Zur Ausgabe
Artikel 6 / 18

Der Feinschliff für die Strategie

BALANCED SCORECARD: Noch immer scheitern Projekte mit dem beliebten Steuerungsinstrument. Der Autor zeigt, wie Sie methodischen Schwierigkeiten und Problemen bei der Umsetzung wirkungsvoll begegnen.
aus Harvard Business manager 6/2002

In vielen Unternehmen hat sich das Konzeptder Balanced Scorecard (BSC) als wertvollfür die Strategieumsetzung erwiesen. Dochhaben längst nicht alle BSC-Einführungenzu dem gewünschten Erfolg geführt. Immerwieder stößt die Implementierung auf Widerständeund verursacht bei den Beteiligten Frustrationen.Das überrascht zunächst, da die BSC inihrer tabellarischen Grundform übersichtlich undleicht verständlich aufgebaut ist. Der Gedanke,neben monetären auch nicht monetäre Ziele zuverfolgen, ist überzeugend. Und auch die Forderung,sich auf insgesamt etwa 20 Kennzahlen zukonzentrieren, erscheint plausibel.

Dennoch sind die Ursachen, warum es bei BSC-Projektenzu Schwierigkeiten kommt, vielfältig.In der Erstellungs- und Einführungsphase ergebensich sowohl Motivationsprobleme als auchmethodische Schwierigkeiten. Erstere umfassenim Wesentlichen falsche Einstellungen und Erwartungender an einem BSC-Projekt Beteiligten.Methodische Schwierigkeiten dagegen sindtypische Entwicklungsfehler, die dazu führen,dass die Qualität der resultierenden BSC unzureichendist. Probleme beim laufenden Einsatzverhindern darüber hinaus, dass sich das vollePotenzial der BSC im Tagesgeschäft entfaltenkann.

Falsche Erwartungen

Eines der größten Probleme bei der Einführungeiner BSC resultiert aus ihrer scheinbaren Einfachheit.Tatsächlich ist das Endergebnis einfachund übersichtlich und sollte es auch sein. Allerdingskann die BSC ihr volles Leistungsvermögennur dann entfalten, wenn sie zuvor mit großerSorgfalt erarbeitet wurde. Der hierfür erforderlicheAufwand wird von gut zwei Drittel der Unternehmendeutlich unterschätzt - dabei zählenwir noch nicht einmal jene Unternehmen mit, diesich ohnehin nur sehr oberflächlich mit der Thematikauseinander setzen (nach dem Me-too-Management-Credo:"Auch wir haben im Anschlussan unsere Sitzung vergangenen Donnerstag eineBSC aufgestellt").

Das liegt unter anderem daran, dass im Unternehmensalltagdie Einführung von BalancedScorecards oft auf sehr unterschiedliche Einstellungenstößt. In rasch wachsenden Unternehmenzum Beispiel und in solchen, die in sehr turbulentenUmfeldern (etwa durch Deregulierungen oderden Einsatz neuer Technologien) tätig sind, stellendie Manager den Sinn einer BSC oft grundlegendin Frage. In einem Systemhaus passierte diesmit dem Argument, die Gesamtsituation des Unternehmensund seine Strategien änderten sich häufig,massiv und in schwer vorhersehbarer Weise.Doch die Alternative kann nicht lauten, auf dasFormulieren einer Strategie gänzlich zu verzichten.Stattdessen geht es gerade darum, Strategienmöglichst rasch zu implementieren - die Umsetzungsgeschwindigkeitist für solche Unternehmenvielfach der wettbewerbsentscheidende Faktor.Ist allerdings die Strategie selbst noch nichtklar, gerät die Erarbeitung von Scorecards mitunterins Stocken. Dann muss das Management erstnoch seine Hausaufgaben erledigen.

