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Den Chef geschickt überzeugen

KARRIERE: Die meisten Topmanager lassen sich einem von fünf charakteristischen Entscheidungsstilen zuordnen. Wer das berücksichtigt, kann Vorgesetzte und Kollegen erfolgreicher als bisher für seine Projekte gewinnen.
aus Harvard Business manager 6/2002

Ihnen ist das sicher auch schon einmal passiert:Sie berufen ein Meeting ein, um IhreVorgesetzten und Kollegen davon zu überzeugen,unbedingt einen wichtigen Schrittzu unternehmen - beispielsweise ein riskantes,aber viel versprechendes Geschäft zu finanzieren.Sie argumentieren leidenschaftlich, IhreLogik ist unangreifbar, und Ihre Daten sind wasserdicht.Doch zwei Wochen später erfahren Sie,dass Ihre Vorgesetzten den brillanten Vorschlagabgelehnt haben. Was haben Sie falsch gemacht?

Allzu oft begehen Menschen den Fehler, sichauf den Inhalt ihrer Argumentation zu konzentrieren.Sie achten zu wenig auf die Art und Weise,wie sie ihre Botschaft vermitteln. Unternehmentreffen viel zu viele falsche Entscheidungen, weildie Beteiligten die zu Grunde liegenden Informationennicht wirkungsvoll genug präsentierthaben. Unserer Erfahrung nach lassen sich dieeigenen Vorschläge erheblich leichter durchsetzen,wenn Sie sich zuvor klar machen, welcheFührungskraft die ausschlaggebende Stimme hat,und dann Ihre Argumentationsweise auf den Stildieser Person abstimmen.

Topmanager sind in der Regel einem der folgendenfünf Entscheidertypen zuzuordnen: Charismatikerbegeistern sich möglicherweise zunächstfür eine neue Idee oder einen Vorschlag, aberletztlich entscheiden sie auf der Basis umfassenderInformationen. Denker können innerhalb eineseinzigen Meetings unterschiedliche, einander widersprechendeStandpunkte einnehmen. Sie müssenalle vorhandenen Möglichkeiten gründlichgegeneinander abwägen, bevor sie entscheiden.Skeptiker sind gegenüber Daten, die ihrem Weltbildwidersprechen, außerordentlich misstrauisch.Sie hören bei ihren Entscheidungen aufihre innere Stimme. Nachahmer orientieren sichdaran, wie andere von ihnen geschätzte Führungskräfteoder sie selbst in vergleichbaren Fällenentschieden haben. Kontrolleure schließlichkonzentrieren sich wegen ihrer Ängste und Unsicherheitenauf die reinen Fakten und die Analyseeiner Entscheidung.

Diese fünf Stile umfassen ein breites Spektruman Verhaltensweisen und Merkmalen. Kontrolleurebeispielsweise hassen Risiken, Charismatikerdagegen lieben sie. Trotz dieser Unterschiedegreifen Menschen häufig auf ein Nullachtfünfzehn-Schemazurück, wenn sie ihren Chef, ihreKollegen und ihre Mitarbeiter überzeugen wollen.Sie vertreten ihr Anliegen einem Denker gegenüberin der gleichen Weise wie gegenüber einemSkeptiker. Stattdessen sollten Manager ihre Präsentationenauf die Führungskräfte zuschneiden,die sie überzeugen wollen. Dabei müssen die richtigenReizworte benutzt und die passenden Informationenin der wirkungsvollsten Reihenfolgesowie Form übermittelt werden. Schließlich entscheidetMicrosoft-Gründer Bill Gates nicht aufdie gleiche Weise wie Larry Ellison, Chef des SoftwareunternehmensOracle. Wer das berücksichtigt,kann daraus beträchtliche Vorteile ziehen.

Fünf Vorgehensweisen

In den meisten Fällen steigen Manager in die oberenEtagen auf, weil sie sich als effektive Entscheidererweisen. Sie lernen zum Großteil aus Erfahrungenund entwickeln eine Reihe von Regeln, andenen sie sich orientieren. Sowohl Vernunft alsauch Gefühle beeinflussen jede Entscheidung.Aber je nach ihrem Charakter kann die betreffendePerson diese beiden Elemente außerordentlichunterschiedlich gewichten.

Im Laufe eines zwei jährigen Projekts haben wirdie Managementstile von über 1600 Führungskräftenaus zahlreichen Branchen untersucht.Unsere Studie konzentrierte sich auf die Frage,wie diese Personen entscheiden. Doch wir glauben,die Ergebnisse geben auch Aufschlussüber Entscheidungsprozesse im Allgemeinen.Wir haben die Teilnehmer zu unterschiedlichenAspekten ihrer Entscheidungsfindung befragt.Beispielsweise wollten wir wissen, wie stark ihrBedürfnis war, von anderen mehr über die miteiner bestimmten Entscheidung verbundenenProbleme zu erfahren; oder wie bereit sie waren,die üblichen Bahnen zu verlassen und ein Risikoeinzugehen. Diese Charakteristika und Vorliebenbilden sich oft schon zu Beginn einer Karriereheraus und entwickeln sich entsprechend den Erfahrungen,die eine Person gemacht hat. Mit anderenWorten: Menschen neigen zu einem bestimmtenEntscheidungsstil, den Erfolge bestätigen undverfestigen - oder den sie nach wiederholten Fehlschlägenverändern.

Unsere Forschungsarbeit sollte nicht mit denüblichen Persönlichkeitstests und -indikatorenverwechselt werden, wie sie etwa Isabel Myers-Briggsin den USA entwickelt hat. Uns geht esnur um eine Kategorisierung des persönlichenEntscheidungsstils. Selbstverständlich entscheidenMenschen nicht immer auf die gleiche Weise.Eine große Rolle spielt die Situation, in der siesich befinden. Aber nach unseren Untersuchungenhalten sich Personen beim Fällen schwieriger,wichtiger Entscheidungen, die zahlreichekomplexe Überlegungen erfordern und ernsteKonsequenzen haben, meist an einen einzigenvorherrschenden Stil - eine Art Standardstil derEntscheidungsfindung.

In diesem Artikel gehen wir detailliert auf jedesder fünf Verhaltensmuster ein. Dabei erhebenwir nicht den Anspruch, unsere Informationenseien vollständig oder definitiv. Die meistenFührungskräfte weisen nur einen Teil der Persönlichkeitsmerkmaleauf, die wir den einzelnenStilen zugeordnet haben. Dennoch: Das Wissenüber die generellen Charakteristika der unterschiedlichenStile kann Ihnen helfen, Ihre Präsentationenund Argumente besser auf Ihre Zuhörerzuzuschneiden.

