Neue Technologien sind die Vorboten besserer Informationssysteme für das Topmanagement Der Chef arbeitet on-line
JOHN F. ROCKART ist Direktor des Center for Information Systems Research und Dozent der Managementwissenschaften an der Sloan School of Management, die zum Massachusetts Institute of Technology gehört. Ein grundlegender Beitrag von ihm zum Thema erschien bereits in HARVARDmanager 1980/II: "Topmanager sollten ihren Datenbedarf selbst definieren". MICHAEL TREACY ist Doktorand an der Sloan School of Management. Nach Abschluß seiner Promotion über Management-Informationssysteme wird er an der Sloan School als Assistenzprofessor Managementwissenschaften lehren.
Computerterminals sind in den Büros nichts Neues. Sachbearbeiter benutzen sie seit Jahren. Manager mittlerer Ebenen bedienen sich ihrer zunehmend, ebenso Abteilungsleiter oder Stäbe. Aber der Gedanke, daß der Chef und die anderen Topmanager eines Milliarden-Konzerns regelmäßig am eigenen Bildschirmgerät sitzen, bewirkt meist nur ein amüsiertes Lächeln oder Kopfschütteln. Irgendwie stößt die Vorstellung, daß der Chef eifrig die Terminaltastatur bedient, noch auf Unverständnis. Denn der Arbeitstag eines Chefs, so die gängige Meinung, ist ausgefüllt durch Treffen mit wichtigen Divisionmanagern, Arbeitsbesprechungen, Telephongesprächen, Konferenzen, Reden und Verhandlungen. Zudem belegen Untersuchungen des Alltags der Topmanager, daß sie stark verbal orientiert sind und kaum Gebrauch von "harten" Informationen machen. "Ein großer Teil der Informationen von Managern ist 'weich' und spekulativ - Eindrücke und Gefühle, Gerüchte, Klatsch und ähnliches", fand Henry Mintzberg heraus, "wirklich analytische Inputs wie Berichte, Papiere und 'harte' Daten überhaupt scheinen von relativ geringer Bedeutung zu sein." Diese Arbeitsweise aber scheint allmählich, aber sicher sich zu ändern: * Ben W. Heineman, President und CEO (Chief Executive Officer) von Northwest Industries, verbringt fast täglich mehrere Stunden am Computerterminal. Dort fragt er die Zahlen aus jeder seiner neun Geschäftseinheiten ab und analysiert sie mit Hilfe des eingespeicherten Datenmaterials und einer leicht anzuwendenden Computersprache. Das Terminal ist zu seinem wichtigsten Hilfsmittel für die Überwachung und Planung der Geschäftsaktivitäten geworden. * Roger E. Birk, President von Merrill Lynch, und Gregory Fitzgerald, sein Finanzmanager, haben über Computerterminals im eigenen Büro Zugang zu einer großen Zahl ständig aktualisierter Berichte über die weltweite Tätigkeit des Unternehmens. Das System, das kürzlich um die Möglichkeit graphischer Darstellungen erweitert wurde, war vom früheren Merrill-Lynch-Chef und jetzigen US-Finanzminister Donald T. Regan als Hilfsmittel zur schnellen Information über neueste Finanzentwicklungen initiiert worden. * John A. Schoneman, Chairman of the Board der Wausau Insurance Companies, und Gerald D. Viste, der President, benutzen on-line eine Datenbank, die Informationen über ihre eigene Firma und über die Wettbewerber enthält. Am Terminal können sie numerische und graphische Analysen durchführen, die ihnen helfen, die Strategie des Unternehmens festzulegen. * George N. Hatsopoulos, President von Thermo Electron, schreibt seine Programme in der APL- Sprache selbst, um Informationen aus verschiedenen Datenbanken seiner Firma zu verknüpfen. Dadurch kann er schnell Informationen über das Unternehmen, den Markt und die Wirtschaftsentwicklung abrufen, wann immer er sie benötigt. Obwohl diese Beispiele noch nicht das allgemeine Verhalten von Topmanagern widerspiegeln, belegen sie einen sich verstärkenden Trend zu mehr Computertechnik in der Chef etage. In den letzten beiden Jahren haben wir 16 Unternehmen untersucht, in denen mindestens einer von drei Topmanagern, meistens der Chef selbst, regelmäßig Computerinformationen abruft und auswertet. Auf den folgenden Seiten geben wir einen Lagebericht über dieses sich schnell ausbreitende Phänomen.
