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Den Vertrieb steuern mit der Balanced Scorecard

Wie das Versandhaus Quelle mit diesem Managementinstrument einen Wandel im Denken und Handeln seiner Vertriebspartner erreichte.
aus Harvard Business manager 2/2002

Eine Balanced Scorecard(BSC) einzuführen istkeine leichte Aufgabe.Gefragt ist nicht nur dieBereitschaft, die bisherigenMethoden der Marktbearbeitungkritisch zu überprüfen; und schon dasfällt vielen Beteiligen sehr schwer.Möglicherweise müssen auch eineReihe von althergebrachten Grundsätzenund Vorgehensweisen überBord geworfen werden. Im Vertrieb,der im Unternehmen oft noch immerden Status einer "heiligen Kuh" innehatund dessen Arbeits- und Betrachtungsweiseneher traditionellsind, ist das besonders problematisch.Insofern erfordert die Einführung derBSC auch immer eine Neuausrichtungder Vertriebsorganisation.

Fast alle Märkte durchlaufen gegenwärtigEntwicklungen, die sich mitSchlagworten wie "Individualisierung"und "erhöhtes Anspruchsniveau"der Kunden im Hinblick auf dieProdukte, den Service und die Betreuungüberschreiben lassen. VieleUnternehmen haben darauf reagiertund ihren Vertrieb in dezentralgeführte Profitcenter-Einheiten umstrukturiert.Problematisch daran: Jedezentraler eine Vertriebsorganisationaufgebaut ist, desto schwierigerwird es, die Unternehmensstrategieim Markt einheitlich und konsistentumzusetzen.

Das liegt zunächst an speziellen"Eigenheiten" des Vertriebs, die sichaus seiner Arbeitsweise ergeben. Wegender generellen Abneigung derVerkäufer gegen Analysen, Planungensowie Schriftlichkeit fehlt es meist aneiner Klärung, was die wesentlichenErfolgsfaktoren der Vertriebsarbeitsind und wie sie im Vertriebscontrollingund in individuellen Zielsystemenabgebildet sein sollen. Stattdessendominiert eine Orientierungan kurzfristigen Umsätzen. Deshalbwerden komplexe Zielvorgaben mitlängerem Zeithorizont von vielenVerkäufern auch nur unzureichendverfolgt (siehe Dannenberg 1997).Problematisch an Profitcenter-Organisationenist zudem, dass jedesProfit-Center egoistisch auf die Optimierungdes eigenen Umsatzeskonzentriert ist. Doch jedes Center indas "Gemeinwohl des Flottenverbandes"einzubinden ist nicht einfach(siehe Spital 2000, Seite 15-17).

Die Umsetzung einer Unternehmensstrategieim Markt kann deshalbnur gelingen, wenn die vielfältigeneinzelnen Aktionen des Vertriebsstärker koordiniert und die operationalisiertenStrategieziele von allen Beteiligtenakzeptiert werden.

Zur Überwindung dieser grundsätzlichenSchwierigkeiten kann dieBSC eingesetzt werden. Sie ist einmehrdimensional wirkendes Führungsinstrument,das sich auch für dieVertriebssteuerung nutzen lässt. Mitihr wird es möglich, die Verfolgungder verschiedenen übergeordnetenZiele sicherzustellen, während siegleichzeitig hohe operative Freiheitsgradegewährt (siehe Friedag 2000).

BSC-Einführung alsOrganisationsentwicklung

Nun fällt die Umsetzung einer BSCden meisten Unternehmen nichtleicht. Ein fehlendes, tiefer gehendesVerständnis für das Instrument, dieübermäßige Orientierung an der Informationstechniksowie das Unterschätzender Komplexität der Aufgabeergeben oft unbefriedigende,wenig praktikable Lösungen. Soll dieBSC darüber hinaus als Basis einesVertriebssteuerungssystems dienen,muss zusätzlich die hohe Bedeutungberücksichtigt werden, die diesem Betriebsbereichbeigemessen wird(Motto: "Hier werden schließlich dieUmsätze generiert! "). Daher gelingtdie Einführung oft nur im Zuge einesProzesses, der eine Abkehr vom traditionellen,umsatzzentrierten, hierarchischenPrinzip bewirkt, hin zu einerneuen Organisationskultur.