Leider versagen die meisten Menschen dabei.Unserer Erfahrung nach entspricht mehr als dieHälfte aller Verkaufspräsentationen nicht demStil desjenigen, der letztlich entscheidet. Vor allemfällt auf, das sich rund 80 Prozent aller Verkaufspräsentationenan Skeptiker und Kontrolleurewenden. Auf diese beiden Gruppen entfallenaber nur 28 Prozent der in unserer Studie interviewtenFührungskräfte (siehe Grafik Seite 50).

Die unterschiedlichen Eigenarten der Entscheidungsstileerläutern wir in den folgenden fünfAbschnitten. Dabei dient jeweils die folgendefiktive Fallstudie als Ausgangsbasis, um zu zeigen,wie unsere Protagonistin ihr Anliegen demFirmenchef am besten verkaufen sollte.

MaxPro ist ein führender Hersteller von Büroartikelneinschließlich Druckern, Fotokopierern und Faxgeräten.Das Unternehmen besitzt eine zentralistische Strukturund wickelt den Großteil seiner Marketing- und Verkaufsaktivitätenüber seine Zentrale . Mary Flood, dieleitende Vizepräsidentin Bereichs Verkauf und Marketing,weiß, sie ihre Bereiche neu strukturierenmuss, wenn sie eine größere Kundenorientierung erreichenwill. Vor allem muss sie Teams einsetzen, die sichnur um Großkunden kümmern und regional arbeiten,statt von der Zentrale aus. Alle nationalen Kunden undalle gezielten Marketingaktionen würden dann von fünfRegionen aus betreut (Nordosten, Südosten, Mittelwesten,Südwesten und Westen). dieser Niederlassungenwürde ein anderer Vizepräsident leiten.Nach FIoods Plan sollen die für die Betreuung von -ProsGroßkunden (die mit jeweils über 50 MillionenDollar zum Umsatz beitragen) zuständigen Manager indie Nähe der Zentralen dieser Unternehmen ziehen undwären direkt ihrem jeweiligen regionalen Vizepräsidentenunterstellt. Jede Region hätte ihr eigenes Marketingteamund ihr eigenen Vertriebskanäle. Das Unternehmensmarketingwäre nur noch für die Entwicklungder Marke verantwortlich. verantwortlich. Flood muss GeorgeNolan,den Vorstandsvorsitzenden von MaxPro, dazu bringen,diesen Veränderungen zuzustimmen.

1. Charismatiker

Sie wollen schnell von der großen Idee auf dieEinzelheiten kommen - besonders auf jeneDetails, welche die konkrete Umsetzung betreffen.Charismatiker werden häufig als enthusiastisch,einnehmend, gesprächig, dominant undhartnäckig beschrieben. Es sind risikofreudige,aber verantwortungsbewusste Persönlichkeiten.Sie lassen sich von Intelligenz und Fakten beeindruckenund verhalten sich normalerweise wederegozentrisch noch zwanghaft.

Zu den bekannten Beispielen für Charismatikergehören der Virgin-Chef Richard Branson, derEx-Chrysler-Boss Lee Iacocca, Herb Kelleher,Gründer der US-Billigfluglinie Southwest, undOprah Winfrey, Talkmasterin und Leiterin eineserfolgreichen Buchklubs. (Wir möchten nocheinmal darauf hinweisen: Viele der Kategorisierungender von uns genannten Führungskräftebasieren auf unseren persönlichen Beobachtungenund Erfahrungen; einige auf Sekundärquellenwie Medienberichten.)

Obwohl sich Charismatiker zuweilen überschwänglichfür eine neue Idee begeistern, kannes schwer sein, sie zu einer verbindlichen Zusagezu bewegen. Sie haben aus Erfahrung - vor allemaus Fehlern - gelernt, ihre anfängliche Euphoriedurch eine kräftige Dosis Realitätssinn zuzügeln. Sie suchen nach Fakten, die ihre Gefühlebestätigen. Wenn sich solche Daten nicht findenlassen, verfliegt ihre Begeisterung ziemlichschnell. Außerdem bevorzugen CharismatikerArgumente, die sich auf das Endergebnis beziehen.Sie sind besonders an Vorschlägen interessiert,die dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeitihres Unternehmens zu steigern. Von einseitigenArgumenten, die nicht stark ergebnisorientiertsind, lassen sie sich kaum überzeugen.Letztlich entscheiden Charismatiker sehrmethodisch, und zwar auf der Basis ausgewogenerInformationen.

Wenn Sie einen Charismatiker überzeugen wollen,dürfen Sie sich nicht von seiner Begeisterunganstecken lassen. Sie können etwa die Teile IhresVorschlags ein wenig unter Wert präsentieren, diesein Interesse wecken. Oder anders ausgedrückt:Sie sollten die Vorzüge der Aspekte, auf die erenthusiastisch eingeht, nur bestätigen und die -Risikenjedes einzelnen dieser Aspekte diskutieren.Dadurch stellen Sie Ihren Vorschlag auf einerealistische Basis und verstärken sein Vertrauenin Sie.

Sie müssen sich zudem auf die Ergebnissekonzentrieren. Ihre Argumente müssen einfachund direkt sein. Sie sollten visuelle Hilfsmitteleinsetzen, um die Merkmale und die VorteileIhres Vorschlags zu verdeutlichen. Falls Sie dieseergebnisorientierten Informationen nicht bereitstellen(Sie sollten sie auch liefern, wenn erSie nicht danach fragt), fehlen sie dem Charismatikermöglicherweise später, wenn er siebenötigt.

Sprechen Sie darüber hinaus ehrlich und offenüber die mit Ihrem Vorschlag verbundenen Risiken,und schlagen Sie gleichzeitig Maßnahmen zuderen Minimierung vor. Falls Sie versuchen, einmögliches Risiko zu verheimlichen, wird es derCharismatiker mit Sicherheit später entdecken und zwar dann, wenn Sie nicht da sind, um aufseine Befürchtungen einzugehen.