Manchem Sanierungsfall in Konzernen wird dieEinführung einer BSC mit dem Argument abverlangt,eine langfristig tragfähige Strategie müssemöglichst zügig umgesetzt werden - geradeRobert S. Kaplan und David P Norton berichtenja in ihren beiden Standardwerken von zahlreichenTurnarounds (siehe Servicekasten Seite35). Eine typische Situation haben wir in einemPharmaunternehmen vorgefunden. Dort wollteder Konzern eine Division neu ausrichten: DenFührungskräften dieser Einheit mangelte es aberan der Bereitschaft, eine BSC wirklich sorgfältigzu erarbeiten. Wie in vielen Fällen, so hatte dieserBereich bereits diverse Kostensenkungsprogrammedurchlaufen. Die Führungskräfte hattenim Verteilungskampf um knappe Ressourcen eingehöriges Maß an Ressort-Egoismus aufgebaut.Sie waren kaum bereit, Zeit in das Projekt zu investieren.Insbesondere in solchen Situationenkommt es auf das vorbildhafte Management derSpitzenleute an. Das Topmanagement sollte denbeteiligten Mitarbeitern zudem ein professionellesModeratorenteam zur Seite stellen.

Unabhängig von der spezifischen Situation, inder sich ein Unternehmen oder eine Geschäftseinheitbefindet, treffen BSC-Projekte auch aufeine Alter-Wein-in-neuen-Schläuchen-Mentalitätbei den Mitarbeitern. Nach Initiativen zum LeanManagement, Business Process Reengineering,Total Quality Management und Shareholder Valueherrscht meist Skepsis gegenüber dem neuenAnsatz, der rasch als jüngste Mode abgetan wird.

In einigen Unternehmen wehrt sich auch daszentrale Controlling gegen die BSC. Es fürchtet,die Durchgängigkeit des Berichtswesens werdegefährdet, da sich bei einer BSC jede Geschäftseinheit"ihre eigenen Größen zurechtstrickt".Hier ist klarzustellen: Die Einführung einer BSCstellt ein standardisiertes, unternehmensweit einheitlichesSystem für die Finanzkennziffern nichtin Frage. Sie erlaubt es vielmehr, für die Kunden-,Prozess- und Mitarbeiterziele individuelle Größenabzuleiten, die der Verschiedenartigkeit derGeschäfte in den jeweiligen Einheiten Rechnungtragen.

Motivationsprobleme ergeben sich ferner,wenn externe Beratungsgesellschaften oder Inhouse-Consulting-Einheitenfür die BalancedScorecard hinzugezogen werden, nachdem bereitsin den Jahren zuvor zahlreiche Beratungsprojektedurchgeführt wurden. Die Mitarbeiter sind dannoft beratungsmüde, weil die aus den Projektenabgeleiteten Empfehlungen nicht umgesetzt wurden.Hier ergibt sich ein Ansatzpunkt, um sogarzur Mitwirkung an der BSC zu motivieren. Denndie Beratungsprojekte versanden häufig, weil keinKonzept zur Leistungsmessung wie das der BSCden Umsetzungsgrad kontrolliert. Zudem könnensich bei einem BSC-Projekt die Mitarbeitereinbringen, was längst noch immer nicht bei allenBeratungsprojekten der Fall ist.

Zu Lasten der Qualität der BSC geht des Weiterenein ausgeprägter Perfektionismus im Team oder bei den Initiatoren des Projekts. Meist istnicht gleich die erste BSC komplett; oft fehlennoch Daten und Messgrößen. Häufig musszunächst mit einem Rohling gearbeitet werden,der verändert wird und im Laufe der Zeit seinenFeinschliff bekommt, wenn das Führungsteamzunehmend Erfahrung mit der Methode sammelt.Unternehmen allerdings, die bereits länger mitQualitätsmanagementkonzepten wie dem Modellder European Foundation for Quality Managementarbeiten, weisen oft eine steilere Lernkurvebeim Arbeiten mit der BSC auf.

In die Kategorie Perfektionsmentalität gehörtauch die falsche Erwartung, mit der Scorecardwürde sich ein deterministisches Rechenmodellfür das ganze Unternehmen schaffen lassen. Mitdiesem sei dann beispielsweise kalkulierbar, umwie viel Prozent sich der Return an Equity verbessert,wenn der Kundenzufriedenheitsindexum 1,8 Punkte steigt. Das PharmaunternehmenBoehringer Ingelheim distanziert sich zu Rechtvon einer solchen Erwartungshaltung (siehe Rudolph;Tetzner; Wieth 2001).