Dass eine solche Transformation fürdie meisten Verkäufer und Führungskräftenicht ganz einfach ist, liegt aufder Hand. Genau diese Erfahrungmusste auch der VertriebsbereichShop des VersandhandelsunternehmensQuelle machen, der für dieSteuerung seiner rund 6500 Shops einManagementsystem eingeführt hat,das sich auf die BSC stützt (sieheKasten "Die Quelle AG und ihreHändler").

Expansion mit Folgen

Der Startschuss für die Shops als einselbstständiger Vertriebsweg innerhalbdes Konzerns fiel 1972. Seitherwurde eine konsequente Ausdehnungsstrategieverfolgt, die in ersterLinie auf schnelles Wachstum durchdie flächendeckende Besetzung allermöglichen Standorte zielte. So entstandin der Bundesrepublik ein dichtesNetz von Einzelhandelsgeschäften,über die zusätzlich stationäreUmsätze generiert werden konnten.

Noch Anfang der 90er Jahre trugdiese Strategie Früchte. Doch spätestensab Mitte der 90er Jahre kämpfteder Vertriebsweg mit wachsendenProblemen:

Seit 1994 musste der VertriebswegShop einen kontinuierlichen Umsatzrückgangverzeichnen.

Eine intensive Betreuung durch denAußendienst von Quelle warangesichts der großen Anzahl der Geschäftenicht mehr möglich.

Die Fluktuationsquote unter denShop-Betreibern - den Quelle-Partnern- stieg seit 1994 kontinuierlichan.

Die Qualifikation der Quelle-Partnererschien verbesserungsbedürftig.

Die sofort eingeleiteten Maßnahmen,wie zum Beispiel der gezieltereEinsatz von Verkaufswettbewerbenoder eine optimierte Einsatzsteuerungdes betreuenden Außendienstes,führten zwar zu kurzfristigen Verbesserungen,konnten jedoch den grundlegendenTrend nicht aufhalten. DieUrsachen lagen tiefer und hattenhauptsächlich mit Know-how- undInformationsdefiziten zu tun (sieheAbbildung Seite 39):

Die kaufmännisch korrekte Führungeines Shops - auch die Berichterstattunggegenüber dem Konzern sowie die Verkaufsmaßnahmen überfordertenviele der schnell unterVertrag genommenen und nur weniggeschulten Shop-Partner, besondersvor dem Hintergrund der kompliziertenVerwaltungsabläufe und desharten Einzelhandelswettbewerbs.

Die von Quelle gewährte Unterstützungwar zwar in der Regelpassend für den durchschnittlichenShop, aber in den wenigsten Fällen aufdie individuellen Probleme der Partnerzugeschnitten. Konkrete Handlungsempfehlungen,wie ein Shop-Betreiberan seinem spezifischen Standortmehr Umsatz erzielen konnte,mussten erst noch entwickelt werden.

Untereinander hatten die Partnerkaum Kontakt. Keiner von ihnenkonnte daher abschätzen, ob nur erbestimmte Probleme hatte oder obsich andere Händler in einer ähnlichenSituation befanden.

Alles in allem führte das bei vielenPartnern zu Frustration und einer ablehnendenHaltung gegenüber demKonzern. Aus ihrer Sicht wurde ihrehohe Identifikation mit dem Unternehmenund dem Sortiment genausowenig anerkannt wie die Serviceleistungen,die viele Partner ihren Kundenzusätzlich anboten.

Aufbruchstimmungerzeugen

Eines war damit klar: Es musstengrundsätzliche Veränderungen eingeleitetwerden. Dazu bedurfte es einesneuen Anstoßes, um eine Stimmungdes Aufbruchs zu vermitteln. Notwendigwar hierfür ein Instrument,das passive Betreiber von Ladenlokalenzu aktiven Geschäftspartnern machenwürde, die als selbstständige Unternehmerflexibel auf die jeweiligenMarkterfordernisse reagieren, aberauch eigenständig agieren können.

Gleichzeitig musste ein Signal gesetztwerden, um die langjährigen undverdienten Partner zu belohnen undwieder stärker an den Konzern zubinden. Eine große "Quelle-Familie"zu schaffen, war das Leitbild.