Alle Führungskräfte haben viel zu tun, aberdie Aufmerksamkeit eines Charismatikers kannbesonders schnell erlöschen. In einem Meetingmüssen Sie mit den entscheidenden Informationenbeginnen. Wenn Sie langatmig zu einemwichtigen Punkt hinführen, verliert er möglicherweisedas Interesse. Selbst ein auf zwei Stundenangesetztes Meeting könnte nicht reichen, allePunkte Ihrer Präsentation abzuhandeln. Charismatikerhassen langes Drumherumreden undwerden Sie bei weitschweifigen Ausführungenhäufig unterbrechen, damit Sie auf den Punktkommen. Zudem lieben Charismatiker hochgradiginteraktive Meetings. Zuweilen wollen sie imRaum herumlaufen und das Gespräch an sichreißen.

Auch wenn Charismatiker wie unabhängigeDenker wirken mögen, verlassen sie sich beiwichtigen Entscheidungen oft auf andere hervorragendeManager im Unternehmen. Wenn Sie dasbeachten, vergrößern Sie Ihre Erfolgschancen.Ein weiterer ausschlaggebender Faktor wirdIhre Ausdauer sein: Charismatiker erwarten vonIhnen, sich zu gedulden, bis sie ihre Entscheidunggetroffen haben. Das kann manchmal einige Zeitdauern, auch wenn Sie auf Grund ihrer anfänglichenBegeisterung etwas anderes angenommenhaben. Zu den Schlüsselbegriffen, die das Interesseeines Charismatikers wach halten, gehören:Ergebnisse, belegt, Maßnahmen, zeigen, beobachten,sehen, glänzend, leicht, klar und konzentrieren.

NoIan der Charismatiker

Flood hat ein einstündiges Meeting mit Nolan und denanderen Mitgliedern der Unternehmensleitung anberaumt,um ihre Vorschläge für eine Reorganisation zuerörtern. Im Vorfeld erläutert sie ihre Pläne dem fürdas Tagesgeschäft zuständigen Vorstand Jack Warniers- ein alter Kampfgefährte Nolans, dem er amstärksten vertraut. Warniers hat einige Bedenken hinsichtlichder Restrukturierung. Flood spricht sie anund zerstreut sie durch anschließende Memos undE-Mails.

Flood hat ein paar Grafiken für das Meeting vorbereitet,aber sie dienen ihr nur als Gedächtnisstütze. Siemöchte Nolan das Gefühl geben, er könne die Diskussionbeliebig steuern. Daher wird sie während ihrerPräsentation die Diagramme in ihrem Kopf fallsnötig abwandeln und sie dann auf einer Tafel wiedergeben.Flood ist sich außerdem bewusst, dass Nolanan einem bestimmten Punkt alle Details der Umsetzungbenötigen wird. Die meisten dieser Informationenkommen während des Meetings nicht zur Sprache.Daher bereitet sie einen vollständigen Berichtvor, den sie ihm anschließend überreicht.

Flood beginnt ihre Präsentation mit einem Diagramm,das die derzeitige Organisation und ihreProbleme aufzeigt. Dann wechselt sie sofort zu ihrenVorschlägen und präsentiert eine Abbildung, in dersie die neue Struktur darstellt und zugleich aufzeigt,wie diese die Schwierigkeiten löst. Sie betont, aufwelche Weise die Reorganisation die Wettbewerbsfähigkeitvon MaxPro verbessern wird. "Die Restrukturierung",sagt sie, "wird uns helfen, uns stärkerauf unsere Kunden zu konzentrieren. Dadurch werdenweniger Kunden abwandern - vor allem vonunseren wichtigen." Ferner erläutert sie, wie die Reorganisationdazu beitragen wird, MaxPro gegenüberseinen Wettbewerbern voranzubringen.

Nolan, der kühne, überraschende Lösungen mag,gefallen Floods Ideen auf Anhieb. Er beginnt über dieneue Restrukturierung zu sprechen, als wäre siebereits umgesetzt worden. Um ihn auf den Bodender Tatsachen zurückzubringen, beschreibt Flooddie möglichen Auswirkungen der neuen Struktur.Vor allem erwähnt sie die Umzugskosten und denmöglicherweise entschiedenen Widerstand, den dieVeränderungen bei manchen Gruppen auslösen werden- einschließlich der Abteilung für Informationstechnik,die dann eine große Zahl von Mitarbeitern inentlegenen Orten betreuen müsste.

Als Nächstes präsentiert Flood eine detaillierteRisikobewertung der Umsetzung: Was passierenwird, wenn die Reorganisation scheitert; welcheSchritte das Unternehmen einleiten kann, um diemöglichen Risiken zu minimieren. Diese Informationenrichten sich sowohl an Nolan als auch an dieanderen Manager im Unternehmen, die den Plan umsetzenmüssen. Dann verweist sie auf das durch dasNichtstun entstehende Risiko. So überlegen mindestensdrei von MaxPros Großkunden bereits, zur Konkurrenzzu gehen, weil sie mit dem Kundenservicedes Unternehmens unzufrieden sind.

Da der charismatische Nolan, wie sie weiß, schnellvorankommen will, beendet Flood ihre Präsentationmit der Frage, was als Nächstes getan werden soll.Nolan verlangt einen genauen Zeitplan für die Reorganisationmit einer Festlegung der einzelnen Zwischenziele."Ich habe mir schon gedacht, dass Sieeinen solchen Plan wünschen", erwidert sie. "Deshalbhabe ich ihn diesem Bericht beigelegt, zusammen mitergänzenden Daten aus unseren bisherigen Untersuchungenund aus Fallstudien über ähnliche Reorganisationenin anderen Unternehmen sowie weiterenin diesem Zusammenhang nützlichen Fakten.Besonders möchte ich Sie auf den Abschnitt über dieRisikobewertung hinweisen." Flood informiert Nolanauch darüber, dass zwei Versionen des Berichts existieren:eine Zusammenfassung für die Firmenleitungund eine detaillierte Analyse.

Während eines nächtlichen Fluges zur Ostküste,auf dem Nolan nicht schlafen kann, beginnt er überFloods Vorschlag nachzudenken und sich zu fragen,welche Folgen die Restrukturierung für MaxProsgrößte Kunden haben wird. Er nimmt sich ihrenBericht vor und findet diese Informationen in einerTabelle mit der Überschrift "Auswirkungen für unserezehn größten Kunden".

