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Kompetenz und Zeit sind die Schlüssel zum Erfolg Das Systemgeschäft folgt eigenen Regeln

EDV-Anbieter wie Microsoft, IBM und Bull haben gezeigt, was sich aus dem Systemgeschäft herausholen läßt. In ihrem Marketing mußten sie dazu neue Wege gehen, denn das Systemgeschäft ist kompliziert und besonderen Gesetzen unterworfen. Statt sich - wie gewohnt - auf einzelne Produkte oder Dienstleistungen zu fixieren, müssen die Unternehmen in der Gestaltung und Vermarktung umfassender Leistungssysteme viele unterschiedliche Produkte und Serviceangebote zu einem sinnvollen Ganzen verbinden. Da kaum ein Unternehmen ein so komplexes Angebot allein bis zur Marktreife entwickeln kann, sind Partnerschaften inzwischen an der Tagesordnung. Doch viele dieser Bündnisse bleiben erfolglos, weil die Partner Kardinalfehler begehen und insbesondere die Bedeutung der Faktoren Kompetenz und Zeit nicht verstehen. Wie aber schützen sich Unternehmen vor den hohen unternehmerischen Risiken des Systemgeschäfts?
aus Harvard Business manager 2/1994

JENS BÖCKER ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing und Handel der Universität Göttingen. DR. THOMAS GOETTE ist als Berater für kundenspezifische Einkaufs- und Beschaffungsstrategien bei Roland Berger & Partner GmbH, International Management Consultants in Stuttgart tätig.

