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Interkulturelles Management Den anderen verstehen lernen

Viele deutsche Firmen schulen ihre chinesischen Mitarbeiter hier zu Lande - und riskieren durch Unwissenheit den Erfolg ihres China-Engagements. Statt ihre neuen Kollegen an sich zu binden, errichten sie Barrieren. Es gilt, sechs typische Missverständnisse zu vermeiden.
Von Hanne Seelmann-Holzmann
aus Harvard Business manager 8/2004

Wer nach China expandieren will, weiß inzwischen: Er muss sich als deutscher Manager vor Ort gründlich auf die kulturellen und politischen Besonderheiten im Reich der Mitte vorbereiten, um erfolgreich zu sein.

Da scheint es nahe liegend zu sein, lieber einheimische Führungskräfte einzusetzen und diese zusätzlich in Deutschland zu schulen.

Doch 80 Prozent der Firmen, die so vorgehen, sind auf diese Aufgabe nicht ausreichend vorbereitet, wie eine Untersuchung des Deutschen Industrie- und Handelskammertages zeigt. Ohne es zu wollen, brüskieren sie ihre künftigen Manager, die als Schnittstelle zwischen West und Ost fungieren sollen. Sie legen damit schon in Deutschland den Grundstein für eine Reihe von Schwierigkeiten: vom Wechsel des eigens ausgebildeten Managers zur Konkurrenz bis zur Schädigung des eigenen Unternehmens, weil die chinesischen Führungskräfte nicht loyal sind.

In den vergangenen zwei Jahren habe ich 50 Firmen betreut, die in China aktiv sind und chinesische Mitarbeiter in Deutschland ausbilden. In all diesen Projekten traten immer wieder die gleichen Missverständnisse auf, die das Klima vergifteten. Die Hauptursache ist Unwissenheit über Herkunft, Ausbildung und Motivation der chinesischen Kollegen sowohl bei den Verantwortlichen im Personalbereich als auch bei den ausbildenden deutschen Fachleuten.

Um zufriedene und loyale Mitarbeiter zu bekommen, sollten Manager sechs typische Missverständnisse im Umgang mit chinesischen Kollegen vermeiden.

1. Wirklich frei?

China ist ein kommunistisch regiertes Land, das, neben anderen Restriktionen, auch die Reisefreiheit seiner Bürger einschränkt. Manager, die einen chinesischen Mitarbeiter oder Studenten nach Deutschland zur Ausbildung einladen, hinterfragen aber nur selten, unter welchen Bedingungen diese ihr Land verlassen dürfen.

Wer ins Ausland reisen will, braucht entweder die berühmten "guanxi" (Beziehungen) oder viel Geld. Der neue Kollege Wang stammt deshalb häufig aus einer politisch einflussreichen Familie. Natürlich braucht ein Unternehmen Mitarbeiter mit diesen "guanxi", um vor Ort Erfolg zu haben. Das Management sollte aber über die Bedeutung der Beziehungen Bescheid wissen. Denn Gefälligkeiten müssen früher oder später ausgeglichen werden - und oft ist schon die Tatsache, dass der künftige Manager aus China ausreisen durfte, eine offene Schuld. In der Praxis bedeutet das: Es müssen regelmäßige Ausgaben eingeplant werden, das reicht vom Mittagessen bis zum noblen Geschäftswagen.

2. Elite zu Besuch

Die Absolventen der Eliteuniversitäten - und nur sie zählen meist zu den potenziellen Arbeitnehmern ausländischer Betriebe - haben sich gegen Millionen Konkurrenten behauptet. Sie wollen Karriere machen und viel Geld verdienen; überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit, Selbstdisziplin und Durchsetzungswillen gehören zu ihren Charaktermerkmalen. Sie sind Tiger, ihre gleichaltrigen deutschen Kollegen sind im Vergleich dazu Schoßhünd- chen. Wenn es das deutsche Management versäumt, sie an sich zu binden, sie zu umsorgen, dann verfolgen sie ihre Ziele eben in einem anderen Unternehmen. Das ist für sie leicht, denn in China gehören qualifizierte Mitarbeiter mit Auslandserfahrung zu den begehrtesten Arbeitskräften.

Die Bindung fördern neben einem guten Gehalt auch Zugaben, die den privaten Bereich berühren. Zum Beispiel Kredite für einen Wohnungskauf, Leistungen im Rahmen von Kranken- und Rentenversicherungen oder die Finanzierung des Privatschulbesuchs für die Kinder. Auch nicht materielle Dinge gehören dazu.

3. Führung gefordert

Die chinesischen Kollegen haben andere Vorstellungen in Bezug auf Mitarbeiterführung oder -motivation als Deutsche. Sie erwarten von ihren Vorgesetzten fürsorgliche und umfassende Anweisung und Begleitung. Dass deutsche Vorgesetzte Vertrauen signalisieren, wenn sie zu eigenständigem Handeln ermutigen, können chinesische Kollegen nicht verstehen. Für sie ist das schlicht Desinteresse und mangelnde Zuwendung.

Aus diesem Konflikt entsteht schnell ein Teufelskreis. Die Aufforderung, ein Problem allein zu lösen, macht den chinesischen Mitarbeiter ratlos und handlungsunfähig. Für die Deutschen wiederum ist dies ein Beweis für seine Unfähigkeit. Im schlimmsten Fall wird diese Einschätzung dann auch noch in einer offenen Kritik mitgeteilt. Damit begehen die deutschen Manager nicht nur eine der größten Sünden im Wertekatalog der Chinesen (sie rauben das Gesicht), sondern lassen die Trainees auch völlig hilflos zurück, was ebenfalls zu keinem Lernfortschritt führt.