2. Denker

Oft werden Denker als verstandgesteuert,intelligent, logisch und wissenschaftlichorientiert beschrieben. Normalerweisesind sie unersättliche Leser und sehr genau inihrer Wortwahl. Ihnen imponieren quantitative,durch Daten untermauerte Argumente. Denkerbesitzen meist keine große soziale Kompetenzund beherrschen im Allgemeinen ihre Gefühle.Im Geschäftsleben werden sie von zwei tief sitzendenWünschen angetrieben: Veränderungenvorauszusehen und zu gewinnen. Und häufigbrüsten sie sich mit ihrer Fähigkeit, klüger undgeschickter zu sein als die Konkurrenz. Bei ihnenüberwiegt das Verlangen, die Kontrolle zu behalten,das Bedürfnis, etwas Neues zu schaffen.Zu den bekannten Beispielen gehören MichaelDell (Chef des Computerherstellers Dell), BillGates (Gründer von Microsoft), Katharine Graham(die mittlerweile verstorbene Vorstandsvorsitzendedes Washington-Post Verlages) und derUS-Notenbankpräsident Alan Greenspan.

Denker legen großen Wert auf Vergleichsdaten.Deshalb kann es schwierig sein, sie zu überzeugen.Für ihre Entscheidungsfindung benötigensie möglichst viele Informationen, wozu alle einschlägigenMarktforschungsdaten, Kundenanalysen,Fallstudien, Kosten-Nutzen-Analysenund so weiter gehören. Besonders stark interessiertDenker aber, wie der Präsentierende bei seinerArgumentation von A nach B kommt. Siewollen alle Perspektiven einer bestimmten Situationverstehen. Und anders als Charismatiker habenDenker eine ausgeprägte Abneigung gegenRisiken.

Wenn Sie einen Denker überzeugen wollen,sprechen Sie am besten ganz offen über Ihre Bedenkenund Befürchtungen hinsichtlich IhresVorschlags. Denker arbeiten am besten, wenn siedie drohenden Risiken kennen. Häufig bombardierensie den Vortragenden mit Fragen, um allemit einer bestimmten Option verbundenen Gefahrenabschätzen und verstehen zu können.Denker lassen sich durch Argumente und Präsentationenbeeinflussen, die direkt ihre Intelligenzansprechen. Interessanterweise ist ihrDenkprozess sehr präzise, aber nicht immervöllig methodisch. Beispielsweise denken siemanchmal nicht weiter über eine Entscheidungnach, wenn sie glauben, bei einem Geschäft miteinem relativ geringen Risiko Zeit oder Geld sparenzu können.

Denker werden eine schlechte Erfahrung nievergessen. Daher müssen die Empfehlungen, dieSie ihnen unterbreiten, auch wirklich die bestenOptionen darstellen. (Selbstverständlich solltenSie dies bei allen fünf Entscheidertypen tun, aberganz besonders bei den Denkern.) Denker werdenohnehin selbst herausfinden, ob etwas wirklichdie beste Alternative war. Daher sollten Siees tunlichst unterlassen, Schlussfolgerungen fürdiese Manager zu ziehen. Sonst riskieren Sie, alszu beflissen und möglicherweise nicht glaubwürdigzu gelten. Um Denker zu überzeugen, müssenSie ihnen genug Zeit und Raum geben, um zueigenen Schlüssen zu gelangen.

In einem Meeting nehmen Denker häufig einanderwidersprechende Positionen ein. Das kannaußerordentlich irritieren. Aber Denker deckenihre Karten ungern auf. Stellen Sie sich daher daraufein, möglicherweise nicht erkennen zu können,was ein Denker von Ihren Vorschlägen hält.Sie verraten ihre Pläne häufig erst, wenn sie endgültigentscheiden. Außerdem können sie in sichselbst versunken sein. Sie schweigen oft, währendsie die Informationen verarbeiten, die Sie ihnengegeben haben. Zu den Schlüsselbegriffen undKernsätzen, mit denen Sie die Aufmerksamkeiteines Denkers wecken können, gehören: Qualität,wissenschaftlich, denken, Zahlen, das machtSinn, intelligent, Plan, Experte, Wettbewerb undBeweis.

Nolan der Denker

Um Nolan zu überzeugen, muss Flood so viele Daten,Fakten und Zahlen wie nur möglich präsentieren. Daherbesteht ihre Strategie darin, ihm diese Informationenin großen Blöcken über einen angemessen langenZeitraum zu liefern. So hat er genug Zeit, alles inRuhe aufzunehmen und einzuordnen. Aus diesemGrund beschließt sie, ihm ihre Vorschläge in zweiMeetings zu präsentieren.

Im ersten Meeting begründet sie, warum MaxProrestrukturiert werden muss. Sie betont, MaPro werdewahrscheinlich Kunden an die Konkurrenz verlieren,wenn sich nichts ändere. (wäre Nolan ein Charismatiker,würde sie interessanterweise über das mit demNichtstun verbundene Risiko erst am Ende ihrer Präsentationsprechen. Die einzelnen Punkte in einemVortrag für einen Denker sollten Sie in fast genau derumgekehrten Reihenfolge anordnen wie in einer Präsentationfür einen Charismatiker.)

Anschließend erläutert Flood, wie sie zu den dreivon ihr vorgeschlagenen Restrukturierungsalternativengekommen ist. Sie geht detailliert auf die Methodeein, mit der sie die Daten gesammelt und bewertet hat.Nolan verweist blitzschnell auf die Stellen, an denensie möglicherweise bestimmte Schritte ausgelassenoder falsche Schlussfolgerungen gezogen hat. Dieswird Flood langfristig nützen, weil sich Nolan damitihre Methode zu Eigen macht.

Als Nächstes erörtert Flood das Für und Wider jederOption. Sie präsentiert Fallstudien zu ähnlichen Restrukturierungen,auch aus anderen Branchen undunterschiedlichen Zeiten. Die Fallstudien stellen etwazu gleichen Teilen Erfolge und Misserfolge dar. Floodarbeitet heraus, warum die jeweilige Restrukturierungerfolgreich war oder gescheitert ist. Darauf aufbauendfasst sie anschließend auf einer Tafel die Punkte zusammen,die MaxPro bei einer Reorganisation beachtenbeziehungsweise vermeiden sollte. Sofortkorrigiert und ergänzt Nolan diese Liste.

Flood lässt sich durch Nolans Fragenbombardementnicht einschüchtern. Sie weiß, er greift dabeinicht ihre Person, sondern ihre Vorgehensweise oderihre Daten an. Flood sagt offen, an welchen Stellenihre Daten nicht überzeugend oder widersprüchlichsind, wo ihre Annahmen auf ihrer Intuition beruhen undin welchen Bereichen ihre Argumentation Schwächenhat. Gemeinsam gehen Nolan und sie die Präsentationnoch einmal kritisch durch. In ihrem Vortrag hatteFlood beispielsweise bei einer Risikobeurteilung dieGefahr zu scheitern mit 60 zu 40 gewichtet. Nolan korrigiertdies; er meint, 50 zu 50 sei angemessen.