Ein Informationssystem
für das Topmanagement
Aus drei Gründen verwenden Topmanager Computer immer häufiger: 1. Anwenderfreundliche Terminals gibt es heute zu akzeptablen Preisen. 2. Die Führungskräfte sind über Möglichkeiten und Fähigkeiten der neuen Technologien besser informiert. 3. Die scharfen Wettbewerbsbedingungen verstärken den Wunsch der Topmanager nach schneller Information und Analyse. Welche spezifischen Gründe im Einzelfall auch ausschlaggebend sein mögen, der neue Trend ist zweifelsohne eine deutlich wahrnehmbare Reaktion auf ein weithin zu beobachtendes Bedürfnis. Unsere Untersuchungen zeigen, daß der Einsatz von Computern im Topmanagement nur wenige zentrale Themen tangiert, die kaum variieren. Obwohl diese Einsatzmuster unabhängig voneinander entstanden sind und sich scheinbar stark unterscheiden, sind ihre Ähnlichkeiten im Kern verblüffend - so sehr, daß sie das Entstehen einer neuen Art von computergestützten Management-Informationssystemen (CMIS) in einer beträchtlichen Zahl von Unternehmen vermuten lassen. Aufgrund unserer Beobachtungen können wir ein einfaches Modell für die CMIS-Struktur und CMIS-Entwicklung ableiten, das für alle Systeme paßt, denen wir bisher begegnet sind. Dieses Modell veranschaulicht sowohl das Vorgehen bei der Einführung der neuen Informationssysteme als auch die für ihren Erfolg ausschlaggebenden Faktoren.
Der gemeinsame Zweck
Topmanager, die einen Computer benutzen, verstehen das vor allem als Teil des Planungs- und Kontrollprozesses in ihren Unternehmen. Die Versorgung des Topmanagements mit Informationen speziell zu diesem Zweck ist gewiß nichts Neues; aber CMIS-Systeme sollen eine effizientere Auswertung dieser Informationen ermöglichen. Manager, die Datensichtgeräte benutzen, sind davon überzeugt, daß sie die Vorgänge in ihren Unternehmen besser verstehen müssen. Deshalb haben sie sich einen individuell zugeschnittenen Zugang zu breiteren und detaillierteren Informationen geschaffen, die ihnen nur der Computer bieten kann.
Der harte Datenkern
Obwohl keine zwei CMIS-Systeme identisch sind, beinhalten doch alle einen - von uns so genannten - Datenkubus. Er kombiniert Daten über wichtige Unternehmensvariablen (zum Beispiel die wichtigen Buchhaltungsdaten und Zahlenmaterial aus dem nichtfinanziellen Bereich wie Verkaufsziffern der Geschäftseinheiten nach Produktgruppen, die den Buchhaltungszahlen zugrunde liegen und sie erklären) mit Zeitreihen (budgetierte, tatsächliche und revidierte Daten über Schlüsselvariablen werden monatlich für einen bestimmten Zeitraum, üblicherweise fünf Jahre, gespeichert und stehen in Form von Hochrechnungen für mehrere Jahre in die Zukunft zur Verfügung) und Daten für einzelne Geschäftseinheiten (gleich, ob geographisch, divisional oder funktional definiert). Was diesen Datenkubus von den Informationen unterscheidet, die traditionell von den einzelnen Ressorts gesammelt und in Berichten zusammengefaßt an das Topmanagement weitergegeben werden, sind das gewaltige Ausmaß der Verknüpfungsmöglichkeiten und die Tiefe, in der Informationen bis ins im Detail erschlossen werden können. Mit derart umfassenden Informationen kann ein Chef selbstverständlich auch die üblichen Vergleiche von "Ist", "Vorjahr" und "Budgetansatz" für jede einzelne Geschäftseinheit vornehmen. Aber er kann darüber hinaus auch einige Variablen herausgreifen - etwa das Betriebskapital und seine Hauptkomponenten - und sie im Zeitablauf für eine einzelne Filiale vergleichen oder, umgekehrt, einzelne Variablen - beispielsweise das Ergebnis einer Warengruppe nach verkauften Einheiten oder in Dollar - für alle Filialen zusammen analysieren. Darüber hinaus haben einige Unternehmen ihre Datensammlungen auf - wenn auch unvollständige - Informationen über starke Wettbewerber, Großkunden und wichtige Branchen ausgedehnt. Viele derartige Informationen können heute schon in Form von EDV-gerechten Datenbanken gekauft werden, die von kommerziellen Anbietern bereitgestellt werden. Betriebliche Daten für eine zunehmende Zahl von Branchen bieten auch viele Industrieverbände oder andere allgemein zugängliche Quellen an. Manche dieser Quellen - Konsummarktforschung, Marktberichte und ähnliches - sind zwar oft "weich", aber trotzdem exakt genug, um Managern für Planungs- und Steuerungszwecke zu dienen.