Zusätzlich mussten auch dieBedürfnisse der unterschiedlichenFachabteilungen (Einkauf, Marketingund Vertrieb) bei der Neuaufstellungdes Vertriebs berücksichtigt werden.Besonders der betreuende Außendiensterwartete interessante Verdienstmöglichkeitensowie ein tragendesGesamtkonzept für die Shops, dassich im Akquisitionsgespräch erfolgreichpräsentieren ließ. Jeder Außendienstlerbrauchte kompetente Ansprechpartnerin der Zentrale, einenguten Informationsfluss sowie ausreichendzeit für die Betreuung und gezielteFörderung "seiner" Shops.

Diese unterschiedlichen Forderungenund Wünsche konnten nur erfülltwerden, wenn es gelang, zweigrundsätzliche strategische ziele zuerreichen (siehe Abbildung Seite 40):

1. Motivationsschub durch einAnreizsystem. Dieses muss auf dieBSC abgestimmt werden, um einehöhere Identifikation und Motivationbei den bereits vorhandenenPartnern zu erreichen. Gleichzeitigwird es auch für potenzielle Neueinsteigerinteressanter, als Shop-Betreiberbei Quelle anzufangen, wenndas System auf die individuellenBedürfnisse der Partner zugeschnittenist.

2. Optimierung der Außendienstunterstützung.Durch verbesserte individuelleBetreuung und Unterstützungsollte die konsequente Umsetzungstrategischer Vorgaben bei derindividuellen Marktbearbeitung erreichtwerden. Angebot und Serviceleistungenkonnten so noch besser aufdie Bedürfnisse der Kunden ausgerichtetwerden - das Geschäftsergebnisjedes einzelnen Shops, wie auchdas des gesamten Vertriebswegessollte sich dadurch verbessern.

Die BSC - geeignet im Vertrieb

Der Lösungsansatz bestand zunächstdarin, die tatsächlichen Leistungen einesShops transparent zu machen undgenauer zu steuern (siehe AbbildungSeite 41). Hierfür bot sich dasFührungsinstrument der BalancedScorecard geradezu an. Mit ihm lassensich Mission und Strategie einesUnternehmens in Ziele und Kennzahlenübersetzen, jeweils in vierPerspektiven unterteilt: die wirtschaftlichePerspektive, die Kundenperspektive,die interne Prozessperspektivesowie die Lern- und Entwicklungsperspektive.

Als flexibles Kennzahlensystemermöglicht die BSC die "ganzheitliche"Erfassung aller relevanten Leistungskomponenten(siehe Kaplan/Norton 1997). Die übliche eindimensionaleAusrichtung - allein auf diefinanzielle Leistungskomponente wird so überwunden und anderewichtige Strategieziele, wie beispielsweiseServicequalität oder Ladengestaltung,stehen dann ebenso im Fokus(siehe Müller-Hagedorn 2000).

Noch wichtiger war allerdings dieSteuerungswirkung, die mit der BSCerreicht wird. Denn die Kennzahlensystematikdefinierte genau) ene Maßnahmen,die für eine effektive Steuerungeines Shops notwendig sind. ImEntwicklungsprozess traten dann allerdingsjene Schwierigkeiten auf, diegrundsätzlich mit der Einführung derBSC verbunden sind:

Beeinflussbarkeit von Kennzahlen:Wie in den meisten Vertriebsorganisationenkann auch der Quelle-Partnernur einen Teil der Kennzahlen beeinflussen.Beispielsweise setzt sichein Kundenzufriedenheitsindex aushöchst unterschiedlichen Komponentenzusammen. Der direkte Kontakt,den ein Kunde mit dem Shop hat,spielt dabei genauso eine Rolle wie dieArbeitsweise und Schnelligkeit desKundendienstes oder der Lieferservicedes Versands - und darauf kannein Shop nur sehr begrenzt einwirken.Also mussten Kennzahlen gefundenwerden, die von den Quelle-Partnernwirklich direkt gesteuert werdenkonnten und die abbildbar waren.

Anreize für den Partner: Die Einnahmender Quelle-Partner basierenauf einer umsatzbezogenen Provision;hierin bestand ebenfalls kein Unterschiedzu vergleichbaren Vertriebsorganisationen,die über Provisionsund Bonussysteme gesteuert werden.Auch die bisherigen Incentive-Systemebezogen sich auf die Verfolgungder finanziellen Ziele. Alle anderenMaßnahmen eines Partners - dieunter Umständen durch die BSC vorgegebensind - wurden nicht berücksichtigt.Es wurde also erforderlich,für die Zielgruppe passende neue Anreizsystemezu entwickeln.

