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Nachfolge Den Chefwechsel richtig planen

Sei es die Suche nach einem externen Manager für ein Familienunter-nehmen oder der Wechsel an der Spitze eines börsennotierten Konzerns - die CEO-Nachfolge ist die wichtigste Personalentscheidung. Nur wer sich frühzeitig und intensiv darum kümmert, sorgt für einen reibungslosen Übergang.
aus Harvard Business manager 3/2009

Der Tag, an dem Ernst Bettag starb, markiert eine Wende in der Geschichte des Spielwarenherstellers Big. Bobby-Car-Erfinder Bettag hatte jahrzehntelang keinen Gedanken an einen Nachfolger verschwendet. Seine drei Söhne hatten sich mangels Perspektive anderweitig orientiert, und so blieb die Führungsfrage fast ein Jahr lang unbeantwortet. Die Witwe verkaufte das Unternehmen schließlich an den Konkurrenten Simba Dickie.

Die wenigsten Unternehmenschefs haben es eilig damit, sich um ihre Nachfolge zu kümmern. Kenneth Freeman, ehemals CEO des größten Anbieters für medizinische Diagnoseverfahren in den USA, Quest Diagnostics, erinnert sich: "Die Mehrzahl aller CEOs verabscheut den Gedanken ans Ende ihrer Macht, ihrer Vergünstigungen und des Prestiges, das sie als Chef genießen. Entsprechend bleiben sie oft zu lange auf ihren Posten."

Im schlimmsten Fall verharren sie, bis ihr Stern zu sinken beginnt und der Aufsichtsrat einen Wechsel forciert. Für allzu selbstherrliche Unternehmenslenker werden die Zeiten nun härter. Während mittelständische familiengeführte Unternehmen im Allgemeinen nur einmal während der Lebensspanne des Geschäftsführers die Nachfolgefrage beantworten müssen, wechseln die Vorstandsvorsitzenden von Aktiengesellschaften im deutschsprachigen Raum alle sechs Jahre. Dabei ist eine Kündigung aufgrund schlechter Leistung bei jedem dritten Manager der Grund für den Wechsel, wie eine Untersuchung der Unternehmensberatung Booz & Company unter den 300 größten Konzernen im deutschsprachigen Raum im Jahr 2007 ergab - Tendenz steigend (siehe Grafik Seite 85).

In einer Publikumsgesellschaft ist es aus einem weiteren Grund wichtig, die Nachfolge systematisch und geplant zu regeln. Die Untersuchung zeigt, dass die Leistung des Unternehmens bei einem geplanten Wechsel rund 8 Prozentpunkte höher ist als bei einem erzwungenen Wechsel. Nach Ansicht der Berater wird der Druck auf Vorstandsvorsitzende weiter steigen. Das liege zum einen an kulturellen Einflüssen aus anderen Ländern - eine Folge der Globalisierung. Aber auch mächtige Anleger wollen bei Personalfragen manches Mal ein Wörtchen mitreden.

Damit ein Unternehmen einen Wechsel an der Spitze reibungslos übersteht, reicht es nicht, wenn der Aufsichtsrat ab und zu Kandidatenschau betreibt. Die Art und Weise, wie noch in vielen Firmen nach einem Nachfolger gesucht werde, sei stark verbesserungsfähig, sagt Hartwig Knitter von der Personalberatung Spencer Stuart. "Häufig kennen die Aufsichtsräte nur die Vorstände und überlassen ihnen auch die Nachfolgeplanung." Das aber ist ein Verstoß gegen die Corporate Governance.

Die Lage zumindest bei den größten Unternehmen scheint allerdings besser zu sein, als die Klagen vermuten lassen. Bei den 30 Dax-Unternehmen gab es in den meisten Fällen einen internen Nachfolger für den Posten des Vorstandsvorsitzenden. Eine Übergabe ohne Probleme - gerade bei erzwungenen Wechseln wie Anfang 2008 bei der Post von Klaus Zumwinkel zu Frank Appel - funktioniert nur, wenn Aufsichtsrat, Vorstandschef und Personalbereich Hand in Hand arbeiten.