Zwei Hauptanwendungen
Die EDV-gestützten Management-Informationssysteme unserer Studie werden zu zwei unterschiedlichen Zwecken eingesetzt: 1. für die Überwachung des Ist-Zustands des Unternehmens und zur Projektion von Trends in die Zukunft; 2. für individuelle Analysen der verfügbaren Daten.
Kontrolle des Ist-Zustands
Wenn Manager nur die neuesten Daten über den Stand von Schlüsselvariablen auf dem Sichtgerät abrufen können, sind sie zwar in der Lage die benötigten Informationen zur Kenntnis zu nehmen, aber sie können kaum - wenn überhaupt - mit diesen Daten arbeiten. In Branchen, in denen sich die Marktbedingungen rasch verändern, also zahlreiche Faktoren zu beobachten sind, oder wo die stündliche Überwachung aller Operationen wichtig ist, kann die permanente Kontrolle des Ist-Zustands per Terminal von großem Nutzen sein. Das gilt beispielsweise für Merrill Lynch und verschiedene andere Finanzunternehmen. Die Kontrolle des laufenden Geschäfts ist zudem eine einfache, kostengünstige und risikomindernde Methode, den Chef mit dem Computerterminal vertraut zu machen. Bei Owens-Illinois sieht die erste Stufe des CMIS-Aufbaus aus eben diesen Gründen nur die Kontrolle des Ist-Zustands durch das Topmanagement vor. Darüber hinaus kann dieses Vorgehen im gesamten Betrieb ein deutliches Zeichen dafür setzen, daß künftig das Management beim Planungs- und Kontrollprozeß mehr Wert auf die quantitative Analyse legen wird.
Individuelle Analyse
Topmanager benutzen den Computer aber nicht nur für die Überwachung des Ist-Zustands, sondern auch als analytisches Werkzeug. Bei Northwest Industries, Wausau und Thermo Electron haben die Chefs selbst entschieden, auf welche Inhalte der Datenbanken sie Zugriff haben wollen, und gelernt, bestimmte Programme selbst zu erstellen. Statt vorhandene Daten nur abzufragen, können sie selbständig kreative Analysen vornehmen. Die Art dieser Analysen ist von Manager zu Manager verschieden. Einige stellen nur neue Beziehungen her oder extrapolieren laufende Trends in die Zukunft, andere setzen besonders interessante Entwicklungen in Computergraphiken um und gewinnen so eine zusätzliche visuelle Perspektive. Wieder andere arbeiten mit komplizierten Simulationsmodellen, um herauszufinden, welche Kapitalinvestitionen am produktivsten sein könnten. Alle jedoch haben ihre Fähigkeiten verbessert, Daten in einer für sie persönlich besonders aussagefähigen Art und Weise zu erhalten, zu verändern, zu erweitern oder zu verknüpfen. Damit diese Methode wirklich funktioniert, müssen die Topmanager aber bereit sein, einen großen Teil ihrer eigenen Zeit und Energie auf die Definition der benötigten Daten und das Studium des Computers zu verwenden.