Der entscheidende Motivationsfaktor ist dieUnterstützung durch das Topmanagement. Diesgilt sowohl für das erstmalige Erarbeiten einerBSC als auch für die laufende Arbeit damit. Wenndie oberste Führungskraft des Bereichs, für deneine BSC erstellt werden soll, nicht für alle Mitarbeiterdeutlich erkennbar hinter dem Projektsteht, wird es nicht erfolgreich sein. Entwederwird schon die erste Scorecard, die erarbeitetwird, halbherzig und wenig sorgfältig erstellt.Oder es wird nicht auf Dauer mit den Scorecardsgearbeitet. In der Luftfahrtindustrie umschriebein Projektleiter dies mit den Worten: "Ohneunser Topmanagement wäre die BSC-Maschineentweder gar nicht erst vom Boden weggekommenoder auf ihrem Jungfernflug gleich wiederabgestürzt." Daher sollte sich eine möglichsthochrangige Führungskraft bei der Auftaktveranstaltungzu dem BSC-Projekt durch umfassendeSachkenntnis auszeichnen. Sie sollteauch bereits klare Wege für die spätere flächendeckendeNutzung der Konzeption im Unternehmenaufzeigen. Das Topmanagement solltedie Leiter von BSC-Piloteinheiten zusätzlich impersönlichen Gespräch motivieren.

In diesem Zusammenhang sind wir auch folgendemProblem begegnet: Wechselt die Zusammensetzungdes Führungsteams, ändern sich oft diePrioritäten für Managementmethoden. Dies kannBSC-Projekte grundsätzlich gefährden. Andererseitskann eine neue Führung aber gerade in Unternehmenohne Erfahrungen mit dem Konzeptüber die BSC ihre strategischen Absichten raschkommunizieren und umsetzen.

Methodische Schwierigkeiten

Die Entwicklung von Balanced Scorecards erweistsich mitunter als sehr langwierig, weil diebeteiligten Führungskräfte davon ausgehen, dieStrategie sei für alle Beteiligten klar und müssenur in das Format der BSC übertragen werden.Wie groß die Interpretationsspielräume aber insbesonderebei lediglich verbal formulierten Zielensein können, zeigte sich in einem Maschinenbauunternehmensehr schnell an den Antwortenauf die klassische Frage des Workshop-Moderators:"Was bedeutet bei unserer Geschäftseinheiteigentlich Qualitätsführerschaft?" Dass manidealerweise besser, schneller und preisgünstigerals der Wettbewerb anbieten und liefern kann,war völlig unstrittig. Doch dann sollten dieFührungskräfte konkret angeben, woran sichzum Beispiel Qualitätsführerschaft festmachenlässt, welche strategische Priorität die Qualitätsführerschaftim Vergleich zur Preisführerschafthat und welches Qualitätsniveau bei den einzelnenProduktkomponenten und ergänzendenServiceangeboten auf unterschiedlichen Märktenanzustreben ist. Dabei wurden rasch die verschiedenenAuffassungen der Topleute zu dem Geschäftsmodelldeutlich.

Eine abgestimmte Strategie mit klaren Konturenist eine Voraussetzung für die BSC-Arbeit,die keineswegs immer erfüllt ist. Viele Teamswollen dennoch direkt in die Workshop-Arbeitspringen und strategische Ziele ableiten, damit sierasch die erste Spalte ihrer BSC gefüllt habenund zu den Messgrößen kommen können. Denndie BSC interpretieren sie ja als "Messkonzept".Wenn dann aber ein erfahrener Moderator dieeinzelnen strategischen Ziele kritisch hinterfragt,beginnt häufig doch eine sehr intensive Diskussionüber die Strategie. Insofern hat die BSC, obwohlsie später der Strategieumsetzung dient,zunächst häufig den Charakter eines Strategie-Audits.

