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Anmerkungen zum Fall "Presto Cleaner" Der Klient - König oder Bittsteller?

aus Harvard Business manager 4/1991

PROF. DR. BERND GÜNTER leitet das weiterbildende Studium Technischer Vertrieb an der Freien Universität Berlin. Er wechselt im Herbst 1991 auf den Marketing-Lehrstuhl an der Universität Düsseldorf.

Die Bundesbahn funktioniert ganz vorzüglich - das einzig Störende sind die Kunden." So die ironische Feststellung eines Bahnbenutzers in einer Rundfunksendung vom Frühjahr 1991. Dasselbe Gefühl beschleicht Kunden gelegentlich in Einzelhandelsläden. Doch selbst im Bereich Investitionsgüter ist die Erfahrung nicht unbekannt, daß Sonderwünsche und Reklamationen als unwillkommene Komplizierungen des Geschäfts angesehen und entsprechend unwillig behandelt werden. Die Einstellung zu Kundenbeschwerden verrät einiges über das Maß an Kundenorientierung. Das Grunddilemma läßt sich am Bild einer Waage veranschaulichen: In der einen Waagschale liegen betriebliche Interessen bezüglich der Markt- und Kundenbearbeitung (wie soll sie geplant, organisiert und insbesondere vielleicht auch standardisiert werden); in der anderen Schale liegt der Nutzen für die einzelnen Kunden, wenn Beanstandungen freundlich behandelt werden, und die Summe der daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile für den Anbieter. Welche Schale wiegt schwerer? Bei der Reinigungsfirma Presto Cleaner scheint die erste Waagschale zu dominieren - die eigenen Spielregeln sollen durchgesetzt werden; und das geht im geschilderten Fall bedauerlicherweise auch zu Lasten des Kunden. Bevor sich Lösungsmöglichkeiten im Zuge eines systematischen Beschwerdemanagements skizzieren lassen, muß aus Sicht des Unternehmens analysiert werden: Welche Konsequenzen und Risiken ergeben sich aus der bei Presto Cleaner sichtbar werdenden Einstellung zum Kunden? Steht hinter ihr nicht offenbar eine diffuse und problematische Unternehmenskultur? Vier betriebswirtschaftliche Effekte sind festzuhalten: * Auswirkungen des Auftrags (oder "Geschäftsvorfalls"), also der geschilderten, mißglückten Markttransaktion - sowohl gegenüber dem Kunden als auch anbieterintern; * Auswirkungen auf die längerfristige Geschäftsbeziehung zu dem betroffenden Kunden; * Auswirkungen des Vorgangs auf den Markt, also eventuelles Auftreten von Ausstrahlungseffekten; * Mittel- und längerfristige Auswirkungen auf das interne (Marketing)-System des Anbieters.

Beschwerden
verunsichern den Anbieter

Eine erste, für das Marketing des Anbieters beachtliche Konsequenz besteht im Fall Presto Cleaner darin, daß der Kunde nachhaltig verärgert ist, was ihn zum Widerspruch und möglicherweise zur Abwanderung reizt. Der Anbieter muß aus seiner Sicht also analysieren: Wie konnte/kann es dazu kommen? Fragt man lediglich nach dem betriebswirtschaftlichen Effekt des einzelnen Vorgangs, so gilt es selbstverständlich, Kosten- und Erlöswirkungen zu berücksichtigen. Zu dem Erlösentgang kommen hier die außerplanmäßigen Kosten, die durch die unprogrammgemäße Behandlung des Vorgangs verursacht wurden. Diese Kosten liegen im Personalbereich, im Bereich von Telephon und Transport et cetera. Zum Teil stellen sie "versteckte Kosten" dar, die sich zwar leicht übersehen lassen, aber deshalb betriebswirtschaftlich nicht etwa bedeutungslos sind. Daneben entstehen im Unternehmen des Anbieters Irritationen und Turbulenzen - weil organisatorische Abläufe offenbar unklar geregelt und die Motivationskräfte der Mitarbeiter beeinträchtigt sind, weil die Unternehmensausrichtung an der Schnittstelle zum Markt anscheinend zu Konflikten führt. Diese Verunsicherungen zu ertragen und zu bewältigen haben im allgemeinen als erste jene Mitarbeiter, die unmittelbar an der Schnittstelle zum Kunden arbeiten: der Akquisiteur, der Verkäufer, der Außendienstler und in manchen Bereichen auch das Personal vom Kundendienst beziehungsweise anwendungstechnischen Service.