Feedback durch den Konzern:Auch in dieser Hinsicht unterschiedsich der Vertriebsweg Shop nichtvon anderen Vertriebsorganisationen.Über das Berichtssystem fand fastausschließlich eine Kontrolle finanzwirtschaftlicherKennzahlen statt.Alle anderen Erfolgsfaktoren, die späterin die BSC Eingang fanden, wurdennur gelegentlich - meist durch denAußendienst - überprüft, und seltenwurden konkrete Maßnahmen eingefordert.Das Potenzial der Partner,zum Geschäftsergebnis insgesamtbeizutragen, blieb ungenutzt. Entsprechendhäufig ergriffen die Partnerdann eigene, eher kurzfristig orientierteInitiativen, die nicht unbedingtmit den strategischen Zielen desgesamten Unternehmens konformgingen.

Der Lösungsansatz bestand deshalbdarin, das Kennzahlensystem derBSC mit passenden Anreizen zukoppeln und beides in einem übergeordnetenSteuerungssystem zusammenzufassen.

Hierbei konnte ein "natürlicher"Vorteil des Vertriebs genutzt werden.Denn gegenüber allen anderen Unternehmensbereichenerleben dieQuelle-Partner sehr viel deutlicher,wie stark Zielerreichung (= Erfolg)und Entlohnung (= Provision undPrämien) beziehungsweise Scheiternund Sanktion zusammenhängen, dader wirtschaftliche Erfolg direkt zurExistenzsicherung beiträgt. DieserUmstand erleichterte letztlich dieEinführung des BSC-orientiertenManagementsystems auf der Ebeneder Quelle-Partner (siehe Huckemann2000, Seite 156).

Die BSC als reines Controllinginstrumentzu nutzen und die Endergebnissezu präsentieren war) edochnicht ausreichend. Die größte Schwierigkeitbestand darin, der Heterogenitätdes Shop-Portfolios gerechtzu werden und das BSC-orientierteSystem einem breiten Adressatenkreisnicht nur verständlich zu machen,sondern es attraktiv zu gestalten, damitdie Mehrzahl der angesprochenenPartner auf diesen Zug aufspringt:Controlling- und Anreizsystemewurden daher zu einer Einheit verschmolzen(siehe Töpfer 2000).

Die Leistungen derQuelle-Partner erfassenund belohnen

Das Partnernetz ist vielschichtig: DieUmsatzgrößen variieren zwischen25 000 Euro und einer Million Euro,die Shop-Größen zwischen 20 und300 Quadratmeter. Shops sind schonin Orten ab 500 Einwohner vertreten,aber erst recht in Stadtteillagen mit biszu 20 000 zugeordneten Haushalten.So verschieden die Shops, so verschiedensind auch die Quelle-Partner: Esgibt Geschäftsführer mit Einzelhandelsausbildungund Markterfahrung,doch auch Hausfrauen, die nach derKinderpause in der Selbstständigkeiteine Chance sehen, wieder in dieBerufstätigkeit einzusteigen. In einemersten Schritt wurden sämtliche Informationen,die über die Partnervorlagen, aufgelistet (über 125 externeund interne Faktoren). Danach erfolgtedie Analyse, wie diese Komponentenzum Gesamterfolg beitragen.

Beispielsweise spiegelt sich imUmsatz, der über Versandkatalogegeneriert wird, das Kerngeschäft desShops. Doch zusätzlich gibt es weiterebewertbare Kernkompetenzen, dieeinen erfolgreichen Shop kennzeichnen:

Die Retourenquote. Weil Versandhandelnicht ohne Retouren funktioniert,ist deren Anteil ein wichtigerWirtschaftlichkeitsfaktor - je niedrigerdesto besser.

Die Kundenzahl und damit die Zahlder gepflegten Adressen, die einemShop zugeordnet werden können. Sieist ein wichtiger Indikator für die Geschäftstüchtigkeitdes Inhabers undmacht sich über Mailing-Aktionen imUmsatz bemerkbar.

Die Beteiligung an Verkaufswettbewerbensowie Umfragen undSonderaktionen lässt das unternehmerischeEngagement des Quelle-Partnerserkennen.

