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Kommunikation Den guten Ruf professionell managen

Ob Finanzprobleme, Bestechung oder Bilanzskandal - die Reputation eines Unternehmens nimmt leicht Schaden. Kommunikationsabteilungen sollten darauf vorbereitet sein. Doch eine Studie zeigt: Strategische Planung findet bei vielen nicht statt.
Von Petra Nix, Stefanie Schnöring und Gabriele Siegert
aus Harvard Business manager 1/2009

In Unternehmen wird mehr kommuniziert denn je: Über 30 Milliarden Euro flossen im Jahr 2007 in den deutschen Werbemarkt; 90 Prozent ihrer Zeit verbringen Manager mit kommunikativen Tätigkeiten. Angesichts dieser Zahlen mutet die Frage "Haben Sie eine Kommunikationsstrategie?" rhetorisch, wenn nicht gar naiv an. Wir haben sie trotzdem gestellt - und in einer Studie Antworten bekommen, die zeigen, dass für Unternehmen der strategische Umgang mit ihrer Außenwirkung keineswegs eine Selbstverständlichkeit ist.

Unsere onlinebasierte Expertenumfrage zur Situation des Kommunikationsmanagements ging im Jahr 2008 an die Leiter der Unternehmenskommunikation in den 400 umsatzstärksten Konzernen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz. Wissenschaftlich begleitet wurde die Studie, an der rund 15 Prozent der Angeschriebenen teilnahmen, von der Universität Zürich. Im Zentrum unserer Forschungen stand die Frage: Wie strategisch managen Unternehmen ihre Kommunikation?

Einig sind sich die befragten Experten darin, dass eine gute Reputation elementar für den nachhaltigen Unternehmenserfolg ist. So glauben 88 Prozent, dass die Unternehmenskommunikation den Ruf ihres Hauses sehr stark oder stark beeinflusst; 68 Prozent halten auch deren Auswirkungen auf den Wert ihres Unternehmens für hoch bis sehr hoch. Ein guter Ruf ist bares Geld wert: Zu den fünf wichtigsten immateriellen Vermögensgegenständen eines Unternehmens zählen nach Ansicht der Experten Kundenzufriedenheit, Reputation, Marke, Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenskultur - weit vor Patenten und Lizenzen. Um sie sinnvoll zu steuern und zu beeinflussen, braucht es eine strategisch denkende Kommunikationsabteilung.

Doch Konsequenzen aus dieser Erkenntnis ziehen nur wenige: Auf die großen Reputationsrisiken wie Bilanzskandale, Betrug, Bestechung oder Produktfehler (siehe Grafik Seite 10) ist nur ein Teil der Kommunikationsverantwortlichen ausreichend vorbereitet.

Wie Adecco seinen guten Ruf beschädigte

Das ist umso erstaunlicher, als in jüngster Vergangenheit zahlreiche Bilanz- und Finanzskandale die Glaubwürdigkeit von Unternehmen und deren Management untergraben haben. Prominentes Beispiel dafür ist das Schweizer Unternehmen Adecco. Im Januar 2004 kündigte der weltgrößte Anbieter von Personaldienstleistungen an, dass er die Veröffentlichung seines Jahresabschlusses verschieben werde. Als Begründung nannte der Konzern "materielle Schwächen bei internen Kontrollen in Nordamerika" - eine äußerst magere Erklärung, die Analysten und Banken über Bilanzfälschungen spekulieren ließ. Weitere Auskünfte verweigerte das Management mit Hinweis auf rechtliche Zwänge. Der Adecco-Börsenkurs fiel daraufhin innerhalb eines Tages um 35 Prozent. Kurz danach trat der Finanzchef zurück. Erst später stellte sich heraus, dass an dem vermeintlichen Bilanzskandal nichts dran gewesen war - doch der Imageverlust war beträchtlich.

Wo kritische Berichterstattung der Medien, Informationsflut und knappere Budgets zusammentreffen, wird der effektive und effiziente Einsatz aller kommunikativen Aktivitäten zur strategischen Herausforderung. Denn wer sein Unternehmen strategisch führt, sollte auch dessen Außen-wirkung nicht dem Zufall überlassen. Daher muss sämtliche Kommunikation in einem systematischen Prozess aus Management- und Controllinginstrumenten geplant werden - analog zum strategischen Unternehmensmanagement.