Geschäftsbeziehungen
aus- oder abbauen?

Durch mangelhaftes Beschwerdemanagement - zweiter Effekt - wird die bestehende oder aufzubauende Geschäftsbeziehung zu einem einzelnen Kunden nachdrücklich gestört, im vorliegenden Fall wohl sogar zerstört. Ob sich daran wiederum das Management des Anbieterunternehmens stört/stören sollte, muß von der Bedeutung des Kunden her entschieden werden. Mr. Shelton ist sicherlich kein Key Account, kein "Schlüsselkunde". Dennoch würde das Management von Presto Cleaner einen großen Fehler begehen, wenn es ohne weiteres auf ihn als Kunden verzichten und die von dem Zerwürfnis ausgehenden Ausstrahlungseffekte übersehen würde. Das Marketing-Controlling empfiehlt Kunden- und Kundengruppen-Analysen, um so den Erfolgsbeitrag einzelner Kunden zu ermitteln, zum Beispiel im Wege von Kunden-Portfolios und kundenspezifischen Deckungsbeitragsrechnungen. Würde sich danach bei Presto Cleaner ergeben, daß Mr. Shelton ein unwichtiger Kunde ist, "auf den wir verzichten können", müßten dennoch weitere Überlegungen angestellt werden, um sicherzustellen, daß Presto Cleaner dieses Fazit nicht allzu häufig ziehen muß. Frage also: Auf welche und auf wie hohe Deckungsbeiträge will und kann Presto Cleaner verzichten?

Der Ruf
steht auf dem Spiel

Das Verhalten gegenüber Mr. Shelton ist - dritter Effekt - geeignet, daß negative Effekte auf den gesamten Markt ausstrahlen. Da entsteht als erstes die Gefahr, daß sich Unzufriedenheit weithin verbreitet, etwa infolge von Mundpropaganda. Besonders kritisch wird die Situation, wenn der Kunde zu den Meinungsführern (Multiplikatoren) zählt. Aber es läßt sich auch nicht ausschließen, daß Einzelfälle über Leserbriefe, Waren- und Dienstleistungstests sowie andere Publikationen in die Medien und somit in die breitere Öffentlichkeit gelangen. Dann werden über einen Mr. Shelton hinaus ganze Gruppen von Kunden abgeschreckt. Zudem Würde Presto Cleaner aber auch aufmerksamen Konkurrenten signalisieren, was sie besser machen können, um Kunden an sich zu ziehen und zu binden.

Reklamationen restriktiv
behandeln? Ein Eigentor

Auswirkungen hat der Fall des Mr. Shelton langfristig aber auch auf die interne Organisation und das Marketing bei Presto Cleaner. Geklärt werden muß, ob die Aufteilung der Leistungen und Verantwortlichkeiten sowie die Kommunikation zwischen der Zentrale und den Filialen zufriedenstellend geregelt ist. Langfristig wird auch das Verhältnis zwischen den eingeschalteten Personen belastet. Schließlich besteht die Gefahr, sich von einer Marktrückkopplung abzuwenden. Das aber würde bedeuten: Verzicht darauf, aus Fehlern zu lernen und Chancen zur Verbesserung der betrieblichen Abläufe wahrzunehmen, wie sie aufgrund von Kundenbeschwerden doch evident werden.

Kundenorientierung
als Leitziel

Was kann Presto Cleaner tun, um zu einem - auch im eigenen Interesse - effizienteren Vorgehen zu kommen? Wie in all solchen Fällen kann die Firma ihre Geschäftsziele nur erreichen und langfristig ihre Existenz sichern, wenn sie sich Wettbewerbsvorteile verschafft. Diese komparativen Konkurrenzvorteile (KKV) sind nur wirksam, wenn sie in den Augen der Kunden bestehen, also müssen dem Kunden im Vergleich zu den relevanten Mitbewerbern in aller Klarheit Kostenund/oder Nutzenvorteile offeriert werden. Maßgeblich wird die damit angestrebte Kundenzufriedenheit durch Kundenorientierung erreicht (siehe Abbildung Seite 127). Und die muß in der Tat das ganze Unternehmen durchdringen: alle Beschäftigten, nicht nur das Verkaufspersonal, alle Strategien, alle Einzelmaßnahmen. Als entscheidender Baustein zu einer umfassenden Kundenorientierung erweist sich neben einer systematischen Markt- und Kundenanalyse sowie einer zielgruppenorientierten Produkt- und Dienstleistungspolitik - immer wieder auch die Behandlung von Kundenbeschwerden.