All dies ist immer vor demHintergrund zu sehen, dass alle Kriterienfür die rund 6500 Shops transparentund veröffentlichungsfähig seinmussten; das heißt, alle Kriterien Musstenim selben Zeitraum, in der gleichenSkalierung und für alle Shopszum selben Zeitpunkt erhoben werdenkönnen.

Schließlich blieben 45 Komponentenübrig, die Quelle-Partner unmittelbarbeeinflussen können undfür die auch Kennzahlen vorliegenbeziehungsweise erhoben werdenkonnten. (Entsprechende Plausibilitätsprüfungenim Hinblick auf denErhebungsaufwand stellten die spätereUmsetzbarkeit sicher.)

In einem zweiten Schritt wurden dieverschiedenen Komponenten in dieSystematik der BSC eingeordnet. Bereitsdabei galt es, das ursprüngliche"Wording" der BSC den Besonderheitenvon Quelle anzupassen und siein drei grundlegende Bereiche aufzuteilen.Diese Vereinfachung undÜbersetzung machte das Beurteilungssystemfür die Quelle-Partnerverständlicher.

Elementare Voraussetzung für eindauerhaft tragfähiges System istnatürlich auch eine gerechte und gleicheBehandlung der Mitglieder der zubewertenden Zielgruppe. Die bereitserwähnte Heterogenität der Quelle-Shopsstellte eine schwierige, abernicht unüberwindbare Hürde dar.Deshalb wurden in einem drittenSchritt Gewichtungen entwickelt, dieden tatsächlichen Möglichkeiten derStandorte Rechnung tragen. Bei einemgroßen, umsatzstarken Quelle-Partnermit mehr Kunden und Verwaltungsaufwandmüssen Faktorenanders gewichtet werden als beikleinen, umsatzschwachen Shop-Betreibern.Zusätzlichbesteht dieMöglichkeit, bestimmten Gruppeneinen Korrekturfaktor zuzuweisen,der beispielsweise regionale Ungleichgewichteberücksichtigt. Sowird etwa die Anzahl der Kundenadressennicht als absoluter Wert gemessen,sondern im Verhältnis zurZahl der im Einzugsgebiet ansässigenHaushalte. Die Messlatte ist derdurchschnittliche Anteil von Kundenadressenan der Zahl der Haushalte,die auf einen erfolgreichen Shopentfallen.

So ergab sich ein Bewertungssystem,in dem die Beurteilungen desVorjahres die Bewertungskriterien fürdas laufende Jahr bestimmen.

Im vierten Schritt wurde das spezifischeAnreizsystem entwickelt, dasder BSC zur Wirksamkeit verhilft.

Das direkte Arbeitsumfeld derQuelle-Partner kann nicht oder nurteilweise beeinflusst werden (Standort,Ladengestaltung). Deshalb wurdenach "Motivatoren" gesucht, dieaus der Arbeit heraus wirken. Dabeihandelt es sich um insgesamt siebenGrundmotive, die einen unterschiedlichenEffekt haben (siehe Comelli/Rosenstiel 1995):

Leistungserlebnis: Leistungen, Veränderungenund Fortschritte könneneigenständig erzielt und in ihrer Wirkungerlebt werden

Anerkennung/Geltungsstreben: ErreichteLeistungen werden für Drittesichtbar und führen zu einer Aufwertungder eigenen Persönlichkeit.

Besitzstreben: Erzielte Leistungenwerden materiell belohnt.

Kontaktbedürfnis: Der Einzelneist eingebunden in ein Team, das"eine Sache" gemeinsam vorantreibt.

Persönliche Weiterentwicklung:Durch neue Erfahrungen und erworbenesKnow-how können neue Aufgabenbewältigt werden

Sicherheitsstreben: Durch die Ergebnisseder Arbeit kann ein bestimmterLebensstandard verwirklichtwerden

Sinngebende Arbeit: Da dieTätigkeit einem eindeutigen Zweckdient und auch offiziell anerkanntist, wird eine hohe Identifikationerreicht.

Die Auswahl der anzusprechendenMotive und die Zusammenstellungder darauf aufbauenden Prämien erfolgtedurch eine Expertengruppe(Quelle-Mitarbeiter und Externe) sowieausgewählte Teilnehmer der ZielgruppeShop-Partner. Die Situation"am grünen Tisch erfunden unddraußen nicht gelebt" sollte unbedingtvermieden werden.