Für eine BSC sind bekanntlich maximal 20 bis25 strategische Ziele auszuwählen - der ABB-Konzernprägte hierfür das Motto "Twenty isplenty". Diese Auswahl und damit einhergehenddas Konkretisieren der Vorgaben sind schwierigeProzesse: Häufig werden zu pauschale undallgemein beziehungsweise branchenweit gültigeZiele wie "Kundenzufriedenheit steigern" und"Weiterbildung intensivieren" ausgewählt: Somacht es wenig Sinn, wenn ein Zulieferer derLuftfahrtindustrie als Ziel "Top-Qualität liefern"formuliert. Das ist zu pauschal, nicht unternehmensbezogenund interpretierbar. Auf der anderenSeite ist auch ein extrem hoher Detaillierungsgrad,wie bei dem Ziel "Maximale Toleranz beimZuschnitt von Alu-Rundstangen von 0,5 Millimeter",im selben Unternehmen nicht angemessen.Denn hier fehlt der Bezug zur Unternehmensstrategie;das Ziel ist zu spezifisch.

Um ein Unternehmen mit Hilfe der BSC wirklichvoranzubringen, empfiehlt es sich, zweiArten von Zielen aufzunehmen: Vorsprungszieleund Aufholungsziele. Beide sind aus der besonderenSituation des Unternehmens abzuleiten undstets relativ zum Wettbewerb definiert:

Bei Vorsprungszielen geht es entweder darum,einen bestehenden Vorsprung aufrechtzuerhaltenoder diesen auszubauen. So hatte Intel in derVergangenheit bei jeder Chipgeneration wettbewerbsentscheidendeTime-to-market-Vorsprüngevor seinem Konkurrenten AMD.

Aufholungsziele sind in den Fällen notwendig,in denen ein Unternehmen gegenwärtig nichtwettbewerbsfähig ist. So können zum Beispiel zuhohe Betriebskosten bei einer Fluggesellschaftdurch eine Standardisierung der Flotte nachhaltigreduziert werden, wie dies Southwest Airlineseindrucksvoll demonstriert hat.

Es passiert immer wieder, dass sich die Workshop-Teilnehmerüberfordert fühlen, weil dasHerausschälen der 20 bis 25 BSC-relevanten Zieleein recht hohes Maß an Disziplin verlangt. Inder Sparte Sachversicherungen eines Assekuranzunternehmenshatten die Teilnehmer relativ zügigeine Scorecard mit Allgemeinplätzen wie "Kundenzufriedenheiterhöhen", "Schadenbearbeitungverbessern" und "Weiterbildung intensivieren"aufgestellt. So fanden sie zwar auf abstrakter Ebenerasch zu einem Konsens, im weiteren Verlauf derStrategieumsetzung führte die fehlende Klarheitin der BSC jedoch zu erheblichen Reibungsverlusten.Vor allem auf den nachgelagerten Führungsebenenwar der breite Interpretationsspielraumim Tagesgeschäft auszufüllen. Ein erfahrenerModerator hätte frühzeitig darauf gedrungen, essich im Workshop nicht so einfach zu machen,und auf harter Detailarbeit bestanden.

Weitsichtige Kreativität ist nur in der Phase derStrategieentwicklung gefragt. Die erforderlicheÜbersetzung in strategische Einzelziele und dasHerausarbeiten von Ursache-Wirkungs-Beziehungenzwischen den einzelnen Zielen erfordernhingegen strenge Disziplin - hier entscheiden inhaltlicheLogik und sprachliche Präzision. Nurwenn im weiteren Verlauf des Scorecard-Projektsfür die Einzelziele geeignete Kennzahlen undMessgrößen entwickelt werden müssen, ist wiederKreativität gefragt. Das präzise und konsistenteErheben der Kennzahlen- und Messgrößenwertebedarf aber erneut großer Sorgfalt.

Das wohl gravierendste methodische Problemvon BSC-Anwendungen besteht darin, dass vieleAnwender zwar letztlich 20 bis 25 monetäre undnicht monetäre Ziele und Kennzahlen in Tabellenformzusammengestellt und den vier Perspektivengrob zugeordnet haben, sich dann aber nichtdie Mühe einer intensiven Auseinandersetzungmit den Beziehungen zwischen den Zielen machen.Die Unternehmen, die so verfahren sind,haben bestenfalls Strategieelemente beziehungsweise-fragmente aufgenommen. Insofern ist fürviele Manager der Name "Scorecard" sogar fehlleitend:Er führt sie zu der Annahme, es steheausschließlich der "Card"-Charakter im Vordergrund,es gehe also nur darum, am Projektendeeine 4x3-Matrix zu erstellen und auf einer Cardabzubilden. Auf einer solchen Matrix steht dannzwar Balanced Scorecard, es ist aber keine!