Den Nutzen von Kunden
und Anbietern fördern

Aktives Beschwerdemanagement scheint für Presto Cleaner wie auch für viele Unternehmen hierzulande ein noch unbefriedigend gelöstes Problem zu sein. Häufig besteht seine Rolle darin, den "Ausputzer" oder die "Feuerwehr" zu spielen. Aber brennt es erst - so wie in dem vorliegenden Fall -, dann kann die Feuerwehr meist nicht mehr viel ausrichten. Und passives Verhalten, bloßes Re-Agieren, läuft im allgemeinen auf ein ungeordnetes Kurieren an den Symptomen hinaus. Worin bestehen jedoch die Chancen eines richtig angepackten Beschwerdemanagements? Da kommt einiges zusammen: * Aktives Beschwerdemanagement muß planmäßig und systematisch vorbereitet sein, damit der Kunde im akuten Fall prompt zufriedengestellt werden kann. Und im Verhältnis zum Kunden rangiert Beseitigung der Mängel vor Klärung der Schuldfrage. * Aktives Beschwerdemanagement muß mögliche Reklamationsfelder antizipieren. Verwender- und Verwendungskenntnis ist also oberstes Gebot für Verkauf, Marketing, Entwicklung/Konstruktion, Produktion, Einkauf und auch Geschäftsleitung. Ein systematisches Instrument zur Ursachenforschung besteht in der Fehlermöglichkeiten- Einflußanalyse (FMEA). * Umfassende Qualitätspolitik im weitesten Sinne (Total Quality Management) wirkt vorbeugend. Und langfristig sind davon eher Kostensenkungen als -Steigerungen zu erwarten. * Aktives Beschwerdemanagement bildet eine exzellente Quelle von Informationen. Sie läßt sich nutzen für die Analyse von Marktwiderständen und -entwicklungen, von Ideen zu neuen Produkten und Bedarfsprognosen sowie von Überlegungen betreffs Marktsegmentierung. * Aktives Beschwerdemanagement samt seiner Darstellung nach außen kann imagebildend wirken. Dabei müssen eigene Möglichkeiten wie Grenzen sorgfältig geprüft und eventuelle Garantie- und Umtauschversprechen dann peinlich genau eingehalten werden. * Kundenorientierung ist Ausgangspunkt und Ziel des Beschwerdemanagements. Systematisch angelegt und aktiv durchgeführt, kann es vom Leistungsanbieter auch dazu verwendet werden, mögliche Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Zurück zum Beispiel Presto Cleaner. Um hier bei Reklamationsfällen wirklich Kundenorientierung sicherzustellen, müssen auf Seiten der Firma die Beteiligten ihre Einstellungen ändern. So könnten die Mitarbeiter durch andere innerbetriebliche Spielregeln und eine zweckgerechte Weiterbildung stärker dazu motiviert werden, hinter dem Interesse des Mr. Shelton auch die langfristigen Wettbewerbsvorteile von Presto Cleaner zu erkennen, um dann entsprechend zu handeln.

Literatur

Ursula Hansen, Ingo Schoenheit (Hrsg.): Verbraucherzufriedenheit und Beschwerdeverhalten, Frankfurt/New York 1987. Michael Lingenfelder, Willy Schneider: Die Kundenzufriedenheit, in: Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis, Heft 2/1991, Seite 109-119. Bernd Stauss: Beschwerdepolitik als Instrument des Dienstleistungsmarketing, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 35/1989, Seite 41-62. Susanne Sturm: Bei Anruf Tausch, in: manager magazin, Heft 6/1991, Seite 128-133.

Bernd Günter
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