Lenken mit dem Quelle-BSC-System

Die Steuerungswirkung ergab sich amEnde aus der Kopplung von Leistungskriterienund "Motivatoren"mittels eines Punktebewertungsverfahrens.Für die Erreichung bestimmterKennzahlen erhält der Quelle-Partnernun Punkte, für die er) e nachAnzahl eine entsprechende Belohnungerhält.

Bei der Zuteilung der Punkte zu deneinzelnen Leistungsmerkmalen kommtes insbesondere auf zwei Aspekte an:

1. Transparenz: Der Quelle-Partnermuss jederzeit nachvollziehen können,weshalb er die entsprechendePunktzahl erreicht hat.

2. Gesamtergebnis: Die Gewährungvon Anreizen ist immer von derGesamtpunktzahl abhängig. Die verschiedenenLeistungsparameter könnenso untereinander ausgeglichenwerden.

Auf diese Weise ergeben die verschiedenenFaktoren einen Gesamtpunktestandpro Geschäftsjahr, denso genannten Sternewert. Mit diesemwird jeder Quelle-Partner einmaljährlich in einen von sechs "Sternerängen"eingestuft. Sowohl Auf- als auchAbstieg sind möglich. Die jeweiligenSterneränge - ausgenommen natürlichPartner mit null Sternen - erhaltenunterschiedlich hohe Prämien("Motivatoren"). Das Prämiensystemumfasst dabei drei Stufen, und es wirdoffen darüber kommuniziert. Beispielsweiseist ein Quelle-Partner mit2250 Sternewerten im Sternerang"4-Sterne". Dafür bekommt er 400Sterntaler, für die er sich aus dem Prämienjournaleine Sachprämie aussuchenkann. Zudem hat er ein Anrechtauf eine Garantieprämie, die mit seinemArbeitsumfeld zu tun hat.

Darüber hinaus entstehen durch diePunktesystematik eindeutige Ranglisten.Die besten 20 Quelle-Partnerjedes Sternerangs kommen in den Genussder "Sternstunden". Dabei handeltes sich um Reisen, die von qualifiziertenMitarbeitern der Zentraleorganisiert und begleitet werden.

Das "Sternepartner-Programm"

Um dieses Programm mit Leben zuerfüllen, war die Entwicklung einerspeziellen EDV-Lösung notwendig.Erst durch die Kopplung mit dembestehenden Datawarehouse konntedessen Kennzahlensystem sinnvollabgebildet werden. Die Datenbankdient nicht nur als Abfrageinstrumentund Sammelbecken für die Kennzahlen,die von den verschiedenstenFachbereichen eingetragen werden,sondern der unerlässlichen Planungund Hochrechnung, um das Programmsteuern und Einfluss auf dieStrategien im Vertrieb nehmen zukönnen. Die Skalierungen, Korrekturfaktorenund Gewichtungen sindmanuell veränderbar, sodass jederzeiteine Simulation für andere Wettbewerbsbedingungenvorgenommenwerden kann und potenzielle Ergebnissesichtbar werden.

Außerdem ist das System so flexibelund die Schnittstellen sind sooffen, dass sich Kennzahlen durchandere ersetzen oder neue hinzuprogrammierenlassen. Die Gewichtungder Punkte und die Aufteilungauf die Bewertungsfaktoren ist ebenfallsfrei wählbar (siehe AbbildungSeite 43).

Entsprechend hat sich der Praxisstartvollzogen: Durch die kompletteSimulation von Vorjahreswerten tasteteman sich mit Hilfe des neuen Systemsan eine endgültige Bewertungsmethodeheran. Dieses Prozedere waraufwändig und langwierig, aber es hatsich gelohnt. Eine Reklamationsquotevon nur 0,8 Prozent nach der Einführung,wobei sich die Beschwerdenbei Nachforschung als größtenteilsunberechtigt herausstellten, bewies,dass die relevanten Komponententatsächlich einbezogen worden waren.