Am Ende des ersten Meetings listet Flood auf, anwelchen Stellen sie beim nächsten Treffen noch mehrDaten einbringen oder Argumentationslücken füllenmuss. Nolan hilft ihr, Schwerpunkte zu setzen. Aneinigen Punkten sagt sie jedoch: "Ich glaube nicht,hier verlässliche Daten bekommen zu können. Alsolassen Sie uns einfach nach unserem Gefühl entscheiden."

Im Verlauf der zweiten Zusammenkunft fasst Floodkurz zusammen, worüber sie vorher gesprochen haben- und berücksichtigt dabei all die von Nolan gefordertenKorrekturen und Anpassungen. Da er Überraschungenhasst, nennt sie alles, was gegenüber derersten Präsentation neu und anders ist - beispielsweisedie überarbeiteten Daten. Als Nächstes erklärtsie, wie sie unter Berücksichtigung des aktualisiertenInformationsstandes auf die optimalen Restrukturierungsmaßnahmengekommen ist. Dieses Vorhabenwird die Erfolgschancen des Unternehmens vergrößernund die Risiken in einem vertretbaren Rahmenhalten. Schließlich führt sie die veranschlagtenKosten und zusätzliche Einnahmen auf, welche dieVeränderung vermutlich mit sich bringen wird. Floodist darauf vorbereitet, nach dem Meeting Wochen-,wenn nicht monatelang auf Nolans Entscheidung wartenzu müssen.

3. Skeptiker

Die vielleicht hervorstechendste Eigenschaftvon Skeptikern ist ihre in der Regelstarke Persönlichkeit. Sie können fordernd,widerspenstig, ablehnend, rebellisch undsogar unsozial sein. Sie besitzen oft einen aggressiven,fast kampflustigen Stil und reißen gern alleVerantwortung an sich. Sie neigen dazu, mit sichselbst beschäftigt zu sein; sie handeln in ersterLinie aus ihrem Gefühl heraus. Bekannte Beispielesind Steve Case, Aufsichtsratsvorsitzenderdes Medienkonzerns AOL Time Warner, Oracle-ChefLarryEllison und Tom Siebel, Gründer desgleichnamigen Softwareunternehmens.

Ein Skeptiker kann während Ihrer Präsentationaufstehen und vorübergehend den Raum verlassen,telefonieren oder sich sogar nebenher längereZeit mit jemand anderem unterhalten. Er verlangtIhnen viel Zeit und Energie ab und treibt Siebei jeder nur denkbaren Gelegenheit in die Enge.Der Denker bombardiert Sie mit einer UnmengeFragen, ohne es persönlich zu meinen; der Skeptikerdagegen meint es persönlich. Lassen Siesich nicht aus der Ruhe bringen. Tragen Sie IhrePräsentation einfach gelassen und logisch vor. Diegute Nachricht ist: Sie wissen sehr schnell, woranSie mit Skeptikern sind. Da diese Manager einestarke Persönlichkeit besitzen, können Sie sichfast immer darauf verlassen, dass sie Ihnen sagen,was sie denken.

Um einen Skeptiker zu überzeugen, benötigenSie möglichst viel Glaubwürdigkeit. Diese Charaktereneigen dazu, Menschen zu vertrauen, dieihnen ähneln-zum Beispiel Personen, die auf dieselbeUniversität gegangen sind oder für dieselbenUnternehmen gearbeitet haben. Wenn Sie in denAugen eines Skeptikers noch nicht glaubwürdigerscheinen, müssen Sie sich diese Glaubwürdigkeitvor oder während des Meetings über Drittebeschaffen - etwa indem jemand Sie unterstützt,dem der Skeptiker vertraut. Dadurch kann erseine dominierende Position beibehalten, währendSie gleichzeitig mit ihm auf gleicher Ebeneoffen über Themen diskutieren. Glaubwürdigkeitkann zwar übertragen werden (beispielsweisedurch die Unterstützung eines Kollegen), aberletztlich müssen Sie sie sich verdienen. RechnenSie deshalb damit, sehr aggressive Fragen übersich ergehen lassen zu müssen.

Einen Skeptiker herauszufordern ist riskantund erfordert viel Fingerspitzengefühl. Manchmalmüssen Sie im Interesse Ihrer Sache fehlerhafteInformationen richtig stellen, auf die derSkeptiker baut. Wenn er zum Beispiel fälschlicherweisebehauptet, die Forschungs- und EntwicklungskostenIhres Unternehmens seienkürzlich unkontrolliert in die Höhe geschossen,könnten Sie erwidern: "Stellen Sie mich auf dieProbe? Ich erinnere mich noch genau daran, wieSie mir vor ein paar Monaten sagten, wir müsstenmehr investieren, um bei der Entwicklung innovativerProdukte wieder führend zu werden.Aber vielleicht hat sich das mittlerweile geändert?"Mit anderen Worten: Wenn Sie einenSkeptiker korrigieren müssen, geben Sie ihm dieChance, sein Gesicht zu wahren. Er wird Ihnennur dann sein Vertrauen schenken, wenn sein Rufund sein Ego nicht infrage gestellt werden. Unddenken Sie daran: Skeptiker möchten keine Hilfe.Sie wollen, dass andere denken, sie wüssten alles.

Es mag auf den ersten Blick entmutigendwirken, einen Skeptiker überzeugen zu müssen.Doch in Wirklichkeit handelt es sich dabei umeine klare Sache. Skeptiker wollen mit bahnbrechendenIdeen vorankommen. Allerdings sollendiese Ideen von Menschen stammen, denen sievoll vertrauen können. Skeptiker entscheidensich in der Regel schnell - innerhalb von Tagen,wenn nicht sofort. Schlüsselbegriffe, die Sie einemSkeptiker gegenüber verwenden sollten, sind:fühlen, verstehen, Macht, Tat, anzweifeln, vertrauen,einverstanden, verlangen und auseinandernehmen.

