Zur Ausgabe
Artikel 3 / 20
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Logistik Das teure Nichts im Regal

Durch ausverkaufte Produkte entgehen Einzelhändlern etwa 4 Prozent Umsatz. Diese Verluste zu verringern ist nicht leicht - aber lohnend.
Von Daniel Corsten
aus Harvard Business manager 8/2004

Einzelhändler ärgern sich über fehlende Waren in ihren Regalen wie jeder andere auch. Allerdings finden sich die Händler damit ab, weil sie glauben, das Problem zu lösen verursache mehr Kosten als das Problem selbst. Letztendlich - so sagen sich die Geschäftsleute - wählen die meisten Kunden einfach ein anderes Produkt, wenn sie nicht finden, was sie suchen. Dabei entgeht den Händlern vielleicht ein kleiner Gewinn, aber das bringt das Geschäft nun einmal mit sich. Stimmt's?

Nicht so schnell. Sehen wir uns einmal genauer an, wie Kunden reagieren, wenn sie zum Beispiel ihre Lieblingsseife aus dem Regal nehmen wollen und dabei ins Leere greifen. Gemeinsam mit unserem Kollegen Sundar Bharadwaj, Marketingprofessor an der Emory University im US-Bundesstaat Georgia, haben wir die Daten aus einer Untersuchung des Kaufverhaltens von mehr als 71 000 Kunden in 29 Ländern analysiert. Wir wollten feststellen, wie die Konsumenten reagieren, wenn Produkte ausverkauft sind (siehe Grafik Seite 13). Finden die Kunden das gewünschte Produkt nicht, zeigen sie meist eine von fünf typischen Verhaltensweisen: Sie wählen ein Ersatzprodukt der gleichen Marke, sie wählen ein Ersatzprodukt einer anderen Marke, sie verschieben den Kauf, bis das Produkt in dem jeweiligen Geschäft wieder vorrätig ist, sie kaufen überhaupt nicht oder - und das ist für Einzelhändler das Schlimmste - sie kaufen das Produkt in einem anderen Geschäft.

Je nach Produktkategorie setzen 7 bis 25 Prozent der Kunden ihren Einkauf fort, auch wenn sie das gewünschte Produkt nicht finden. Sie kaufen allerdings auch kein Ersatzprodukt; 21 bis 41 Prozent gehen tatsächlich in ein anderes Geschäft und kaufen die Ware dort. Insgesamt, so zeigt unsere Studie, verzichten die Kunden im Extremfall auf fast die Hälfte ihrer beabsichtigten Käufe, wenn sie vor leeren Regalen stehen. Dadurch entgehen einem typischen Einzelhändler etwa 4 Prozent Umsatz. Bei einem jährlichen Gesamtumsatz von einer Milliarde Dollar entspricht das 40 Millionen Dollar.

Trotz der Verbesserungen innerhalb der Lieferketten und moderner Verfolgungstechnik verharrt die Quote ausverkaufter Waren weltweit bei rund 8 Prozent. Doch das muss nicht so bleiben. In einer weiteren Untersuchung bei 600 Einzelhandelsgeschäften in 29 Ländern entdeckten wir, dass die Händler für die meisten Lücken im Regal selbst verantwortlich sind - eine Erkenntnis, die einige frühere, kleinere Studien widerlegt.

Laut unserer Erhebung entstanden 72 Prozent der Bestandslücken durch fehlerhafte Bestellung und Wiederaufstockung im Geschäft - also durch Einzelhändler, die zu wenig oder zu spät bestellen, ungenaue Nachfrageprognosen erstellen oder andere Fehler bei der Verwaltung ihres Bestands machen. Nur 28 Prozent der Fehlbestände wurden in unserer Studie durch Probleme bei Beschaffung und Planung innerhalb der Lieferkette verursacht. Dazu gehören Lieferengpässe bei Zulieferern; Category Manager (Anm. d. Red.: Personen, die für eine Produktgruppe verantwortlich sind), die beim Flächenmanagement, bei Sonderaktionen oder Produkteinführungen Fehler machen; und Supply Chain Manager, welche die langfristige Nachfrage schlicht falsch einschätzen.

Das Problem ausverkaufter Waren kann nur mit neuer Informationstechnik (IT) und systemischen Veränderungen beseitigt werden, welche die Grenzen zwischen Abteilungen überschreiten: innerhalb der Einzelhändler und zwischen ihnen, in der Lieferkette und bei den Lieferanten.

Die Lebensmitteleinzelhändler H. E. Butt Grocery (H-E-B) in den USA und J. Sainsbury in Großbritannien haben vor kurzem verbesserte IT-Systeme eingeführt, mit denen sich Fehlbestände genauer erfassen lassen - oder auch das Ausbleiben von Fehlbeständen, wenn also ein bestimmtes Produkt eigentlich ausverkauft sein sollte, es aber nicht ist.

Durch eine genaue Dokumentation der Daten jedes einzelnen Ladens für die 1450 bestverkauften Produkte konnte H-E-B die Quote der Fehlbestände in acht Wochen um 22,5 Prozent senken. Auf ähnliche Weise beobachtet Sainsbury seine 2000 Topprodukte und steigerte den Umsatz um bis zu 2 Prozent.

Ein anderer britischer Einzelhändler, Tesco, hat seine Organisationsstruktur angepasst. Um die Bestellung neuer Waren kümmern sich nicht mehr die einzelnen Filialen, sondern die Manager der Lieferkette. Der Verantwortungsbereich des Supply Chain Directors reicht nun bis in die Regale der Filialen. Die Teams der Lieferkette und des Category Managements arbeiten seitdem bei der Abstimmung der Regalflächen, bei Sonderaktionen und Produkteinführungen eng zusammen.

Das Reduzieren von Fehlbeständen ist schwierig und teuer. Aber anzunehmen, es lasse sich ohnehin nichts ändern - oder gar zu glauben, das sei nicht wichtig -, kann noch teurer sein und sowohl Geld als auch Kundentreue kosten. Können Sie sich in einer Branche mit gefährlich niedrigen Margen wirklich leere Regale leisten? n

-------------------------------------------------------------------

Wie Kunden tatsächlich reagieren

Eine Untersuchung des Kaufverhaltens von mehr als 71 000 Konsumenten weltweit zeigt, dass diese nur wenig Geduld aufbringen, wenn Waren im Regal fehlen. Fanden die Kunden das gewünschte Produkt nicht, kaufte jeder Dritte die Ware woanders. Einer anderen - auf die USA beschränkten - Studie zufolge hängt die Reaktion der Konsumenten stark vom fehlenden Produkt ab. Auf der Suche nach einer bestimmten Kosmetikmarke wechselt knapp die Hälfte der Kunden den Laden - bei Snacks hingegen wird eher zum nächstbesten Produkt gegriffen.

-------------------------------------------------------------------

Daniel Corsten

ist Vize-Direktor des Kühne-Instituts für Logistik an der Universität St. Gallen.

Thomas Gruen

arbeitet als Assistant Professor für Marketing an der University of Colorado in Colorado Springs.

-------------------------------------------------------------------

© 2004 Harvard Business School Publishing

Thomas Gruen
Zur Ausgabe
Artikel 3 / 20
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.