Parallel zur Umsetzung des Sternepartner-Programmswurden alleexistierenden Qualifizierungsmaßnahmenüberprüft und in das Sternepartner-Programmeinbezogen. Sokam es zu einer maßgeschneidertenQualifizierung speziell für dieQuelle-Partner, die inhaltlich genauden wichtigen, in der BSC gemessenenKennzahlen angepasst ist:Es entstand die Sternepartner-Akademie.Durch diese haben die Quelle-Partnerdie Möglichkeit, sich sowohlberuflich als auch persönlich weiterzubilden.Und das genau in demMaße, in dem die Bewertung desSternepartner-Programms bei deneinzelnen Partnern individuelleLücken aufdeckt.

Bestehen bei einem Partner beispielsweiseDefizite in Hinblick aufdie Kennzahl "Retourenquote" (jeweilsausgedrückt durch eine niedrigePunktzahl), so bekommt er durchBroschüren, Lernbausteine oder Infomaterialwichtige Verbesserungsvorschlägezu genau diesem Thema. Zusätzlichbietet die Akademie Seminarprogrammefür Neueinsteiger undBasistrainings für "alte Hasen" an.

Auf Grund der rechtlichen Stellungder Quelle-Partner ist die Teilnahmean der Sternepartner-Akademie wieauch am gesamten Sternepartner-Programmrein freiwillig. Um das Interessean den Qualifizierungsmaßnahmenzu steigern, fließt ein Engagementder Partner bei der Sternepartner-Akademiein das Sternepartner-Programmein. Nimmt ein Quelle-Partnerkontinuierlich teil und erreichteine entsprechend hohe Punktzahl,wird ihm nach zwei Jahren der Titel"Qualifizierter Quelle-Partner" verliehen.

Von Beginn an stand fest, dass dasSternepartner-Programm und dieSternepartner-Akademie nur dannvon den Partnern angenommen werdenwürden, wenn das Gesamtsystemfür alle transparent und nachvollziehbarist. Entsprechend wichtig war es,die richtigen Kommunikationsmaßnahmenauszuwählen, um das Systembei den Quelle-Partnern einzuführen.

Im ersten Jahr wurde in vier Stufenvorgegangen:

Zuerst wurden die Urkunden überreichtund die Sterne verliehen. Dannfolgte eine Erläuterung der Bewertungssystematikund der Auswertungfür das Vorjahr. Des Weiteren erhieltendie Quelle-Partner Vorschläge fürdie individuelle Verbesserung undbekamen das Prämienjournal überreicht.In der dritten Stufe erfolgteeine Hochrechnung der Jahresergebnisse,und Vorschläge für die individuelleVerbesserung wurden unterbreitet.Im Frühjahr 2000 fand dann dieAuswertung für das Jahr 1999 statt.

Parallel dazu gab es eine gezielteUnterstützung der Quelle-Partnerdurch "Best Practice"-Berichte undAktions-Checklisten zu unterschiedlichenThemenbereichen. Als Mediumdiente die Partnerzeitung "Sterne-Info",die quartalsweise erscheint.Darin stellen sich Partner vor und gebenTipps und Anregungen aus ihremArbeitsumfeld. Viele Shop-Betreibersind bereits aktiv: Sie veranstaltenModenschauen und Regionalmärkte,arrangieren Hochzeitstische - allesEreignisse, die Erfahrung und Vorbereitungbrauchen, um erfolgreich zuverlaufen. Einsatzbereite Partner stellenim "Sterne-Info" ihr Know-howzur Verfügung. Dies wird dann inleicht verständliche und praktischeLeitfäden übertragen, sodass auchein unerfahrener Partner diese Erfahrungenentsprechend umsetzenkann. Dabei erhöht sich die Glaubwürdigkeitund die Akzeptanz einerAktion umso mehr, je mehr die Partnervor Ort dazu beigetragen haben.

Im "Sterne-Info" werden außerdemalle Aktionen im Rahmendes Sternepartner-Programms vorgestellt,sowie aktuelle Informationenaus der Sternepartner-Akademie geliefert.Quelle-Partner mit Internet-Anschlusskönnen außerdem alleInformationen online im Extranetabfragen.

Was das "Sternepartner-Programm"brachte

Resonanz und Ergebnisse des erstenJahres mit dem Sternepartner-Programmwaren sehr positiv.