Verwundert mußten sich da die deutschen Manager die Augen reiben: Obwohl ihnen das Konzept des ICE klar als die technisch bessere Lösung erschien, machte einmal mehr Konkurrent TGV das Rennen, diesmal in Korea. Daß die Franzosen den Kampf um den Aufbau eines neuen Hochgeschwindigkeitsnetzes für Eisenbahnen gewannen, schmerzte die deutschen Anbieter vor allem deshalb, weil das den Verlust eines Großauftrags mit Langzeiteffekt bedeutete. Denn bei dem Vorhaben handelt es sich um ein langfristiges Systemgeschäft, das inklusive aller Folgeaufträge auf ein Umsatzvolumen von annähernd 25 Milliarden Mark geschätzt wird. Ähnlich leidvolle Erfahrungen muß derzeit in der Unterhaltungselektronik das europäische Konsortium Philips/Thomson/Nokia machen - beim Wettlauf um den neuen Fernseh-(HDTV-)Standard. Obwohl dieses Projekt jahrelang von der europäischen Gemeinschaft großzügig unterstützt wurde, wird die analog-digitale Systemlösung des Konsortiums bisher von den europäischen Fernsehanstalten vehement abgelehnt. Gewinner wird aller Voraussicht nach eine ganz auf digitaler Basis arbeitende amerikanische HDTV-Lösung sein - und das, obwohl die amerikanischen Unternehmen erst geraume Zeit nach den Europäern in dieses neue lukrative Systemgeschäft eingestiegen sind. Beide Beispiele deuten auf die Tücke des Systemgeschäfts und darauf, wie wichtig es für Unternehmen ist, im Wettbewerb die richtigen Hebel einzusetzen. Gleichzeitig wird ein Trend im Marketing erkennbar, der für viele Anbieter eine neue Herausforderung bringt: den Wandel vom isolierten Produkt zur komplexen Systemlösung. Dem Systembezug auf Seiten der Nachfrager müssen die Anbieter ihrerseits entsprechen, ja teilweise sogar verstärken, indem sie verschiedene, bislang getrennt voneinander geführte Technologien verschmelzen. Aufgrund der Technologiesprünge in der Mikroelektronik zum Beispiel - die integrative Einsatzfähigkeit dieser Querschnittstechnologie kommt noch hinzu entstehen heute immer mehr Marktleistungen, die das Ergebnis einer Fusion so unterschiedlicher Techniken wie Telekommunikation, Unterhaltungselektronik und Computertechnik sind. Für diesen neuen Typ integrativer Leistungen ist es geradezu charakteristisch, daß er meist die Gestalt von Systemgeschäften annimmt. Dabei handelt es sich um Geschäfte, bei denen auf seilen der Leistungserstellung das Know-how mehrerer Unternehmen gebündelt werden muß. Auf Seiten der Leistungsverwertung wird von den Nachfragern vielfach - aus dem Wunsch nach optimaler Anwenderfreundlichkeit - ein Bündel von Produkten und Dienstleistungen erwartet, also eine komplette Systemleistung. Für das Marketing werden Systemgeschäfte zunehmend wichtiger - und das in zwei Aspekten, die eng miteinander verzahnt sind und sich wechselseitig verstärken: * Leistungssysteme. Was diesen Aspekt angeht, so weiß man inzwischen, daß Marketingkonzepte, die nur auf einzelne Produkte oder Dienste abstellen, am Markt immer weniger erfolgreich sind als zunächst gedacht. Heute erwarten Kunden in vielen Fällen eben nicht nur ein separates Produkt oder eine einzelne Dienstleistung, sondern umfassende Lösungen für ihre Probleme. Jedem Unternehmen, das sich einer solchen Kundenerwartung gegenübersieht, sollte daher klar sein, daß es in erster Linie nicht sein Angebot, sondern das Kundenproblem im Blick haben muß. Da verlangen Kunden beispielsweise nicht einfach nur Verpackungen, sondern darüber hinaus auch Verpackungsdesign, ökologisch unbedenkliche Formen der Verpackung, Markttests für Verpackungsneuheiten und Entsorgung des Altmaterials, mit anderen Worten: ein komplettes Leistungssystem zur Lösung ihrer Verpackungsprobleme. * Systemstandards. Dieser Aspekt hängt mit der zunehmenden Nachfrage nach solchen Systemlösungen und dem damit einhergehenden Erfordernis zusammen, einzelne Produkte und Dienste sinnvoll zu einem System zu verknüpfen. Das zeigt sich besonders deutlich im Bereich der Informations- und Kommunikationstechniken. Hier drängen die Nachfrager darauf, daß ihnen die Anbieter EDV-Installationen liefern, die ihrem jeweiligen spezifischen Informationsproblem möglichst umfassend gerecht werden. Aber optimale Lösungen lassen sich nur erreichen, wenn der Markt offene Systeme mit kompatiblen Hard- und Softwareelementen bietet. Das aber setzt Systemstandards voraus, nach deren Maßgabe sich Systemkomponenten unterschiedlicher Anbieter zusammenfügen lassen. Der wachsende Bedarf an Leistungssystemen und - damit unmittelbar verbunden - die zunehmende Bedeutung von Systemstandards hat sich in den vergangenen Jahren gerade bei den industriellen Abnehmern gezeigt. Zum einen sind die Unternehmen aus Rationalisierungsgründen bestrebt, die Wertschöpfungstiefe zu verringern, zum anderen visieren sie eine geringere Zahl von Lieferanten an, in der Absicht, Komplexität und Kosten im Beschaffungswesen zu verringern (Stichworte Single Sourcing und Modular Sourcing). Folgerichtig entwickelt sich daraus im Investitionsgütersektor eine steigende Nachfrage nach anwendungsgerechten Baukasten- oder Systemlösungen. Doch nur wenige Unternehmen besitzen genug Know-how sowie die personellen und finanziellen Ressourcen, um diese neuen Herausforderungen allein zu meistern - egal, ob es im Einzelfall um Leistungssysteme für kundenspezifische Probleme geht oder um die Durchsetzung von Systemstandards am Markt. Daher sind die meisten Firmen gezwungen, sich auf die Suche nach geeigneten Partnern zu machen. Im Bündnis miteinander können dann individuelle, sich wechselseitig ergänzende Stärken kombiniert und strategische Wettbewerbsvorteile generiert werden. Eigenheit, Ausrichtung und Erfolgsfaktoren solcher Koalitionen unterscheiden sich allerdings grundlegend voneinander, je nachdem, ob es um Leistungssysteme oder Systemstandards geht und welche Ziele im Zusammenhang damit von den Unternehmen im Rahmen ihrer Allianz verfolgt werden. Abbildung l veranschaulicht, auf welche Weise das Marketing für Systemgeschäfte und das Management von strategischen Allianzen verbunden sind.