Der Unterschied zwischen allein stehendenstrategischen Zielen und durch Ursache-Wirkungs-Pfeilemiteinander in Beziehung gesetztenZielen ist der gleiche wie der zwischen einzelnenElementen und einem abgestimmten System. Inunseren Workshops verdeutlichen wir das Problemoft mit einer Analogie aus dem Sport: Dieeinzelnen Spieler sind zwar wichtig, genausobedeutend ist aber die Abstimmung zwischen denSpielern - ihr Zusammenspiel eben. Und so wieexzellente Einzelspieler noch keine homogeneMannschaft bilden, ergeben einzelne Ziele nichtautomatisch eine schlüssige Gesamtstrategie.

Die Beziehungen im Wertschaffungsprozessdes Unternehmens abzubilden ist Aufgabe vonUrsache-Wirkungs-Diagrammen. Diese auch alsStrategy-Maps oder BSC-Maps bezeichnetenDiagramme zeigen, wie immaterielle Werte infassbare Kundenergebnisse und kapitalgeberrelevantefinanzielle Ergebnisse transformiertwerden sollen. Sie zu erarbeiten ist unverzichtbarerBestandteil echter BSC-Projekte. Wie erwähnt,werden BSC-Maps dennoch vielfach entwedergar nicht oder nicht sorgfältig erarbeitet. Es stelltsich somit die Frage, woran das liegt. In der Praxisgibt es unseren Beobachtungen nach drei Gründe:

Zum einen wird zu Projektbeginn häufig nichtausdrücklich genug auf die Bedeutung der BSC-Maphingewiesen, sodass keine angemessene Projektphasedafür eingeplant wird.

Zweitens haben viele BSC-Teams großeSchwierigkeiten, die Komplexität des tatsächlichexistierenden Ursache-Wirkungs-Geflechts inden Griff zu bekommen und sich auf die wenigenstrategisch bedeutsamen Beziehungen zu fokussieren.Hier muss der Berater/Moderator daraufhinweisen, dass es - bildlich gesprochen - nichtdarum geht, das komplette Straßennetz einesLandes abzubilden, sondern lediglich darum, diewichtigsten Verkehrsadern einzuzeichnen.

Drittens sieht das Ergebnis oft kompliziert undunverständlich aus. Bei Ursache-Wirkungs-Diagrammenhandelt es sich um eine grafische Repräsentationder strategischen Zusammenhänge wiebei Abbildungen zum vernetzten Denken oderbei Mind-Maps. Bei diesen Bildern fällt es jenen,die nicht direkt an der Erstellung beteiligt waren,oft extrem schwer, das Endergebnis nachzuvollziehenund damit zu akzeptieren.

Folglich empfiehlt es sich, zusätzlich zur BSC-Mapdie strategischen Zusammenhänge in einerStory of the Strategy - oder BSC-Story - auszuformulieren.Wir beginnen dazu in einem derWorkshops mit der grafischen Darstellung derZielketten. Vor dem nächsten Workshop formulierenwir auf dieser Basis einen Text, der alle 20bis 25 strategischen Ziele erläutert und vor allemdie Zusammenhänge zwischen den Zielen erklärt.Anders als viele Strategiepapiere, die strategischeEinzelziele unverbunden nebeneinander auflisten(oft in Form von Aufzählungspunkten eines Präsentationsschaubildes),entsteht hier eine Art Plädoyerfür die Gesamtstrategie.

Im Folgeworkshop werden dann Diagrammund Text simultan überarbeitet. Dabei ist strengdarauf zu achten, Änderungen in der einen Darstellungsartstets sofort in der anderen vorzunehmen.Methodisch gesehen hat sich für diesenFeinschliff-Workshop das parallele Arbeitenmit zwei Beamern oder Projektoren bewährt.Letztlich, und mit dieser Erkenntnis lassen sichauch die größten Probleme beim Einführen undNutzen von Balanced Scorecards vermeiden, istdie BSC erst komplett, wenn sie in drei Formenvorliegt: tabellarisch als Matrix, grafisch als Mapund verbal als Story (siehe Abbildung Seite 33).