Tatsächlich haben jedoch nur 49 Prozent der Unternehmen überhaupt eine Kommunikationsstrategie definiert. Und weniger als die Hälfte von ihnen - gerade mal 20 Prozent - verwendet spezielle Modelle oder Tools, um deren Erfolg zu messen, etwa eine Strategy Map (Diagramm, das die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der strategischen Ziele visualisiert) oder Balanced Scorecard (kennzahlenbasiertes Steuerungsinstrument).

Aufgabe von Führungskräften in der Kommunikation ist es jedoch nicht in erster Linie, Pressemeldungen zu versenden, Projekte zu sponsern oder Broschüren zu produzieren, sondern ihre strategische Führungsaufgabe wahrzunehmen. Um sich vor Kommunikationskrisen wie im Fall Adecco zu schützen, müssen die Verantwortlichen daher Standards und Prinzipien entwickeln, die sich positiv auf Geschäftstätigkeit und Reputation des Unternehmens auswirken. Und sie sollten regelmäßig darüber diskutieren, wie Stakeholder von innen und außen - Kunden und Aktionäre, Analysten und Journalisten, Mitarbeiter und Experten - das Unternehmen wahrnehmen; ob die Werte, die es vertritt, glaubwürdig sind, und wo Außenstehende Defizite sehen.

Zwar arbeiten fast alle befragten Unternehmen regelmäßig mit externen Beratern und Dienstleistern zusammen, um ihren Außenauftritt zu verbessern. Doch auch hier geht es eher selten um strategische Überlegungen: Obwohl Unternehmen ihren Werbeinvestitionen nur eine nachrangige Bedeutung für den Kommunikationserfolg zumessen (47 Prozent der Unternehmen halten sie für weniger wichtig oder unwichtig), arbeiten 85 Prozent regelmäßig mit Werbe- oder PR-Agenturen zusammen. Die Mehrheit der Befragten holt sich darüber hinaus externe Unterstützung für Web-Auftritt, Corporate Design und Corporate Identity.

Deutlich seltener beauftragen Unternehmen dagegen Fachleute für strategische Kommunikationsberatung (32 Prozent), Kommunikationscontrolling (31 Prozent) oder Wahrnehmungsanalysen (22 Prozent). Dabei liegt genau hier liegt der Schlüssel zu einem effektiven Reputationsmanagement: Nur wer regelmäßig Informationen darüber einholt, welche Einflüsse den Ruf seines Unternehmens stärken oder schädigen, kann sich auf Krisen wie im Falle Adecco systematisch vorbereiten.

Wie Henkel seine Kommunikation steuert

Zu den gut präparierten Ausnahmen gehört der Düsseldorfer Markenartikelkonzern Henkel. Das Management nahm nach dem Verkauf des Chemiegeschäfts im Jahr 2001 die strategische Neuausrichtung des Unternehmens zum Anlass, der weltweiten Konzernkommunikation ein geschlossenes System aus strategischen Management- und Controllinginstrumenten zu verpassen. Kernstück der Steuerung sind die beiden aufeinander aufbauenden Instrumente Strategy Map und Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton. Sie wurden bei Henkel speziell auf die Bedürfnisse der Kommunikationsabteilung zugeschnitten. "Durch die Strategy Map sind unsere Kommunikationsziele eng mit den Unternehmenszielen verbunden - und damit für den Vorstand nachvollziehbar", erklärt Ernst Primosch, Corporate Vice President und Leiter der Unternehmenskommunikation.

Oberstes Ziel war es, den Markenwert von Henkel zu steigern. Um dies zu erreichen, plante Primosch, die Reputation des Konzerns zu verbessern und dessen Bekanntheit weltweit zu erhöhen. Ein typisches Problem der Unternehmenskommunikation - die mangelnde Messbarkeit - ging er mit klassischen Strategieinstrumenten an: Gleich zu Beginn stellte er einen Katalog an Indikatoren zusammen, mit denen sich der Wertbeitrag der Kommunikationsabteilungen erfassen lässt. So etablierte er einen Mindeststandard an Kommunikationsleistungen - etwa eine bestimmte Anzahl Interviews, Pressemeldungen oder PR-Events.