Der Aufsichtsrat

Lange Zeit war unter den Aufsichtsräten der Deutschland AG die Kumpelnummer am beliebtesten. Alte Managerhaudegen suchten im Bekanntenkreis einen Nachfolger. Die Diskussion über eine bessere Kontrolle des Unternehmens trage jedoch langsam Früchte, so Stefan Eikelmann, Deutschland-Chef von Booz & Company. Unter anderem werde die Leistungskontrolle des Vorstands ernster genommen. Bevor die Aufsichtsräte jedoch mit der Suche nach einem geeigneten Nachfolger beginnen können, müssen sie zunächst einige Hürden nehmen, die der amerikanische Spencer-Stuart-Berater Dayton Ogden identifiziert hat. So gebe es meist zahlreiche Fragen zu der Strategie, etwaigen Fusionen, den Finanzen und vielem mehr zu diskutieren - und die Nachfolgefrage gerät aus dem Blick.

Manche Aufseher wollen außerdem in schwierigen Zeiten den Druck auf den CEO nicht zusätzlich erhöhen, indem sie ihn auffordern, über den Nachfolger nachzudenken. Wenn sie es dann mit einem Vorstandsvorsitzenden zu tun haben, der jahrelang kei-nen Gedanken an den Nachfolger verschwendet, ist das fatal. Selbst den Vorzeigenachfolgeplaner Jack Welch brachten erst eine Bypass-Operation und bohrende Fragen der Boardmitglieder dazu, aktiv zu werden.

Häufig fehlen im Aufsichtsrat auch schlicht die Expertise und die Objektivität - etwa bei prinzipiellen Vorurteilen gegen externe Kandidaten ("die verstehen das Produkt nicht") oder interne Kandidaten ("die bringen keinen frischen Wind ins Unternehmen"). Oder es kommt zu Streit über den richtigen Kandidaten. Der Aufsichtsrat sollte deshalb die Vision des Unternehmens, die langfristige Strategie und die Branchenentwicklungen bei der Auswahl berücksichtigen und ein detailliertes Profil anfertigen. Nur dann, so Ogden, sei es möglich, den Kandidaten so objektiv wie möglich auf seine Eignung zu prüfen. Im schlimmsten Fall gerät der Aufsichtsrat zu der Erkenntnis, dass es im Unternehmen keinen Manager gibt, der bereits auf die Aufgabe als Vorstandschef vorbereitet ist.

So steht vor dem Beginn der Nach-folgeplanung im Aufsichtsrat zunächst einmal ein sorgfältiges Prüfen des Vorgehens und der aktuellen Situation. Die Suche nach dem Nachfolger sollte auf jeden Fall, so Eikelmann, in die Zielvereinbarung des Vorstandsvorsitzenden geschrieben werden.

Das Gremium kann dazu einen Ausschuss einrichten, der in kleiner Runde Kandidaten auswählt - und so leichter die zwingend nötige Diskretion wahren kann. Er kann auf regelmäßige Berichte über potenzielle Nachfolger für den gesamten Vorstand pochen und so die Entwicklung ein- bis zweimal im Jahr überprüfen. Außerdem, so Spencer-Stuart-Berater Knitter, sollten die Kenntnisse des scheidenden Vorstandsvorsitzenden über die wichtigsten Personen des Unternehmens genutzt werden (siehe auch den Beitrag Seite 98).

Der Aufsichtsrat sollte sich außerdem die Mühe machen, die Manager bis hinunter zur zweiten Managementebene kennenzulernen - und ihnen auch bei seinen Sitzungen die Gelegenheit zur Präsentation geben. Zusätzlich empfiehlt Personalberater Heiner Thorborg, dass das Gremium regelmäßig die Leistung des Vorstandsvorsitzenden prüfen sollte - wie es bei den an-deren Managementebenen seit vielen Jahren selbstverständlich sei.

Der Vorstandschef

Wie souverän ein CEO mit seiner eigenen Demission umgeht, wird spätestens beim Wechsel offensichtlich. So musste der Aufsichtsrat des Linde-Konzerns mit Wolfgang Reitzle einen externen Kandidaten für die Nachfolge auswählen. Sein Vorgänger habe keinen anderen Manager groß werden lassen, erzählt ein Insider.

Damit im Wechselfall nicht erst lange gesucht werden muss, sollte der Vorstandsvorsitzende bereits nach Ablauf des ersten Jahres das Thema auf seiner Liste haben - und bis zu seinem Ausscheiden aus dem Unternehmen nicht mehr aus den Augen verlieren.