4. Anders lernen

Chinesische Mitarbeiter sollen in Deutschland vor allem technisches Know-how erwerben. Die deutschen Ausbilder verzweifeln oft an der scheinbaren Begriffsstutzigkeit ihrer chinesischen Kollegen.

Des Rätsels Lösung liegt in deren anderer Denkstruktur. Die chinesische Schrift gehorcht einer anderen Logik als unsere westliche. Das hat Konsequenzen für die Informationsvermittlung. Unsere Schulungen oder Arbeitsanweisungen sind auf Grund unserer analytischen Logik deduktiv aufgebaut: Wir machen eine Kernaussage ("Diese Maschine hat folgende technischen Eigenschaften") und erläutern danach die Folgen.

Wer chinesische Schriftzeichen verstehen will, muss synthetisch denken und induktiv vorgehen: Erst werden Fragen gestellt und Probleme benannt, dann wird die Antwort in Form der technischen Lösung dargestellt.

Wer chinesischen Kollegen das Lernen erleichtern will - und dabei die eigenen Nerven schonen - sollte seine Schulungen entsprechend anpassen.

5. Synergien nutzen

Wie erwähnt, denken chinesische Trainees gegenwärtig meist nicht innovativ oder kreativ. Sie sind ihren deutschen Kollegen aber bei der Weiterentwicklung technischer Lösungen oder im Finden neuer Anwendungsfelder überlegen. Damit die deutsch-chinesische Zusammenarbeit zu Synergien führt, müssen diese unterschiedlichen Kompetenzen bekannt sein.

6. Optimal angepasst

Wenn Chinesen nach Deutschland kommen, ist für sie klar: Erfolg hat nur, wer die (ungeschriebenen) Gesetze und Gepflogenheiten kennt und befolgt. Dieses Prinzip beherrschen die chinesischen Kollegen perfekt. Sie passen sich äußerlich an: in der Kleidung, im Verhaltensstil; sie beteuern, wie gut ihnen das deutsche Essen schmeckt und dass sie westliche Musik ebenso schätzen wie sie unsere tollen Autos lieben. Der Bambus biegt sich. Die deutschen Manager sind sicher, dass der Kollege Wang ein überzeugter Vertreter ihrer Interessen und Firmenphilosophie in China sein wird.

Irritation und Enttäuschung sind groß, wenn die deutschen Führungskräfte feststellen, dass der so loyale Kollege in China sein Verhalten verändert. In der chinesischen Geschäfts- und Arbeitswelt gelten andere Spielregeln. Erfolg hat er hier nur, wenn er diese Spielregeln beherrscht und anwendet. Die chinesischen Arbeitnehmer eines deutschen Arbeitgebers kennen zwei Kulturen und werden ihr Wissen je nach Bedarf anwenden.

Spätestens jetzt rächt sich, wenn sich das Management im deutschen Betrieb zu wenig Gedanken über die familiäre Herkunft oder gesellschaftliche Stellung des chinesischen Mitarbeiters gemacht hat. Denn nun entdeckt es plötzlich die (finanziellen) Verpflichtungen, die die Kehrseite der wichtigen politischen Beziehungen und Kontakte sind. Im schlimmsten Fall muss der Kollege Wang sogar gegen die Interessen des deutschen Arbeitgebers handeln, um seinen chinesischen Partnern Vorteile zu verschaffen - und seinen Verpflichtungen auf diese Weise nachzukommen.

Fazit

Im Rahmen der Globalisierung erhöht sich nicht nur der Austausch von Waren, sondern treffen auch häufiger Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Prägungen aufeinander. Damit werden Fähigkeiten, wie vor allem Kulturkompetenz, zu einer erfolgsentscheidenden Größe in internationalen Kooperationen.

In Bezug auf China sollten deutsche Manager bedenken: Noch nie in der Geschichte des Reichs der Mitte hatte der Einzelne so große Chancen, seine materielle Situation zu verbessern. Im Zuge des wirtschaftlichen Aufschwungs bewahrheitet sich eine jahrtausendealte Lebensweisheit: Im kaiserlichen China konnte ein Bauernsohn durch diszipliniertes Lernen in die höchste gesellschaftliche Schicht - die der Staatsbeamten - aufsteigen; und heute kann jedermann durch Fachwissen und Sprachkenntnisse überdurchschnittlich hohe Einkommen erzielen.

Junge, gut qualifizierte Chinesen wollen die gegenwärtigen Chancen nutzen. Sie sind ehrgeizig, hoch motiviert und möchten in wenigen Jahren Millionäre sein. Sie deshalb abfällig als materialistisch zu bezeichnen empfinde ich angesichts unseres Wohlstands als gedankenlose Verurteilung. Für deutsche Firmen heißt dies: Auch in der Personalpolitik müssen durch sorgfältige Vorbereitung Chancen genutzt und Gefahren minimiert werden. n

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Service

HBm Online

Harvard Businessmanager Edition: Internationalisierung - Chance China, 2004

(zu beziehen über: www.harvardbusinessmanager.de).

Kontakt zur autorin

H.Seelmann@DialogAsia.de

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Hanne Seelmann-Holzmann

ist Inhaberin der Dialog Unternehmens-beratung in Heroldsberg/Nürnberg und Spezialistin für die asiatische Mentalität.

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© 2004 Harvard Businessmanager

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