Nolan der Skeptiker

Flood weiß: Ihr fehlt der notwendige Einfluss, um mitihrem Anliegen direkt an Nolan heranzutreten. Deshalbbedient sie sich der Hilfe des für das Tagesgeschäftzuständigen Vorstands Jack Warniers, demNolan vertraut. Nachdem sie Warniers von ihrem Anliegenüberzeugt hat, bittet Flood ihn, die Idee mit ihrzusammen vorzustellen, weil sich ihre Glaubwürdigkeitdurch ihn erhöhen werde. Warniers wird, wie siezuvor vereinbart haben, alle entscheidenden Botschaftenvortragen, einschließlich der vorgeschlagenenRestrukturierung und sämtlicher Daten, diestrittig sein könnten.

Während des Meetings präsentieren Flood undWarniers ihre Argumente in etwa derselben Reihenfolge,die sie gewählt hätten, wäre Nolan ein Denkerund kein Skeptiker. Aber sie betonen besonders dieGlaubwürdigkeit all ihrer Informationsquellen. Nolanlässt sich am ehesten überzeugen, wenn Flood sichauf mehrere solide Quellen stützt - je mehr, destobesser. Deshalb sagt sie bei der Erörterung einerneuen Marketingstudie: "Ich habe mir erlaubt, ein Gesprächzwischen Ihnen und anderen ortsansässigenMarketingexperten zu arrangieren, um diese Ergebnisseeingehender zu diskutieren." Sobald Nolan irgendetwasinfrage stellt, reagieren Flood und Warniersschnell, um sein Unbehagen zu mildern. Floodweiß beispielsweise, dass Nolan Bill Gates schätzt,und so schmettert sie einen seiner Angriffe mit denWorten ab: "Ich weiß, was Sie meinen. Aber Sieerinnern sich wahrscheinlich, dass Microsoft vorungefähr zwei Jahren einen ähnlichen Schritt unternommenhat."

Bei jedem Punkt sind Flood und Warniers sorgfältigdarauf bedacht, Nolans Ego nicht zu verletzen. Sie leitenbeispielsweise jede von ihnen zur Diskussion gestellteFallstudie mit Worten ein wie: "Wahrscheinlichkennen Sie die Untersuchung bereits ..." oder "Wie Siewissen, misslang Hewlett-Packard eine ähnliche Restrukturierung,weil..." Bei jedem Beispiel sagen Floodund Warniers sofort, ob das Image und der Ruf desbetreffenden Unternehmens durch die Restrukturierungverbessert wurden oder ob sie gelitten haben.

Weil Nolan abstrakten Aussagen gegenüber besondersskeptisch ist, bemühen sich Flood und Warniers,so konkret wie möglich zu argumentieren, indemsie sich auf Beispiele aus der Praxis berufen. Wennsie etwa den Umzug von 200 Mitarbeitern erwähnen,versuchen sie, auch auf die Einzelheiten einzugehen:"Wir müssten aus unserem Gebäude hier in der HunterAvenue ausziehen und es einschließlich des benachbartenParkplatzes untervermieten. Da das Gebäudeeine modulartige, schicke Bauweise aufweist,könnten wir überlegen, daraus ein Gründerzentrumzu machen."

Am Ende ihrer Präsentation sprechen Flood undWarniers Nolans rebellische Ader an. Sie legen dar,wie die vorgeschlagene Reorganisation dem Branchentrendwidersprechen würde. Und sie würdigenNolan als Anreger für die Idee. "Auf dem letzten Treffender Geschäftsführung, sagt Warniers, "mahntenSie, wir dürften den Kontakt zu unseren Kunden nichtverlieren. Ihre Bemerkung veranlasste uns, über dieseRestrukturierung nachzudenken." Flood und Warniersstellen am Ende ihrer Präsentation das genaue Konzeptder Reorganisation vor, zu dem auch ein Terminplanmit den einzelnen Meilensteinen gehört. Von diesemZeitpunkt an führt Nolan das Gespräch.

4. Nachahmer

Weil sie Angst haben, falsch zu entscheiden,werden Nachahmer selten als Ersteetwas ausprobieren. Stattdessen bauensie auf bekannte Marken und auf günstige Geschäfte,die beide ein geringeres Risiko darstellen.Es gelingt ihnen auch sehr gut, die Welt mit denAugen anderer zu sehen. Interessanterweise könnenNachahmer trotz ihrer Vorsicht gelegentlichspontan sein. Vor allem aber sind sie verantwortungsbewussteEntscheider - und deshalbam häufigsten in Großunternehmen zu finden.Tatsächlich sind auch über ein Drittel der vonuns befragten Führungskräfte Nachahmer undbilden die größte Gruppe innerhalb der fünfEntscheidertypen. Prominente Beispiele sindPeter Coors (Chef der US-Bierbrauerei AdolphCoors), Douglas Daft (Coca-Cola) und CarlyFiorina (Hewlett-Packard).

Nachahmer beschäftigen Sie möglicherweisemit einer langen Liste von Themen und greifenwiederholt Ihre Position an (ähnlich wie Skeptiker).Aber lassen Sie sich nicht zum Narren halten.Letztlich werden Nachahmer einer Sache nurzustimmen, wenn andere sie bereits erfolgreichumgesetzt haben. Allerdings werden sie dies nichtzugeben und selten einräumen, Nachahmer zusein. Sie möchten lieber für innovative und fortschrittlicheDenker gehalten werden. Nachahmerwerden häufig fälschlicherweise als Skeptikereingeordnet. Aber sie sind nicht grundsätzlichmisstrauisch. Sie sollten ihnen dabei helfen,Unverständliches besser zu begreifen. ObwohlNachahmer möglicherweise dazu neigen, die Verantwortungan sich zu reißen, geben sie nach,wenn jemand sie angreift. (Meist sind Menschen,bei denen die Zuordnung zu einem der fünf Entscheidungsstileschwierig ist, Nachahmer. Dennbei Angehörigen der anderen vier Gruppen tretendie entsprechenden Merkmale deutlicher hervor.)

Obwohl Nachahmer häufig am schwersten zuerkennen sind, sind sie am leichtesten zu überzeugen- sofern Sie wissen, auf welchen Knopf Siedrücken müssen. Damit ein Nachahmer ihnen zustimmt,müssen Sie ihm bei seiner Entscheidungein Gefühl der Sicherheit geben. Belegen Sie, dassandere diesen Weg bereits erfolgreich beschrittenhaben. Nachahmer halten sich am liebsten anbewährte Methoden. Referenzen und Zeugnisseüberzeugen sie meist schnell.

