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Change-Management Den Wandel besser erklären

Viele Unternehmen befinden sich in Veränderungsprozessen, doch bei der Umsetzung sind häufig große Defizite sichtbar. Eine Studie deckt auf, dass vor allem schlechte Kommunikation für das Scheitern verantwortlich ist. VON CHRISTINA KESTEL
aus Harvard Business manager 1/2011

Die gute Nachricht lautet: Die Notwendigkeit steten Wandels dürfte die Mehrheit der europäischen Unternehmen mittlerweile eingesehen haben. Sie haben begriffen, dass sich Organisationen angesichts sich immer schneller ändernder Rahmenbedingungen und neuer Herausforderungen ständig anpassen müs-sen, wenn sie weiter erfolgreich sein wollen. Sie haben neue Pläne aufgestellt, neue Ziele ausgegeben, neue Visionen verkündet. Bewirkt hat das nicht zuletzt die vergangene Rezession in ihrer ganzen Dramatik, aus deren Fängen sich die Wirtschaft langsam befreit.

Die schlechte Nachricht lautet: Es hapert an altbekannter Stelle. Denn der Dreh- und Angelpunkt bei Change-Management-Prozessen ist die Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen.

Das bestätigen die Ergebnisse einer Studie von Burson-Marsteller. Die PR-Agentur hat zwischen Mai und Juli 2010 mehr als 480 Personalleiter und Change-Management-Verantwortliche aus zehn Ländern in Nord- und Westeuropa befragt.

Demnach fühlt sich die Mehrheit der Unternehmen nicht ausreichend auf Veränderungen vorbereitet, obwohl die meisten einen Wandel bereits eingeleitet haben oder dies in nächster Zukunft vorhaben. Noch alarmierender ist allerdings: Die wenigsten Change-Management-Verantwortlichen glauben, dass dieser Wandel intern gut kommuniziert wird. Deshalb sind die meisten angefangenen oder anvisier-ten Veränderungsvorhaben akut vom Scheitern bedroht.

Die Studie ergab, dass nur 23 Prozent der Befragten den Wandel effektiv handhaben (in Deutschland sind es 32 Prozent). Und das, obwohl mehr als drei Viertel der Unternehmen in den vergangenen fünf Jahren bereits Veränderungen in Angriff genommen haben.

CEOs hatten auf die Rezession mit der Direktive reagiert, ihre Unternehmen vor allem organisatorisch zu restrukturieren. Weitere Veränderungen unternahmen sie bei der strategischen Ausrichtung, beim Personalbestand oder den technischen Systemen und Prozessen. Mitunter wurde auch der CEO selbst ausgewechselt. Rund 32 Prozent der Unternehmen änderten ihre Mission und Vision sowie ihre Wertvorstellungen.

Auch wenn die wirtschaftliche Entwicklung inzwischen in Richtung Aufschwung tendiert, erwartet noch die Hälfte der Befragten weitere grundlegende Veränderungen innerhalb der nächsten zwei Jahre.

Dieser Prozess findet vor allem in-tern statt - mit Restrukturierungen, neuen Produkten und Technologien positionieren sich die Unternehmen neu. Nach Ansicht von 20 Prozent der Befragten sind außerdem weitere Kürzungen beim Personal nicht ausgeschlossen.

MANGEL AN EMPATHIE

Auf den ersten Blick befinden sich die Unternehmen offenbar auf einem guten Weg; die meisten wissen inzwischen, wie sie Wandel für sich selbst interpretieren und gestalten können. Doch es gibt einen wesentlichen Aspekt, der daran zweifeln lässt, dass der Change-Management-Prozess in den meisten Unternehmen reibungslos umgesetzt wird: die Weitergabe von Informationen.

Die Mehrheit der Befragten ist mit der internen Kommunikation nicht zufrieden. So vermissen 31 Prozent der europäischen Personal- und Change-Verantwortlichen einen unternehmensinternen Kommunikationsplan. Und nur 18 Prozent der Befragten haben das Gefühl, Richtung und Ausmaß des Wandels würden effektiv nach innen weitergegeben.

Zwar erachtet ein Drittel der Entscheider die Kommunikation neuer Ziele als entscheidend für den Erfolg eines Change-Prozesses, jedoch glauben nur 22 Prozent, dass ihr Unternehmen dies auch gut umsetzt.

Zudem erwarten die Befragten, dass der Wandel mehrheitlich über Meetings, Briefings, das Intranet oder das mittlere Management kommuniziert wird, was in der Realität jedoch kaum geschieht. Stattdessen dominiert Mundpropaganda; sie sorgt dafür, dass sich immerhin 14 Prozent über den Wandel informiert fühlen.

Die Ursache des Kommunikationsproblems sieht Karl-Heinz Heuser, CEO von Burson-Marsteller, nicht in der Quantität der Information: "Wenn interne Kommunikation scheitert, dann weniger aufgrund eines Mangels an Informationen, sondern wegen eines Mangels an Empathie." Es fehle an unmittelbarer Ansprache und der Einbeziehung von Mitarbeitern, also der direkten Kommunikation über die Beziehungsebene.

"Erfolgreiche interne Kommunikation lässt sich nicht nur zentral über eine verantwortliche Abteilung oder ein Medium abwickeln", sagt Heuser. Führungskräfte sind aufgefordert, interne Kommunikation als Managementaufgabe wahrzunehmen.

Ein weiterer Grund für das Scheitern von Veränderungsprozessen ist planloses Vorgehen: Nur die Hälfte der Unternehmen verfügt über feste Change-Pläne, obwohl 65 Prozent es als sehr wichtig erachten, solche Konzepte zu haben. Wenn der Veränderungswille von innen kommt, sind Firmen in der Regel besser vorbereitet und haben konkrete Pläne in der Schublade. Auf externe Veränderungen reagieren Unternehmen hingegen deutlich behäbiger.

WAS MANAGER TUN KöNNEN

"Kommunikation sollte als zentrales strategisches Planungselement in Veränderungsprozesse integriert werden. Dazu gehört auch, dass sich Kommunikationsmanager im Unternehmen als strategische Partner positionieren und anbieten", empfiehlt Andreas Pütz, Verantwortlicher für Change-Management bei Burson-Marsteller in Deutschland.

Darüber hinaus sollten Führungskräfte Wandel ganzheitlich managen und nicht als Serie voneinander unabhängiger Aktionen begreifen. Manager können dann auch von ihrer Einstellung abrücken, Change-Prozesse nur als Reaktionen auf interne oder externe Veränderungen zu sehen. Wandel als dauerhafter Prozess bekommt eine Chance.

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PROZENT DER CHANGE-MANAGER

vermissen einen unternehmensinternen Kommunikationsplan für den Wandel. Weitere 18 Prozent wissen nicht, ob ihr Unternehmen gut auf Change-Prozesse vorbereitet ist.

CHRISTINA KESTEL

ist Redakteurin des

Harvard Business Managers.

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