Auf die Bedeutung des Topmanagements undder Proj ektinitiatoren wurde bereits hingewiesen.Bei der Zusammensetzung der Scorecard-Teamswerden in der Praxis selten gravierende Fehlerbegangen. In einigen Fällen ist aber das so genannteBrüssel-Syndrom zu beobachten: Unterdem Deckmantel der Beteiligung aller möglichenspäter Betroffenen werden - wie in der Europa-Politik- viel zu große und zu heterogene Teamszusammengestellt. Die Folge sind ausuferndeDiskussionen, langwierige Entscheidungsprozesseund nur recht pauschale, dafür aber konsensfähigeErgebnisse. Ideal sind Teams vonweniger als acht Personen. An einer Piloteinheitsollten neben dem Bereichsleiter nicht mehrals fünf Führungskräfte der gleichen Hierarchiestufe,darunter eine Person aus dem Controllingbereich,beteiligt sein. Ferner gegebenenfalls einVollzeitprojektmitarbeiter und ein Betriebsrat.

Während der Workshops ist es wichtig, dassalle Mitglieder durchgehend anwesend sind. Siedürfen weder für einzelne Tage Stellvertreterschicken noch stundenweise anderen Verpflichtungennachgehen. Andernfalls kommt es zutaubenschlagartigen Veranstaltungen. Dies unterbleibt,wenn das Topmanagement phasenweise anden Workshops teilnimmt und regelmäßig denProjektfortschritt verfolgt.

Größere Probleme können schließlich schlechteModeratoren verursachen. Oft werden unternehmensinterneoder externe Berater eingesetzt,da sie über das notwendige methodische Knowhowverfügen, unabhängig sind und somit diePartikularinteressen im Führungsteam besserausgleichen können. Allerdings sind inzwischensehr viele Berater auf den BSC-Zug aufgesprungen,nicht zuletzt, weil das Konzept - wie eingangserwähnt - oberflächlich betrachtet einfachwirkt. Dementsprechend offerieren sie häufigBSC-Projekte, die dann mit zahlreichen der hierbeschriebenen Probleme behaftet sind.

Probleme beim Einsatz

Auch wenn die BSC solide erstellt wurde, drohennoch weitere Schwierigkeiten. Dies musstenwir zum Beispiel in einem Werkstoff-Technologiekonzernmit zahlreichen weltweit agierendenEinzelunternehmen beobachten: Zum einenebbte die Begeisterung für die BSC ab. Viele Managerhatten ihren Einsatz zunächst in der Hoffnungbegrüßt, dass sie dann nicht mehr alleinan finanziellen Größen gemessen würden undder Stand der Dinge in ihrer Einheit ganzheitlichdargestellt werden könnte. Allerdings wich dieseEuphorie mit der Zeit einem Gefühl der Bedrohung,als die Manager merkten, dass die BSC zurgläsernen Geschäftseinheit führt. Zum anderenwar in diesem Unternehmen ausgeprägter Ressort-Egoismusund Beratungsmüdigkeit zu beobachten,sodass zumindest ein bewusstes Vernachlässigen,teilweise sogar stilles Boykottiereneinsetzte; nach dem Motto: "Wenn ich nur langegenug warte, zieht auch die BSC-Welle an mirvorbei."

Klassische Einsatzprobleme ergeben sich auch,wenn die Arbeit in der Erstellungsphase nichtnachvollziehbar dokumentiert wurde, durch dasInformationssystem bedingte Datenlücken dauerhaftnicht geschlossen werden können oder dieBSC als Konkurrent - und nicht als Ergänzung zum laufenden Berichtswesen aufgefasst wird.

Letztlich sind wieder ausschließlich die oberstenFührungskräfte dafür verantwortlich, dassdas Projekt nicht versandet, sondern sein vollesPotenzial entfaltet. Wenn zum Beispiel die finanziellenErgebnisse schlecht sind, geht oft dieAufmerksamkeit des Managements für die BSCverloren - in vielen Firmen wird dann wieder nurnoch über die traditionellen Rechnungswesengrößengesprochen. Nur wenige Führungskräftebesitzen hier die erforderliche Ausdauer.

Teilweise wird es versäumt, die BSC im Tagesgeschäftin unterschiedlicher Weise gegenwärtigzu machen, zum Beispiel indem die Mitarbeiterzeitschriftsie auch nach ihrer unternehmensinternenErstvermarktung immer wieder thematisiert.