Versuchen Sie bei einem Nachahmer nicht, sichselbst zu verkaufen - es sei denn, Sie können eineVielzahl von Erfolgen vorweisen. Suchen Siestattdessen nach zurückliegenden Entscheidungendes Nachahmers, die Ihre Ansichten stützen,oder finden Sie ähnliche Entscheidungen andererFührungskräfte, denen er vertraut. Nachahmerpräferieren Lösungen, die innovativ, aber bewährt,neu, aber zuverlässig, avantgardistisch,aber dennoch einigermaßen sicher sind. Was dieseManager letztlich jedoch am meisten brauchen,ist die Gewissheit, nicht ihre eigene Stellung zugefährden. Deshalb entscheiden sie auch kaumspontan. Einige Nachahmer verfolgen auch nurdann eine wirklich kühne Strategie, wenn sie jemandanderen dazu bringen, sie zuerst erfolgreichumzusetzen. Schlüsselbegriffe und Formulierungen,die Sie gegenüber Nachahmern verwendensollten, sind: innovativ, vorantreiben, rasch, klug,genauso wie bisher, Sachkenntnis, ähnlich, zuvor,was funktioniert, bewährter Weg.

Nolan der Nachahmer

Flood weiß, dass ihre Aufgabe einfach ist: Sie mussNolan die Sicherheit geben, die Entscheidung für eineRestrukturierung sei mit minimalem Risiko verbunden.Und als Krönung muss sie ihm zudem das Gefühl vermitteln,innovativ zu sein.

Im Meeting präsentiert Flood ihre Argumente in ungefährderselben Reihenfolge, die sie gewählt hätte,wenn Nolan ein Denker oder Skeptiker wäre. Aber daNolan ein Nachahmer ist, betont Flood die Fallstudien- insgesamt sind es acht. Diese Art der Präsentationgefällt Nolan, da es ihm - wie allen Nachahmern besonders gut gelingt, sich in die Situation andererzu versetzen. Als Teil ihrer Strategie hat sich Flooddafür entschieden, Beispiele fehlgeschlagener Restrukturierungenzunächst wegzulassen. Sie hat dieseInformationen allerdings parat, sofern Nolan danachfragen sollte. Die acht Fallstudien stammen aus anderenBranchen. Flood kann so Nolans Wunsch, innovativzu sein, ansprechen, indem sie sagt: "Wir könntenmit dieser Restrukturierung die ersten in unserer Branchesein."

Als Nächstes präsentiert Flood drei Möglichkeiten,wie sich die von ihr vorgeschlagene Restrukturierungumsetzen lässt, und verbindet jede der Fallstudien mit,einer dieser Optionen. Um Nolan zu der von ihr präferiertendritten Option hinzuführen, bezieht sie vier Fallstudienauf diese Variante. Für jede der beiden anderenAlternativen liefert sie Nolan nur je zwei Fallstudien.Als Nolan bemerkt, dass Option eins am kostengünstigstenist, geht Flood sofort darauf ein. Denn sie weiß,wie preisbewusst Nolan ist: Ihre detaillierte Analysezeigt: Berücksichtigt man das Risiko, ist in WirklichkeitOption drei die günstigste, weil sie sich häufiger bewährthat.

Da sie Nolan drei Optionen präsentiert, kann er nichtnur wählen, sondern hat darüber hinaus die Chance,kreativ zu sein. Er beginnt, Aspekte der Optionen einsund drei zu kombinieren. Das hatte Flood erwartet.Und sie hat ihn sogar dazu animiert, indem sie bestimmteDetails der verschiedenen Optionen einzelnpräsentiert hat. Für Nolan ist die Möglichkeit, unterschiedlicheTeile bewährter Strategien miteinander zukombinieren und aufeinander abzustimmen, ideal. Dasvermittelt ihm das Gefühl, innovativ zu sein, ohne eingrößeres Risiko eingehen zu müssen.

In ihrer Zusammenfassung spricht Flood nochmalsNolans Bedürfnis nach Innovation und Sicherheit an,indem sie bemerkt: "Andere Unternehmen haben dieseArt der Restrukturierung bereits durchgeführt. Aberwir verfügen über mehr Fachwissen. Daher werden wirschneller und kostengünstiger sein. Weil wir zudemschon wissen, was funktioniert und was nicht, werdenwir in der Lage sein, Probleme zu vermeiden."

Flood ist sich bewusst, dass Nachahmer den Statusquo aufrechterhalten, solange sie nicht mit Informationenkonfrontiert werden, die sie nicht ignorierenkönnen. Weil Nolan sich sehr dafür interessiert, aufwelche Weise sich andere Unternehmen erfolgreichreorganisiert haben, rechnet Flood damit, innerhalbweniger Tage von ihm zu hören. (Nachahmer neigendazu, schnell zu handeln, wenn sie eine große Chancefür den Erfolg sehen.)

5. Kontrolleure

Gewöhnlich werden Kontrolleure als logisch,sachlich, verständig, detailbewusst,akkurat, analytisch und vorurteilslos beschrieben.Wie Skeptiker sind Kontrolleure oftstarke Persönlichkeiten und können sogar tyrannischsein. Ihrer Meinung nach sind sie die bestenVerkäufer, die besten Marketingexperten, diebesten Strategen und so weiter. Nachahmer könnensich gut in die Situation anderer versetzen,Kontrolleure dagegen sehen die Dinge nur ausihrer eigenen Perspektive. Sie fällen häufig vorschnelleUrteile und machen befremdende Bemerkungen.Kontrolleure können Einzelgängersein und sind oft egozentrisch. Daher entscheidensie im Alleingang. Obwohl ein Kontrolleurmöglicherweise mit anderen über eine Entscheidungspricht, wird er selten wirklich auf siehören oder ihre Argumente berücksichtigen.Berühmte Beispiele sind Jacques Nasser (der ehemaligeFord-Vorstandsvorsitzende), Ross Perot(Unternehmer und gescheiterter US-Präsidentschaftskandidat)und Martha Stewart (amerikanischeTV-Hausfrau und Inhaberin eines Medienunternehmens).

Beim Umgang mit Kontrolleuren müssen Siederen innere Ängste abbauen. Allerdings werdensie vorgeben, keine zu haben, und ihre Furchthinter einem übermäßigen Interesse an denkomplizierten Details einzelner Prozesse undMethoden verbergen. Der Umgang mit Kontrolleurengleicht zuweilen einem Katz-und-Maus-Spiel- Sie jagen ständig irgendwelchen Informationenhinterher, die die Kontrolleure von Ihnenfordern.

