arbeit verhindert die intelligenteÜbernahme von Risiken. Dabei demonstriert jedesStück einer erstklassigen Theorie und Beweisführung,dass es unmöglich ist, einige guteIdeen hervorzubringen, ohne zugleich eineMenge schlechter zu produzieren. Der ehemaligeVorsitzende von Time Warner, Steve Ross,meinte sogar, Mitarbeiter, die nicht genug Fehlermachen, sollten gefeuert werden. Nur wenigeUnternehmen tolerieren Fehler, noch wenigerbelohnen sie.

In einer Organisation, die kreativ sein will, istUntätigkeit der schlimmste Fehler - und der einzige,der bestraft werden sollte. Der WissenschaftlerDean Keith Simonton sieht es nach zahlreichenStudien als erwiesen an, dass Kreativitäterst durch Handeln entsteht. Genies wie Picasso,da Vinci oder der Physiker Richard Feynmanhatten keine höhere Trefferquote als ihre Berufsgenossen.Sie waren nur einfach produktiver undkamen so auf mehr Erfolge - und Misserfolge. Injedem kreativen Berufszweig, den Simonton untersuchte- von Komponisten, bildenden Künstlern,Schriftstellern bis zu Erfindern und Wissenschaftlern-, dasselbe Ergebnis: Kreativität hängtvon der Menge an getaner Arbeit ab. Ein Ansatz,um die Leistung von Menschen einzuschätzen,die kreativ arbeiten, ist also, festzustellen, ob sieetwas tun oder ob sie nichts tun. Unternehmensollten daher Leute zurückstufen, versetzen odersogar entlassen, die ständig nur darüber reden,was sie tun werden, und es planen, aber nie wirklichetwas unternehmen.

Einige Ideen zu Risiko und Zufall

Erfolg und Misserfolg sollten gleichermaßen belohntwerden. Dafür spricht vor allem auch, dassManager, Analytiker und andere so genannte Expertenoft bei der Aufgabe versagen, neue Ideeneinzuschätzen und vorherzusagen, welchen Erfolgsie haben werden. Unternehmen verwendenim Produktentwicklungsprozess alle möglichenMethoden, um ihre Trefferquote zu erhöhen.Doch es scheint kaum belegbar, dass solche Praktikenden Anteil an Flops tatsächlich geringhalten. Wie James March schreibt: "Leider trittder Unterschied zwischen genialem Einfall undWahnvorstellung in den Geschichtsbücherndeutlicher hervor als in der Praxis."

Dennoch gibt es eine einfache, erprobte undwirksame Methode, um die Wahrscheinlichkeitzu erhöhen, dass ein riskantes Projekt gelingt:sich der Sache mit ganzem Herzen zu verschreiben.Vergessen Sie die möglicherweise geringenAussichten; überzeugen Sie einfach sich und andere,dass das Projekt bei genug Entschlossenheitund Ausdauer ein voller Erfolg werden muss.Mehr als 500 wissenschaftliche Studien bestätigendie Kraft positiven Denkens. Der berühmteSoziologe Robert Merton erklärte das so: "DieSelffulfilling Prophecy ist zunächst eine falscheDeutung der Situation, die ein neues Verhaltenhervorruft, das die anfänglich falsche Vorstellungdann wahr macht. Die scheinbare Gültigkeit dersich selbst erfüllenden Vorhersage erweist sichalso als eine Herrschaft des Irrtums, und der Prophetwird den tatsächlichen Lauf der Dinge alsBeweis dafür ansehen, dass er von Anfang anRecht hatte."

Erfolgreiche Abweichler sind tendenziellselbstsicher und hartnäckig. Sie glauben zutiefstan das, was sie tun, und haben das Talent, jedenum sich herum davon zu überzeugen, dass sierichtig liegen. Steve Jobs, Mitbegründer undmittlerweile erneut CEO von Apple, ist weithinbekannt für sein Talent, "die Realität zu verzerren".Eingeweihte erzählen davon, wie es ihm gelingt,die Leute in seinem Umfeld in seinen Bannzu ziehen und sie glauben zu machen, der Erfolgeiner Idee, eines Projekts oder einer Person seipraktisch gewiss.

Eben das schaffte auch der Flugzeugkonstrukteurund frühere Testpilot Burt Rutan mit demTeam, welches das "Voyager"-Flugzeug entwickelte,das erste seiner Art, das nonstop um dieWelt fliegen konnte, ohne aufzutanken. Zahlreiche"Experten" hatten dem Projekt das Scheiternprophezeit, so wie sie auch andere von Rutan entwickelteFlugzeugmodelle für untauglich hielten.Rutan sagte seinen Ingenieuren: "Vertrauen inUnsinn ist verlangt." Falls Sie also nicht wissen,für welches neue Projekt oder welche neue IdeeSie sich anhand von objektiven Vorzügen entscheidensollen, ist es am besten, jene auszuwählen,die von eigensinnigen Köpfen ausgearbeitetwerden, die am engagiertesten und überzeugendstenzu Werke gehen.