Vergleichsweise selten nutzen Unternehmendie BSC auch bei der Kommunikation mit demKapitalmarkt sowie mit Beiräten oder Aufsichtsräten.Wo dies in größerem Umfang geschieht,berichten die Topmanager von einer Entlastung:Da sie mit der BSC den Diskussionen eine Strukturgeben können, mit der sie selbst gut vertrautsind, fällt ihnen der Dialog mit den unterschiedlichenGremien und Aktionärssegmenten leichter.Insbesondere für junge Firmen, die noch massivin Mitarbeiter, Prozesse, Markenaufbau, Markterschließungund Kundenbeziehungen investierenmüssen und kurzfristig noch keine überragendenFinanzergebnisse vorweisen, stellt die BSCeine ausgezeichnete Leitlinie beziehungsweiseAgenda für die Gespräche mit Kapitalgebern dar.Sie hilft, selbst komplexe Geschäftsmodelle verständlichzu erklären. Einige Venture-Capital-Geberverlangen denn inzwischen auch regelmäßigBSC-Berichte.

Ein weiterer Anwendungsmangel besteht darin,dass es nicht in allen Unternehmen Routineist, nach jeder Strategieänderung durch das Führungsteamauch die Scorecard anzupassen. Diesist aber dringend zu empfehlen. Gerade nachden Ereignissen des 11. September 2001 habenzahlreiche Managementteams rascher als üblichreagieren müssen. So konnte das oben angesprocheneUnternehmen aus der Luftfahrtindustriemit Unterstützung eines Fünf-Personen-Teamsinnerhalb von zwei Wochen für die drei Unternehmensbereichedie strategische Neuausrichtungin BSC-Matrix, -Map und -Story abbilden.Nach dieser ereignisgetriebenen Revision werdendie Strategien nun wieder turnusmäßig im Rahmeneiner Klausur im Mai jedes Jahres überdachtund in die Scorecard übersetzt.

Vielfach wird die BSC nicht bei allen Managemententscheidungenangewendet, bei denen sievon Nutzen sein könnte. Bei einem externwachsenden Pharmaunternehmen haben wirbeispielsweise hervorragende Erfahrungen damitgemacht, zur Beurteilung von Akquisitionsvorhabeneine hypothetische BSC nach Erwerbund Integration zu erstellen. Dies zwingt dasFührungsteam in der Regel zu einer noch intensiverenAnalyse der Übernahmekandidaten undzu solideren Prognosen für die Phasen nach derAkquisition. Gleiches gilt auch für Businesspläneneuer Geschäfte.

Langfristig allerdings kann das Topmanagementvon Führungskräften nicht ein spezifischesVerhalten verlangen, ohne es finanziell zu honorieren.Nach einer etwa ein- bis maximal zweijährigenBSC-Einsatzzeit sollte das Topmanagementveranlassen, dass das Vergütungssystem ander BSC und damit an der Unternehmensstrategieausgerichtet wird.

Resümee

Die Balanced Scorecard kann die Umsetzung vonStrategien vereinfachen und beschleunigen. Beideserfordert aber große Sorgfalt beim Erstellenund Nachhaltigkeit beim Einsatz der BSC. Alswirklich erfolgreich kann die Einführung dannbezeichnet werden, wenn weitere Einheiten freiwilligeine BSC aufstellen möchten und wenn eskein Managementmeeting im Unternehmen mehrgibt, in dem nicht auch über die Auswirkungenanstehender Entscheidungen auf die BSC-Größengesprochen wird.

Es stellt sich abschließend noch die Frage, obdie BSC wirklich dauerhaft im Wettbewerb derManagementkonzepte bestehen kann. UnsererErfahrung nach wird sie sich wohl in Unternehmen,in denen echte BSCs erstellt werden, alsein reguläres Managementkonzept etablieren komplementär zu bisherigen. Dort, wo Mogelpackungenerstellt wurden, wird sich das Themarasch überleben und als eine von vielen Wellenabgetan werden. Das liegt dann aber nicht an derMethode selbst.

Zur Ausgabe
Artikel 6 / 18
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.