Sind die aussichtsreichen Kandidaten vom Vorstandschef identifiziert, beginnt die Ausbildung. Der damalige Quest-Diagnostics-CEO Kenneth Freeman bereitete seinen Nachfolger Surya Mohapatra fünf Jahre lang auf seine künftige Aufgabe vor. Er führte ihn beim Board of Directors ein, analysierte seine Führungsqualifikationen und half ihm, die fehlenden Fähigkeiten zu entwickeln.

Der Vorstandschef sollte regelmäßig prüfen, welche Erfahrungen und Kenntnisse den Nachfolgekandidaten noch fehlen: Auslandseinsätze etwa oder eine Sanierung. Meist wird der Nachfolger in den Vorstand aufrücken und später als stellvertretender Vorstandsvorsitzender oder als Chief Operating Officer inthronisiert. Auf diese Weise kann er sich mit der operativen Arbeit vertraut machen. Beim Softwarekonzern SAP führen Amtsinhaber und Nachfolger das Unternehmen für eine gewisse Zeit sogar gemeinsam.

Der Personalchef

Damit es überhaupt Kandidaten für die Nachfolge gibt, muss die Personalabteilung eine erfolgreiche Entwicklungspolitik betreiben. Die wichtigste Position ist dabei der Personalchef. "Er braucht", so Heiner Thorborg, "den direkten Draht zum Vorstandsvorsitzenden." Dann muss der Personalchef für eine ausreichende Zahl an potenziellen Nachfolgern sorgen, aus der der Vorstandsvorsitzende seine Kandidaten auswählen kann. Einmal pro Jahr sollten die obersten drei bis vier Managementebenen gründlich unter die Lupe genommen werden. In der Praxis funktioniere das häufig nicht so gut. "Leider", klagt Thorborg, "gibt es unter den Personalchefs viel Durchschnitt."

Die Prüfung der Kandidaten sollte außerdem eng an die Unternehmensstrategie gekoppelt sein, so Spencer-Stuart-Berater Knitter. Wenn sich die strategische Ausrichtung des Unternehmens verändert, müssen auch die Stellenanforderungen angepasst werden. Ändert sich die Aufgabe, muss im nächsten Schritt untersucht werden, ob der Stelleninhaber noch geeignet ist - oder besser eine andere Aufgabe übernehmen sollte. Dies gilt nicht nur für die erste und zweite Führungsebene unterhalb des Vorstands, sondern auch für den Vorstand selbst. "Dieses Vorgehen halte ich für den Schlüssel zu einer professionellen Nachfolgeplanung", sagt Knitter.

Es ist ebenfalls Aufgabe des Personalbereichs, dafür zu sorgen, dass interne Kandidaten überhaupt nach-rücken können. Wenn nämlich die Linienchefs ihre Kronprinzen nicht gehen lassen, ist keine gute Nach-folgeplanung möglich, sagt Heidrick &Struggles-Partner Wolfgang Walter. Folglich zeige sich in der Art und Weise, wie die CEO-Nachfolge strukturiert sei, die Qualität des gesamten Personalentwicklungsprozesses.

Werden die Manager gezielt in unterschiedlichen Positionen eingesetzt, um ihre Fähigkeiten für das General Management abzurunden, rücken entsprechend viele qualifizierte Vorstandskandidaten nach oben. Beim Chemiekonzern BASF etwa "werden die Vorstandsmitglieder seit Jahren nur intern ausgewählt", sagt Walter.

Vier Beispiele aus der Praxis

Beispiel 1: Lufthansa

Personalberater preisen die Lufthansa gern als Vorbild für die Nachfolgeplanung. Der amtierende Vorstandschef Wolfgang Mayrhuber ist seit 1970 im Konzern und wurde 1992 Leiter eines Teams, das die Aufgabe hatte, das Unternehmen wieder flottzumachen. Neun Jahre später machte der damalige Vorstandschef Jürgen Weber ihn erst zum Vorstandsmitglied und schließlich zu seinem Nachfolger. 2003 erfolgte der Machtwechsel.

Ein typischer Ablauf. Manager werden gefördert, beweisen sich in unterschiedlichen Positionen und werden von Vorstandschef und Aufsichtsrat nominiert. Ein öffentliches Wettrennen zwischen zwei Kandidaten ist selten, meist sucht sich der Vorstandsvorsitzende diskret zwei Manager aus, die ihr Potenzial für die Nachfolge bereits bewiesen haben.

