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US-Managementguru Dave Ulrich im Gespräch "Fast niemand kann die Qualität von Führung bewerten"

US-Managementguru Dave Ulrich gründet seine Bekanntheit auf das sogenannte HR Business Partner Model, das er 1997 in seinem Buch "Human Resource Champions" vorgestellt hat. Im Interview erklärt er, warum er das Modell heute für überholt hält, wie die Personalarbeit der Zukunft aussieht und wie er Führungsqualität messbar machen will.
Das Interview führte Ingmar Höhmann
aus Harvard Business manager 2/2016
Foto: Boris SV / Moment RF / Getty Images

Harvard Business manager: Professor Ulrich, manche Personalchefs kritisieren Ihr HR Business Partner Model als praxisfern. Doch ist es überhaupt noch aktuell?

Dave Ulrich: Die Grundannahme ist auch heute noch aktuell: Bei HR geht es nicht um HR, sondern ums Business. Personalverantwortliche sollten sich deshalb zuallererst um das Geschäft kümmern. Das heißt, sie sollten ihren Erfolg nicht daran messen, wie viele Mitarbeiter sie einstellen oder ausbilden, sondern daran, wie stark ihre Arbeit zum Geschäftserfolg beiträgt.

Profil
Foto: RBL Group

Der Vordenker

Dave Ulrich gilt als einer der renommiertesten Experten für Personalmanagement weltweit. Der Durchbruch gelang ihm 1997 mit seinem Buch "Human Resource Champions". Darin beschrieb er sein HR Business Partner Model, das heute als Leitstern für die Arbeit von HR-Verantwortlichen dient. Ulrich ist Mitgründer und Partner der Unternehmensberatung RBL Group sowie Professor an der Ross School of Business der University of Michigan, wo er das Human Resource Executive Program leitet.

Der Leadership Capital Index

In seinem Buch "The Leadership Capital Index: Realizing the Market Value of Leadership" (2015) stellt Ulrich ein Modell für einen Index vor, mit dem sich die Qualität der Unternehmensführung messen lässt. Maßgeblich sind zwei Bereiche: die Fähigkeiten einer Führungskraft und die Qualität der Organisation. Der erste Bereich bezieht sich auf persönliche Kompetenz, strategisches Denken, Umsetzung, Mitarbeiterführung und den Fit zwischen Führungsstil und den Werten der Organisation; der zweite auf die Unternehmenskultur, das Talentmanagement, das Performancemanagement, die Informationssysteme und die Arbeitsprozesse.

Aber wie sieht es mit den vier Rollen aus, die Sie damals beschrieben haben – strategischer Partner, Veränderungsmanager, administrativer Experte und Employee Champion?

Das Modell entwickelt sich weiter, weil das, was die Personalverantwortlichen zum Geschäft beitragen, sich verändert. Bei den Rollen ging es um die Ergebnisse, die HR erreichen soll. Heute hat die Personalarbeit mindestens ein halbes Dutzend Ziele. Hat unser Unternehmen talentierte Mitarbeiter? Hat es kompetente Führungskräfte? Tragen wir dazu bei, das Unternehmen schneller und flexibler zu machen? Verbessern wir unsere Innovationskraft? Stärken wir die Zusammenarbeit und die Wissensarbeit? Die Ergebnisse, die HR heute erzielen muss, sind die Fähigkeiten, die ein Unternehmen für den Erfolg braucht – und das sind mehr als nur die vier, die ich damals beschrieben habe.

Wie sollen Personalabteilungen kleiner und mittlerer Unternehmen alle diese Ziele erreichen? Meist haben sie ja nur ein oder zwei Mitarbeiter.

Sie können nicht alles tun. Alle fünf Jahre sammeln wir in einer großen Untersuchung Daten darüber, was HR-Manager wissen und machen sollten. Daraus ist damals auch das HR-Champions-Buch entstanden. Gerade haben wir unsere siebte Forschungsrunde abgeschlossen. Dabei haben wir entdeckt, dass einer der Schlüssel zum Erfolg der Personalarbeit der "Paradox-Navigator" ist.

Wenn in einem kleinen Unternehmen nur ein Personaler arbeitet, dann ist er mit einer ganzen Reihe von Paradoxa konfrontiert. Soll ich mich kurzfristig oder langfristig orientieren? Beides. Bin ich für Top-down- oder Button-up-Prozesse? Beides. Soll ich die Vergangenheit oder die Zukunft in den Vordergrund stellen? Beides. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen müssen Personaler durch diese Spannungen navigieren. Wenn eine Firma alles am Kunden ausrichtet, muss der HR-Verantwortliche sagen: Das ist falsch, wir müssen auch die Mitarbeiter berücksichtigen.

Ein weiteres Ergebnis unserer Forschung besagt, dass Personalverantwortliche in kleineren Unternehmen intensiver ins Geschäft eingebunden sind. In Großunternehmen gibt es Spezialisten – etwa für Kommunikation, Weiterbildung oder Vergütung. In kleinen Unternehmen müssen Sie Generalist sein.

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Viele Managementmodelle lassen sich in Deutschland nicht so einfach umsetzen, weil die Arbeitnehmervertreter zustimmen müssen. Wie wirkt sich der Einfluss der Betriebsräte auf die Personalarbeit aus?

Ich finde den Grundgedanken der Mitbestimmung gut. Warum? In Amerika treffen Sie eine Entscheidung und müssen danach extrem viel Zeit aufwenden, um die Mitarbeiter von der Umsetzung zu überzeugen. Das ist nicht immer leicht. In der Logik der Mitbestimmung hingegen verwenden Sie viel Zeit, um die Entscheidung herbeizuführen, weil Sie die Arbeitnehmervertreter einbeziehen und mit ihnen diskutieren und verhandeln müssen. Aber ist die Entscheidung einmal gefallen, geht es sofort an die Umsetzung – und die läuft viel schneller ab.

Wenn die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat gut funktioniert, kann das ein großer Vorteil sein. Die Mitarbeiter tragen die Entscheidungen mit. Einige amerikanische Unternehmen sollten sich daran ein Beispiel nehmen.

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