Der Unterbau
Letztlich hängt das Funktionieren aller von uns geprüften Systeme von einer intensiven Unterstützung der Benutzer in der Chefetage ab. Diese Unterstützung ist essentiell, damit alle Möglichkeiten dieser Systeme ausgeschöpft werden können. Die Benutzer brauchen mindestens eine einführende Schulung und danach Hilfe beim Umgang mit Computersprachen. Und sie benötigen Hilfe bei der Erstellung und Aktualisierung von Datenbanken, bei der Ausarbeitung des Konzepts, beim Design und bei der Verbesserung ihrer Systeme und Analysen. In den Betrieben, die wir untersucht haben, steht ständig eine Gruppe von CMIS-"Trainern" den CMIS-Benutzern zur Seite. Sie sollen im Prinzip nur helfen und nicht selbst eingreifen. Diese CMIS- Trainer müssen über andere Qualifikationen als die EDV-Systemanalytiker verfügen und sie müssen aus dem normalen Tagesgeschehen des EDV-Sektors herausgehalten werden. Deshalb haben die meisten Unternehmen sie in ihrem Organisationsschema von EDV-Funktionen getrennt.
Ein Beispiel:
Northwest Industries
Das vielleicht beeindruckendste Beispiel für ein computergestütztes Management-Informationssystem, sowohl hinsichtlich des Designs als auch des Einsatzes, ist das von Northwest Industries (Umsatz 1981: 3,1 Milliarden Dollar). Die Entwicklung dieses Systems begann 1976, als President und Chief Executive Officer Ben W. Heineman zu der Überzeugung gekommen war, daß er als Hilfe bei der Kontrolle seiner neuen Geschäftseinheiten und für die Prognose und Planung eine maßgeschneiderte Datenbank brauchte. Heineman, der "nicht Gefangener einer einzigen Informationsquelle" sein wollte, bestand deshalb darauf, verschiedene Aspekte seines Geschäfts selbst zu analysieren, was jedoch ohne ein computergestütztes System, mit dessen Hilfe sich die Datenmassen komprimieren ließen, kaum möglich war. Im Januar 1977 begannen die sechs Topmanager von Northwest mit einem experimentellen System, das ihnen Zugang zu mehr als 70 Berichtskomplexen verschaffte und einfache Analysen wie Berechnungen des Gesamtwachstums, Varianzanalysen und Trendprojektionen ermöglichte. Schon im Februar stieß Heineman an die Grenzen der Systemmöglichkeiten und verlangte mehr. Zusätzliche Fähigkeiten wurden in Form einer neuen Computer- und Analysesprache (EX¬ PRESS) geschaffen, die nicht nur einfache Datenmanipulationen und -aggregationen erleichterte, sondern auch extensiv Möglichkeiten der Modellbildung und statistischen Analyse von Datenkomplexen eröffnete. Seither erweiterte Northwest Industries zur Komplettierung dieser Verbesserungen die Chef-Datenbank noch um folgende Elemente: * 350 finanzielle und operative Datengruppen mit Plan-, Budget-, Prognose- und Ist-Zahlen auf Monatsbasis für jede Geschäftseinheit, die sich auf die vergangenen acht und die nächsten vier Jahre beziehen; * 45 Zeitreihen mit ökonomischen Daten und Indexwerten; * verschiedene externe Datenbanken. Das CMI-System von Northwest Industries mit seiner umfassenden und weiter wachsenden Datenbasis wird heute von fast allen Managern des Unternehmens zur Kontrolle und Analyse eingesetzt. Treibende Kraft und bedeutendster Benutzer des Systems aber ist und bleibt Heineman selbst. Die Arbeit mit dem System ist eine tägliche Selbstverständlichkeit für ihn, ein natürlicher Teil seines Jobs. Dank seiner besonderen Kenntnisse des Geschäfts und seiner neuen Fähigkeit, eigene Programme zu schreiben, sieht Heineman einen besonderen Wert darin, selbst mit dem Terminal arbeiten zu können statt derartige Aufgaben an seinen Stab weiterzugeben. "Für den Chef liegt ein gewaltiger Vorteil darin, die Datenarbeit selbst in die Hand zu nehmen", erklärt Heineman, "denn die Antworten auf viele wichtige Fragen finden sich in den Details. Das System versetzt mich immer mehr in die Lage, die richtigen Fragen zu stellen und falsche Antworten als solche zu erkennen." Außerdem empfindet er es als vorteilhaft, jederzeit Zugang zur Datenbank zu haben, um spontane Ideen sofort überprüfen zu können. So hat er sogar ein Computerterminal bei sich zu Hause und nimmt auch eines in den Urlaub mit. Heineman und die anderen Northwest- Topmanager werden von einigen Experten unterstützt, die als CMIS-Trainer füngieren. Sie unterrichten die Benutzer und helfen ihnen festzustellen, ob benötigte Daten schon verfügbar oder wie zusätzliche Daten zu beschaffen sind. Außerdem helfen sie dabei, neue Informationen in die Datenbank einzuspeichern, bilden die Benutzer in den Abrufmethoden aus und lehren sie, für jede Analyse die geeignete Analysemethode ausfindig zu machen. Nur bei großangelegten Modellveränderungen beteiligen sich die Trainer aktiv am Systemdesign und an der Programmierung.