Bei einer repräsentativen telefonischenUmfrage von über 1000Quelle-Partnern beurteilten 87,1 Prozentdas Sternepartner-Programm mit"gut" und "sehr gut". Nur 0,8 Prozentder befragten Partner waren mit ihrerBewertung nicht einverstanden. 71Prozent der Angesprochenen identifizierensich so stark mit dem Programm,dass sie ihre Sterneurkunde im Ladenaushängen und die von ihnen erreichtenSterne durch einen Aufkleber ander Ladentür öffentlich machen.

Über 80 Prozent der Quelle-Partnerwürden das Magazin "Sterne-Info""lieber monatlich statt vierteljährlichlesen; 96,8 Prozent beurteilenes mit "gut" bis "sehr gut". Das Magazinwurde zum wichtigsten Instrumentfür den Informationsaustauschzwischen den Quelle-Partnern.

Die Resonanz auf Aktionen wieEinladungen zu Schulungen oderBeteiligungen an Werbemaßnahmenoder Verkaufswettbewerben hat starkzugenommen. Allein die erstenschriftlichen Lernbausteine der Sternepartner-Akademiewurden von65 Prozent der Partner angefordert;damit haben sich die früheren Reaktionsquotenfast verdoppelt.

Bei den Partnern hat sich ein starkes,positiv wirkendes Konkurrenzdenkenentwickelt. Die Zahl derSterne des Nachbar-Shops muss einfachübertroffen werden. VieleQuelle-Partner aus dem schwächerenMittelfeld sind vom Ehrgeiz gepacktworden. 37,4 Prozent der Partnerkonnten im Sternepartner-Programmnach nur einem Jahr einen Aufstiegverzeichnen und damit einen deutlichenMotivationsschub zeigen. Geradediese Steigerung der Punktzahlresultiert ganz entscheidend aus denfinanziellen Ergebnissen: Umsatzsteigerungenbis zu 7,8 Prozent, Erhöhungder Teilzahlungsumsätze ingleichem Umfang sowie eine deutlichverbesserte Standortausschöpfungbeweisen die Wirksamkeit des Sternepartner-Programms.Ebenfalls gestiegenist die Bereitschaft zu zusätzlichenAktivitäten.

Fazit

Alles in allem hat die Konzeption undEinführung der BSC ungefähr siebenMonate gedauert - vor dem Hintergrundder Kompliziertheit der Aufgabeeine Rekordzeit. Allerdings ergabensich besonders zwei Aspekte, diezu Anfang unterschätzt worden waren:

Alle Erfolgsbedingungen zu erkennenist schwierig: Keinem der Beteiligtenwar zunächst bewusst, wiekomplex die Faktoren waren, die fürgute Ergebnisse eines Shops ausschlaggebendwaren. Erst durch mehrereAbstimmungsschleifen wurdendie wesentlichen Faktoren klar. Entscheidendwar dabei die konstanteEinbindung aller Beteiligten - ausdem Management, der Vertriebssteuerungund dem Außendienst vonQuelle sowie schließlich auch die Mitwirkungder Quelle-Partner.

Das Bestimmen der "richtigen"Kennzahlen ist höchst anspruchsvoll,"Kennzahl ist nicht gleich Kennzahl".So selbstverständlich das klingt, soschwierig war es bei der Umsetzungdes Projektes, zu den richtigen Maßstäbenzu gelangen. Die Ansprüche anHerkunft und (Zeitpunkt der) Messungder Daten, die zu Kennzahlenverdichtet werden sollten, warenhoch, denn schließlich sollte das Gesamtsystemabsolut valide sein. Erstdurch Testläufe und Plausibilitätsprüfungen- ebenfalls wieder unter Einbeziehungaller Beteiligten - konntenMaßstäbe definiert werden, die sichspäter für die BSC nutzen ließen.Auch dies bedeutete einen Lern- undEntwicklungsprozess, dessen Umfangund Intensität alle auf Grund dervor-handenen IT-Struktur unterschätzthatten.

Die konsequente Einbindung allerBetroffenen in der Konzeptionsphaseund vor allem die EDV-unterstützteSimulation des Systems schafften dienotwendige Sicherheit für die Einführung- denn ein Beurteilungsund Anreizsystem kann nicht "imFeld" getestet werden. Glücklicherweisewar die schnelle Umsetzungletztlich der Erkenntnis aller zu verdanken,dass grundlegende Veränderungenunbedingt nötig waren.

marcus mende, sabine stier
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