Kontrolleure können während eines Treffens insich versunken sein. Bereiten Sie sich deshalb auflange Phasen des Schweigens vor. Kontrolleurekapitulieren zudem selten, wenn sie in die Engegetrieben werden. Obwohl sie großen Wert aufGenauigkeit und Fakten legen, entscheiden siedurchaus nicht immer intelligent und rational. Sieurteilen oft unlogisch. Anders als Charismatiker,die bereit sind, die Verantwortung für ihre Entscheidungenzu übernehmen, versuchen Kontrolleure,sie abzuwälzen. Bei einem Scheitern nehmensie an, andere tragen die Schuld.

Um Kontrolleure zu überzeugen, müssen IhreArgumente strukturiert, geradlinig und glaubwürdigsein. Kontrolleure fordern Details, abernur, wenn sie ein Experte präsentiert. Der einzigeWeg, Kontrolleuren eine Idee zu verkaufen, bestehtdarin, sie ihnen eben nicht zu verkaufen.Überlassen Sie stattdessen ihnen die Entscheidung.Die beste Strategie ist, ihnen einfach nur dieInformationen zu geben, die sie brauchen, und zuhoffen, dass sie sich selbst überzeugen.

Obwohl Kontrolleure und Skeptiker mehreregemeinsame Merkmale aufweisen, besteht einentscheidender Unterschied zwischen ihnen:Kontrolleure benötigen sehr viel Zeit, um Entscheidungenzu treffen (sie hassen es, gedrängt zuwerden). Skeptiker entscheiden hingegen sehr vielschneller. Eines der schlimmsten Dinge, die Sieeinem Kontrolleur gegenüber tun können, ist,Ihre Sache zu aggressiv voranzutreiben. Wenndas geschieht, werden Kontrolleure Sie vermutlichals Teil des Problems betrachten und nichtals dessen Lösung. Schlüsselbegriffe und Teilsätze,die Sie einem Kontrolleur gegenüber verwendensollten, sind: Details, Fakten, Argumente, Logik,Macht, handhaben, physisch, ergreifen, sie zurEhrlichkeit zwingen, sie bezahlen lassen, es einfachtun.

Nolan der Kontrolleur

Nolan ist berüchtigt dafür, nur seine eigenen Ideenumzusetzen. Deshalb muss Flood ihn irgendwiedazu bringen, den von ihr vorgeschlagenen Restrukturierungsplanals seinen eigenen zu betrachten.Folglich rüstet sie sich für den langen Weg, der vor ihrliegt. Sie schickt Nolan mehrere Monate lang fortlaufendInformationen - Kundenanalysen, Marketingstudien,Finanzierungspläne und so weiter - und bedientsich dabei aller nur denkbaren Medien (einschließlichGedrucktem, Video und Internet) und persönlicherGespräche. Sie muss seine Abwehr behutsamaufweichen, indem sie ihn ständig mit so vielenInformationen versorgt, dass er einfach entscheidenmuss.

Weil Fallstudien und andere Informationen nicht sowichtig für Nolans Entscheidung sind, konzentriertFlood sich als Erstes auf Fakten, welche die Problemevon MaxPro verdeutlichen. Ihre Memos veranlassenNolan häufig, noch weitere Informationenanzufordern, wobei es sich manchmal um zweifelhafteoder irrelevante Daten handelt. Sie besorgtdiese für ihn, obwohl sie weiß, dass er möglicherweisenoch nicht einmal einen Blick darauf werfenwird.

Nach vier Monaten quält sie der Wunsch, eine offiziellePräsentation anzuberaumen, aber sie widerstehtdem Drang. Nolan muss dieses Meeting selbsteinberufen. Bis dahin wird sie sich damit zufriedengeben müssen, ihm noch mehr Informationen zuschicken. Dabei liefert sie die Informationen stetsin einer strukturierten, klaren Form. Eine Aktennotizbeginnt sie beispielsweise so: "Anbei finden Sie dieErgebnisse einer kürzlich durchgeführten Kundenumfrageund Erläuterungen, wie sie zu den unsbereits vorliegenden Informationen passen." Flooderwähnt auch offensichtliche Widersprüche innerhalbder Daten (löst sie aber nicht). Sie weiß,Nolan rühmt sich, solche Unvereinbarkeiten immersofort aufzuspüren. In einem Memo schreibt sie:"Hier sind einige neue Forschungsergebnisse vonWalker Consulting. Sie scheinen der Studie, die wirletztes Jahr in Auftrag gegeben haben, zu widersprechen.Ich weiß nicht, welchen Daten ich trauenkann."

Schließlich kommt die Sache auf Grund eines Ereignisses- des Verlustes eines der größten Kundenvon MaxPro - ins Rollen. Dank Floods geduldiger,aber unablässiger Hinweise ist Nolan für diesejüngste Entwicklung sensibilisiert. Er beruft ein Meetingder Geschäftsleitung ein, um darüber zu diskutieren,was MaxPro tun sollte. Während der Sitzungsoll auch über eine mögliche Reorganisierung gesprochenwerden.

Fazit

Kritiker könnten einige unserer Kategorisierungenfür abwertend halten. Nur wenige Führungskräftemöchten schließlich als Nachahmer oderKontrolleure gelten. Wir wollen aber nicht zumAusdruck bringen, irgendein Entscheidungsstilsei einem anderen überlegen. Unsere Bezeichnungenfassen nur das vorherrschende Verhalten inden einzelnen Gruppen zusammen. Tatsächlichkann) eder Stil in bestimmten Umfeldern überauseffektiv sein. Nachahmer besitzen beispielsweiseein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl und könnenin etablierten Großkonzernen ausgezeichneteFührungskräfte sein. Und auch Kontrolleurekönnen außerordentlich effektive Unternehmensführerabgeben. Martha Stewart ist so ein Fall.

Darüber hinaus ist es nicht unser Ziel, die komplexenund oft geheimnisvollen Wege, auf denenMenschen schlussfolgern, ungebührlich zu vereinfachen.Zu entscheiden ist ein komplizierter,facettenreicher Prozess, den die Wissenschaftmöglicherweise nie vollkommen entschlüsselnwird. Dennoch sind wir fest davon überzeugt,dass Führungskräfte dazu neigen, wichtige Entscheidungenauf eine vorhersagbare Weise zutreffen. Zu wissen, welche Arten von Informationensie auf welchen Stufen ihres Entscheidungsprozessesvorgetragen oder vorgelegtbekommen wollen, kann Ihnen ganz wesentlichdabei helfen, das Ergebnis in Ihrem Sinne zubeeinflussen.

gary a. williams, robert b. miller
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