Nun scheint sich das Spiel zu wiederholen. Mayrhuber will 2010 aufhören und seinen Posten einem Nachfolger übergeben. Im Gespräch sind zwei Manager. Experten vermuten, dass Lufthansa-Cargo-Vorstandschef Carsten Spohr und Swiss-CEO Christoph Franz die aussichtsreichsten Anwärter sind.

Beispiel 2: Siemens

Die schönste Theorie nützt nichts, wenn ein Unternehmen in einer tiefen Krise steckt oder von einem Skandal erschüttert wird. Das Beispiel Siemens zeigt, wie sich auch gute Nachfolge-planung in Extremsituationen als nutzlos erweisen kann. Mit Klaus Kleinfeld rückte wie geplant 2005 ein intern vorbereiteter Kandidat an die Spitze des Unternehmens. Kleinfeld war damals bereits seit 18 Jahren Siemensianer.

Dann gerieten 2007 immer mehr Manager in den Verdacht, in den Be-stechungsskandal verwickelt zu sein. Die Siemens-Manager verloren ihre Glaubwürdigkeit - und der Aufsichtsrat zögerte schließlich sogar bei der Verlängerung von Kleinfelds Vertrag. Der Vorstandsvorsitzende zog die Konsequenzen und kündigte.

Wenn intern kein Manager mehr infrage kommt, sei es durch verpatzte Planung oder Krisen wie im Fall von Siemens, bleibt nur die Suche nach einem externen Kandidaten. "Es gibt immer jemanden", sagt Headhunter Thorborg. Das sei nicht das Problem. Schwierig sei es jedoch, exakt den Nachfolger zu finden, der zur Firmenkultur und zum Aufgabenplan passe. Das gehe nur mithilfe eines möglichst exakten Profils des Wunschkandidaten, so Booz-Chef Eikelmann. Es muss zu bewältigende strategische Aufgaben und den nötigen fachlichen Hintergrund umfassen.

In Extremfällen wie bei Siemens zahlt es sich aus, wenn das Aufsichtsgremium über ein exzellentes Netzwerk verfügt. Der Vorsitzende Gerhard Cromme berichtete nach der Besetzung des Vorstandspostens mit Peter Löscher, dass er durch den Tipp eines Kollegen auf die richtige Spur gebracht worden sei - und Löscher dem Profil entsprochen habe.

Wenn Aufsichtsräte externe Hilfe benötigen, setzen sie gern Personal-berater ein, die sich ausschließlich auf die Suche nach Kandidaten für Vorstandspositionen spezialisiert haben. Meist seien das Ein-Mann-Unter-nehmen, sagt Eikelmann. So sei die Diskretion am ehesten gewährleistet.

Beispiel 3: Franz Haniel & Cie

In Familienunternehmen funktioniert die Nachfolgeregelung tendenziell anders. Peter May, Professor für Familienunternehmen am IMD in Lausanne und Gründer der Intes Beratung in Bonn, teilt die Unternehmen in zwei Gruppen: "Große Familienunternehmen werden in den ersten beiden Generationen von Familienmitgliedern geführt. Ab der dritten Generation nimmt die Erfolgsquote von Familien-CEOs ab - und Fremdmanager rücken an die Spitze. Dieser Ausweg ist kleinen und mittleren Familienunternehmen versperrt; sie bleiben auf den eigenen Nachwuchs angewiesen."

Der Wechsel birgt oft Konflikte, die vor allem durch Macht und Geld geschürt werden. Eine strikte Regelung ist wichtig. Die Familie Haniel hat bereits 1888 den ersten Fremdgeschäftsführer eingestellt und 1917 für die gerade gegründete Gesellschaft Franz Haniel & Cie eine eigene Corporate Governance entwickelt. Erster Grundsatz: Kein Familienmitglied darf im Management der Firmengruppe aktiv sein. Zweiter Grundsatz: Alle externen Manager müssen das Unternehmen entsprechend dem Wertekanon der Haniel-Familie steuern. Das galt für den ehemaligen Finanzchef Theo Siegert, der 2005 übergangsweise den verstorbenen Vorstandschef Günther Hülse ersetzte, genauso wie für Eckhard Cordes, der 2006 von der Haniel-Familie als Vorstandschef eingesetzt wurde.