Im zweiten Schritt ersetzte er die Vielzahl an Indikatoren durch einige wenige, die sich als "Key Performance Indicators" (KPI) - also Kennziffern, die Leistungen messen und priorisieren - nutzen lassen. Dazu gehören beispielsweise Werbeäquivalenzwerte (Umfang der Berichterstattung im Verhältnis zu den Werbekosten), Bekanntheitsgrad oder Reputation des Unternehmens, die Henkel mithilfe von Stakeholder-Befragungen erfasst.

Darüber hinaus arbeitet Primosch mit Kommunikationsexperten und Controllern ausgewählter Unternehmen an der Entwicklung von Schlüsselkennziffern für die Kommunikation, die möglichst direkt an die klassischen Finanzkennzahlen anknüpfen. "Dies ist ein dynamischer Prozess", sagt Primosch, "das heißt, wir optimieren die Steuerungsinstrumente fortlaufend auf Basis neuer Erfahrungen und Erkenntnisse."

So machen Sie sich unentbehrlich

Sicherlich verfügt nicht jedes Unternehmen über eine so schlagkräftige Kommunikationsabteilung wie Henkel. Doch die Regeln guter Finanzkommunikation lassen sich auch mit geringeren Mitteln umsetzen:

1. Gehen Sie die Sache strategisch an. Bislang konzentrieren sich viele Kommunikationsabteilungen vor allem auf die traditionellen Instrumente ihrer Profession: Öffentlichkeitsarbeit und Media Relations, interne Kommunikation und Web-Seiten-Optimierung. Harte Daten und Fakten dagegen spielen bei den meisten nur eine untergeordnete Rolle. Ein Umdenken ist notwendig: Stellen Sie Ihre Abteilung strategisch auf, und verknüpfen Sie Ihre Steuerungsprozesse mit denen des Gesamtunternehmens.

2. Messen Sie Ihren Erfolg. Da die Wirkung der Kommunikationsarbeit nicht auf Anhieb ersichtlich ist, gerät sie immer wieder unter Rechtfertigungszwang. Dem entgehen Sie, indem Sie Kennzahlen zur Erfolgsmessung verwenden. Ein bislang noch zu selten gegangener Schritt: In unserer Umfrage gaben lediglich 32 Prozent der Befragten an, dass ihre Kommunikationsabteilung spezielle Indikatoren definiert habe. Wichtig: Die Kennzahlen müssen strategisch aufeinander abgestimmt sein. Zwar setzt ein Großteil der Unternehmen Wettbewerbsvergleiche (73 Prozent) und Medienresonanzanalysen (69 Prozent) ein - auch deshalb, weil sie relativ einfach zu erheben sind. Doch oft fehlt es an einer qualitativen Auswertung der Presseclippings.

Deutlich effektiver lässt sich der Erfolg dagegen mit spezifischen Instrumenten wie Markenwertanalyse oder Balanced Scorecard messen. Bislang nutzen dies aber nur 27 beziehungsweise 22 Prozent der Unternehmen.

3. Berichten Sie an den Vorstand. Bestehen Sie darauf, den Kommunikationserfolg Ihrer Abteilung dem Vorstand zu präsentieren - und nicht einer untergeordneten Führungskraft. So halten es bereits 88 Prozent der von uns Befragten. Oft genießt die Unternehmenskommunikation im Vorstand nicht das gleiche Ansehen wie andere Bereiche - einfach, weil ihr Wert schlecht messbar ist. Können Sie jedoch beweisen, dass auch Ihre Abteilung strategisch denkt und handelt, so sichern Sie sich Wertschätzung und Unterstützung durch die Vorstandsmitglieder.

Fazit

Obwohl die meisten Kommunikationsabteilungen im Tagesgeschäft professionell arbeiten, orientieren sie sich zu wenig an strategischen Methoden. Dabei hätte dies erhebliche Vorteile: bessere Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie, zielgerichteter Einsatz der Kommunikationsbudgets, bessere Vorbereitung auf mögliche Reputationsrisiken, leichtere Erfolgsmessung. Erst wenn Kommunikationsabteilungen auch strategisch arbeiten, können sie der Unternehmensführung als gleichberechtigter Sparringspartner zur Seite stehen. n

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