Leistungssysteme:
die individuelle Lösung

Leistungssysteme geben einen besonderen Grad an Leistungsfähigkeit zu erkennen. Derartige Systeme sind nicht von vornherein fest gefügt, sondern kommen nur danach zustande, was die Problemsituation des Kunden erfordert. Erst nach genauer Analyse des kundenspezifischen Problems werden verschiedene Produkte und Dienstleistungen zur Gesamtlösung gebündelt. Sie enthält dann alle Komponenten, die erforderlich sind, um den Kunden zufriedenzustellen. Nehmen wir etwa ein Leistungssystem des Autozulieferers VDO Adolf Schindling AG: VDO montiert in nur fünf Kilometer Entfernung vom VW-Werk in Mosel komplette Instrumententafeln. Diese bestehen aus circa 50 Einzelteilen in 1000 Varianten (zum Beispiel Instrumente, Verkleidungen, Lüftungskanäle, elektrische Leitungsstränge) und gehorchen der individuellen Ausstattung einzelner Fahrzeugtypen. Das Unternehmen liefert exakt 150 Minuten nach Anforderung von VW die Einbaureihen in richtiger Folge an. Neben dieser logistischen Zuverlässigkeit (Anlieferung Just-in-Time) bestehen wesentliche Dienstleistungen auch in Qualitätssicherung und umfangreichen F+E-Arbeiten zwecks Ausbau der Technologieführerschaft bei den Cockpitinstrumenten. Solche Leistungssysteme - die über längere Zeit auf einem konstanten Niveau aufrecht erhalten werden - bezeichnet man als prozeßorientierte Leistungssysteme. Ihnen stehen projektorientierte Leistungssysteme gegenüber, die auf einen bestimmten Realisierungstermin ausgerichtet sind. Die Bull AG beispielsweise übernimmt es bei Einführung eines EDV-Systems (sogenannte Systemintegration), die kundenspezifische Informations- und Kommunikationsstrategie auszuarbeiten, in Fragen der technischen Organisation zu beraten, sämtliche Software- und Hardwarekomponenten bereitzustellen, Wartungs- und Supportaufgaben zu übernehmen und die künftigen Benutzer zu schulen. Da die Problemlage beim Kunden der Ausgangspunkt für die Systemkonfiguration ist, sind Leistungssysteme grundsätzlich sehr individuell. Weil jeweils maßgeschneidert für den einzelnen Kunden und nicht auf ein einzelnes Produkt oder eine einzelne Dienstleistung ausgerichtet, muß das Marketing neue Wege gehen. In den neuen Ansatz gehen zwar auch herkömmliche Methoden mit ein, doch im besonderen muß er der Individualität der Leistung gerecht werden (siehe Abbildung 2). Die wichtigsten Ziele, die Systemanbieter verfolgen, wenn sie