Wenn sich Vorhersagen über den Erfolg neuerIdeen nur so schwer abgeben lassen und derEinsatz für eine Idee nur einer der verlässlichenWege ist, die Erfolgsaussichten zu erhöhen,sollten Unternehmen ihre Entscheidungen dannnach dem Zufallsprinzip treffen, um Innovationsmöglichkeitenzu erkunden? Ja, in der Tat.Zufallsauswahl ist einer der besten Wege sicherzustellen,dass neue Ideen nicht alten Erfolgserfahrungenentstammen. Diesen Vorschlagmachte Karl Weick, nachdem er das Ritual untersuchthatte, mit dem die Naskapi sich ihre Jagdgebieteaussuchen: Diese Indianer legten denSchulterknochen eines Karibu über ein Feuer, biser brach-und lasen die Bruchlinien dann wie eineLandkarte. Weick bescheinigt dem Ritual Effektivität,denn es sorgt dafür, dass Pläne für anstehendeJagden nicht von der Ausbeute beifrüheren beeinflusst werden. Das hielt die Naskapidavon ab, unbedacht in Gebiete zurückzukehren,die sie schon bejagt hatten - mit derGefahr, sie zu stark auszubeuten.

Einige Unternehmen folgen derselben Logik,wenn sie Ideen zu verschiedenen Wegen entwickeln,die eingeschlagen werden könnten. DieSoftwarefirma Reactivity hält regelmäßigBrainstorming-Sitzungen ab, bei denen die Mitarbeiterüber Ideen zu neuen Techniken, Produktenund Firmen diskutieren. Nach nur wenigendieser Sitzungen machte es die SoftwaredesignerJeremy Henrickson, Graham Miller und BillWalker zunehmend besorgt, dass die erörtertenEinfälle immer enger beieinander lagen. Alsoführten sie das Verfahren einer Zufallsauswahlein: Jeder Teilnehmer bekam zwei Karteikarten,auf die er jeweils eine Technik und eine Brancheschreiben sollte. Zugedeckt wurden die Kartenzu zwei getrennten Haufen vereint - Technikenund Branchen. Dann wurden beliebige Kartenpaareaufgedeckt, die von der Gruppe auf ihreChancen hin untersucht wurden. Manche Paarungenwaren unsinnig - wie könnte zum BeispielXML, ein Internetstandard für Software, dieBeerdigungsindustrie revolutionieren? Aber andereKombinationen - etwa dynamisches Risikomanagementund Speditionsbetriebe - wareneiner näheren Betrachtung wert. Am meistenzählte aber, wie Miller sich erinnert, dass eingefahreneWege verlassen wurden.

Unternehmen, die nicht stecken bleiben wollen,sollten den Ansichten von Kunden, Marketingund Verkaufsleuten über die aktuellen Produkteund Dienste mit Vorsicht begegnen. Wiees Disney-Chef Michael Eisner sagt: "Die meistenPublikums- und Verbraucherstudien sindunnütz." Nur weil fast jeder von dem Film "Titanic"begeistert sei, hieße das noch lange nicht,dass nun alle noch einen weiteren Film "über eineLiebesgeschichte und ein sinkendes Schiff" wollten.Die meisten Nutzer von Großrechnern, dieIBM in den 70er Jahren befragte, konnten sichnicht vorstellen, warum es auf ihren Schreibtischenje kleine Computer geben sollte. BobMetcalfe, Gründer der Firma 3Com, schrieb inder "MIT Technology Review", "Etherlink",eine Technik zur Hochgeschwindigkeitsvernetzungvon Computern, sei finanziell nur erfolgreichgeworden, weil er die Berichte der Verkäuferignoriert habe. In denen hatte nämlich gestanden,die Kunden wünschten sich nur eine kleineVerbesserung des bereits beliebten Produkts.

Ständiger, konstruktiver Wettstreit

Mir geht es nicht darum, Unternehmen davonüberzeugen zu wollen, sich von all ihren Routinenzu trennen und jegliche Energie der Erfindungneuer Denk- und Arbeitsweisen zu widmen.Im Gegenteil, Routinearbeit mit bewährtenMethoden ist die meiste Zeit über genau dasRichtige. Es ist klug, die meisten Organisationenso zu managen, als wäre die Zukunft eine völligeImitation der Vergangenheit: Krankenhäusererwarten, dass Jungchirurgen Operationen genausoausführen wie ihre erfahrenen Mentoren;Fluggesellschaften wollen, dass neue Piloten die747 genauso fliegen wie ihre erfahrenen Vorgänger;McDonald's will, dass neue Mitarbeiter dieBig Macs genauso machen wie immer. Das Erprobteund Bewährte siegt fast immer über dasNeue und Improvisierte.

Doch wenn ein Teil Ihrer Aufgabe darin besteht,neue Möglichkeiten zu erkunden, dannmüssen Sie bestrebt sein, eine Kultur aufzubauen,die ständige Wachheit und Experimentierfreudefördert. Es reicht nicht, ab und zu einige neueIdeen zu produzieren. Ihre Firma - oder wahrscheinlichein Teil von ihr - sollte ein Ort sein, andem die unterschiedlichsten Einfälle entwickeltund getestet werden, wo ein konstruktiver Wettstreitherrscht, wo die besten Ideen gewinnen.

Werden die meisten Führungskräfte diese vonmir hier vorgestellten Ratschläge zum Innovationsmanagementnicht eher sonderbar finden?Wahrscheinlich ja, denn die meisten Unternehmenverwenden nun einmal mehr Zeit, Personalund Geld darauf, alte Ideen auszuschlachten,statt neue Ideen zu untersuchen. Weil gute Ideennicht wie von selbst auftauchen, bedarf dasFördern von Kreativität in jedem Fall einer bewusstenAnstrengung. Doch wenn Sie Künstlerfreundehaben, werden Sie wissen, dass es Erleuchtungseffektein beiderlei Richtung gebenkann: Menschen, die ihre Zeit mit kreativerArbeit verbringen, erscheint die Art und Weise,wie die meisten Unternehmen geführt werden,gleichfalls sonderbar.

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