Die Zukunft von CMIS
Die überwiegende Mehrheit der Topmanager hat bislang keinerlei Zugang zu Informationen via Bildschirm. Die meisten sind auch der Meinung, daß die Arbeit am Terminal stilwidrig sei und einen Verstoß gegen ihre Managementpflichten darstelle. Sie halten es für völlig normal, daß ihre Untergebenen ihnen je nach Bedarf von Hand oder vom Computer erstellte Analysen vorlegen. Außerdem bieten computergestützte Management-Informationssysteme keinerlei klar erkenn- und bezifferbare Kosteneinsparungen. Tatsächlich kennen wir kein einziges derartiges System, das sich nach einer herkömmlichen Kosten/Nutzen-Analyse wegen der Arbeitsersparnis rentieren könnte. Woran liegt es dann, daß immer mehr Manager diese Systeme verlangen? Drei Hauptgründe liegen auf der Hand: 1. Am wichtigsten ist die Hilfe, die CMIS dem analytisch orientierten Topmanager bei seiner Suche nach einem besseren und tieferen Verständnis seines Unternehmens und seiner Branche liefert. Wir glauben, daß viele Topmanager analytisch denken und jetzt auf das neue Werkzeug CMIS aufmerksam werden und es als hilfreich empfinden. 2. Die Systeme können so strukturiert werden, daß sie den Informationsbedürfnissen des einzelnen Managers exakt entsprechen. Obwohl das Merrill- Lynch-System beispielsweise hauptsächlich auf die Abfrage des Ist-Zustands hin angelegt ist, schreibt Gregory Fitzgerald, der Finanzchef des Unternehmens, oft eigene Programme, um spezielle, maßgeschneiderte Analysen durchzuführen. 3. Bei diesen Systemen besteht die Möglichkeit, klein anzufangen (Anfangsinvestition: weniger als 100 000 Dollar), um einem einzelnen Topmanager Zugang zu benötigten Daten zu schaffen. In der Praxis kann ein CMIS entweder auf der Chef-Ebene beginnen oder auch als ein System für Benutzer in Fachabteilungen wie Finanzen oder Marketing. Danach kann es bei wachsendem Interesse anderer potentieller Benutzer durch Hinzufügung von Datensätzen und Zugangsmethoden erweitert werden. Dieses Wachstumsmuster markiert einen logischen Fortschritt, weil Topmanager, ihre Assistenten und leitende Angestellte eines Unternehmens eine Art "Informationsträger-Organisation auf höchster Ebene" darstellen, die gemeinsam für die Bereitstellung und Analyse aller benötigten Daten verantwortlich ist. Ein einziger CMIS-Benutzer im Topmanagement verbessert schon die Fähigkeit zur Informationsverarbeitung der gesamten Geschäftsleitung, weil sich die von den verschiedenen Führungskräften benötigten Daten oft überlappen. Computergestützte Management-Informationssysteme bieten überdies den Vorteil, daß sie nur dann weiter ausgebaut werden müssen, wenn weitere Benutzer hinzukommen. Im Gegensatz zu den riesigen, viele Millionen Dollar kostenden klassischen EDV-Systemen für die Auftragsabwicklung oder die Produktionssteuerung können CMIS in kleinen Schritten und in exakter Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der Chefetage weiterentwickelt werden. Natürlich werden nicht alle Führungskräfte an CMIS Geschmack finden, aber es gibt schon heute benutzerfreundliche Technologien, die den Wünschen derer entsprechen, die Datenmaterial intensiver analysieren wollen. Copyright: © 1983 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "The CEO goes on-line"