Die inzwischen über 600 Gesellschafter der Haniels tragen ihre Differenzen unter sich aus, um den reibungslosen Betrieb in den Unternehmen zu gewährleisten. Die Entscheidungen gelangen über ein kleines Gremium aus acht Familienmitgliedern in den Aufsichtsrat. Dieser sogenannte Kleine Kreis kümmert sich auch um die Suche nach Nachfolgern für die Vorstandsposten.

Beispiel 4: Griesson de Beukelaer

In familiengeführten Unternehmen ist der weitaus häufigste Fall ein Mix aus Familien- und Fremdgeschäftsführung. Sehr häufig findet der Eigentümer keine geeigneten Nachfolger innerhalb der Familie - oder verschwendet erst gar keinen Gedanken an die Nachfolge. Etwa ab 50, rät Peter May, sollte sich ein Unternehmer Gedanken über die Strukturierung seiner Nachfolge machen. Jüngere Unternehmer sollten einen Notfallplan parat haben.

Heinz Gries (73), Inhaber des Keksherstellers Griesson, überdachte die Firmenzukunft Mitte der 90er Jahre. Der übliche Check begann. Möglichkeit 1: die Kinder, doch die wollten oder konnten nicht. Möglichkeit 2: intern, allein es fehlte der passende Kandidat. Möglichkeit 3: die Branche, hier wurde Gries mithilfe eines Personalberaters fündig. Seine Wahl fiel auf Andreas Land, damals Chef des nordeuropäischen Keksgeschäfts von Danone.

Gries fädelte außerdem einen Deal mit Danone ein. Der Konzern bekam 40 Prozent von Griesson und gab dafür General Buiscuits Deutschland und Österreich ab. Das fusionierte Unternehmen hieß fortan Griesson de Beukelaer; der Inhaber und der frisch gekürte Nachfolger führten es zunächst gemeinsam. Seit 2002 trägt Andreas Land weitgehend allein die Verantwortung. Für den nötigen Schuss Unternehmerdenke beteiligte Gries seinen Nachfolger mit 5 Prozent am Unternehmen.

Laut May ist vor allem die Beteiligung des angestellten Managers am Unternehmen wichtig. Meist wird sie auf Zeit gewährt und muss beim Ausscheiden zurückgegeben werden. Nach Ansicht von May sind die meisten Familienunternehmen in diesem Punkt viel zu zögerlich - mit entsprechenden Nachteilen beim Wettbewerb um die Besten. -

Michael Leitl

ist Redakteur des Harvard Businessmanagers.

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Kompakt

Was passiert, wenn ein Unternehmenschef gefeuert wird? Gibt es einen Nachfolger, der systematisch darauf vorbereitet wurde, die Geschäfte weiterzuführen, ist die Zukunft gesichert. Wenn nicht, drohen finanzielle Verluste.

Nachfolger finden: Aufsichtsrat und Vorstandsvorsitzender spielen die zentrale Rolle bei der Suche nach dem Nachfolger. Im Optimalfall gehört der Aufbau von zwei Kandidaten in die Zielvereinbarung des frisch ins Amt eingeführ-ten Vorstandschefs. Unerlässlich zur Vorbereitung ist eine gute Personalent-

wicklung, damit der Vorstand auch tatsächlich unter den Besten auswählen kann.

Beispiele studieren: Vier Fälle illustrieren den Stabwechsel - von langer Hand geplant bei der Lufthansa, im Zuge einer schweren Krise bei Siemens, traditionsbewährt beim Familienkonzern Haniel und unternehmerisch kreativ beim Mittelständler Griesson de Beukelaer.

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Schneller Wechsel an der Spitze

Die Grafik zeigt die Wechselraten von CEOs in Nordamerika und Europa. Gründe für das Ausscheiden waren: Abwerbung durch andere Firmen, Entlassung oder Ruhestand. Untersucht wurden die 2500 größten Unternehmen der Welt. Im Vergleich mit Nordamerika steigt der Anteil der europäischen Chefs, die vorzeitig ihren Platz räumen müssen.

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Service

(zu beziehen unter: www.harvardbusinessmanager.de)

Freeman, K. W.: Das wahre Vermächtnis eines CEO, in: Harvard Businessmanager, Juni 2005, Seite 116, Produktnummer 200506116.

Weiterführende Informationen finden Sie auf Seite 110.

© 2009 Harvard Businessmanager

Produktnummer 200903080, siehe Seite 112

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