dem Markt ihre Leistungssysteme vorstellen, sind: * Umgehung des Preiswettbewerbs und * Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Um den Wettbewerb über den Preis zu umgehen empfiehlt es sich, bewußt Qualitätswettbewerb zu betreiben. Bei vielen Produkten und Serviceleistungen steht der Preis im Vordergrund, weil sonstige Differenzierungsmöglichkeiten fehlen. Wer jedoch ein Leistungssystem anzubieten hat, kann einzelne Produkte oder Dienstleistungen aus dem Preiswettbewerb herauslösen und preispolitisch in die Gesamtheit des Systems einbinden. Der Kunde bekommt dann anstelle einer preiswerten Einzellösung eine optimale Preis-Leistungs-Kombination geboten, die ihm einen vergleichsweise höheren Nutzen bringt (zum Beispiel vereinfachte Arbeitsprozesse). Deutlich wird dies am Beispiel einer Luftlinie: Während sich das Interesse der Nachfrager im Frachtbereich ausschließlich auf den Preis für die Transportleistung konzentriert, reagieren sie weit weniger preissensibel, wenn ihnen eine Lösung ihres gesamten Logistikproblems angeboten wird (zum Beispiel Kombination von Luft- und Straßentransport, Just-in-Time-Anlieferung, Beratung in Logistikfragen, Finanzdienstleistungen, Zollabwicklung, Lagermöglichkeiten). Denn hier richten sich die Präferenzen primär nicht auf den Preis, sondern auf den individuellen Lösungsansatz, sofern er organisatorische Entlastung, Qualität und Zuverlässigkeit verheißt. Der Anbieter hat dann bei seinem System einigen preispolitischen Spielraum. Viele absatzwirtschaftliche Maßnahmen gleichen sich sehr. Das aber erschwert zunehmend die Möglichkeit, nach wesentlichen Produktmerkmalen zu differenzieren. Leistungssysteme eröffnen Herstellern jedoch neue Wege, Produkte und Dienstleistungen so zu kombinieren, daß sie für den Kunden attraktiv und unverwechselbar werden. So kann sich zum Beispiel ein Anbieter von Beleuchtungseinrichtungen zahlreichen Wettbewerbern konfrontiert sehen. Doch er wird diese Zahl drastisch vermindern können, wenn er das eigene Angebot dadurch merklich differenziert, daß er es zu einem umfassenden Beleuchtungs-Leistungssystem erweitert (dazu zählen dann Leuchten, Beleuchtungskonzepte, innenarchitektonische Beratung, Installation, Wartung und Service).

Systemstandards:
Kompatibilität ist Trumpf

Als Standard wird ein am Markt anerkanntes Problemlösungskonzept bezeichnet - etwa das Anti- Blockier-System (ABS), das mittlerweile bei Personenwagen der Oberklasse weltweit als serienmäßiges Ausstattungselement gilt. Standards sind Ausdruck einer bestimmten Stufe des technischen Fortschritts, die die Mehrzahl der Marktteilnehmer als verbindlich akzeptieren. Kommt es freilich zu einer technischen Weiterentwicklung, die die bisherige Problemlösung in wesentlichen Elementen verbessert, so wird der bestehende Standard in der Regel obsolet: Im Tonträgerbereich wurde beispielsweise der Schallplatten-Standard Ende der 80er Jahre von der rauschfreien, unempfindlicheren CD-Technologie abgelöst. Kurz: Ein Standard ist nicht für alle Zeiten gültig, sondern spiegelt einen bestimmten Stand der technischen Entwicklung wider. Allerdings werden Standards nicht nur aus Gründen technischer Veralterung abgelöst. Manchmal überzeugt einfach eine neue Lösung den Markt mehr. Als Systemstandards werden nun jene Standards bezeichnet, die als integrative Faktoren (Schnittstellen) für die einzelnen Systemkomponenten füngieren. Systemstandards sorgen dafür, daß die einzelnen Elemente eines Leistungssystems sinnvoll und flexibel miteinander verknüpft werden können (beispielsweise CIM- Schnittstellen als Kommunikationsstandards in der Prozeßautomatisierung). Vorrang hat dabei das Bedürfnis der Kunden nach Kompatibilität: einerseits intern bezüglich der verschiedenen Bausteine des Systems untereinander, andererseits extern gegenüber anderen Systemen oder Systemelementen, die in Zukunft mit dem bestehenden System verknüpft werden sollen (sogenannte offene Systeme). In der Logistik stellt ein bestimmter Container einen solchen Systemstandard dar: Seine Abmessungen sind so definiert, daß er den Transport auf verschiedenen Transportmitteln - Schiff, Bahn oder Lkw - sowie den Übergang zwischen diesen Transportmitteln zeit- und kostensparend ermöglicht. Damit ist die Voraussetzung für ein komplettes Logistikpaket aus einer Hand gegeben. Der Wunsch nach derartigen "offenen Systemen" auf selten der Kunden zeigt sich insbesondere im EDV-Bereich. Die Anbieter sehen sich daher gezwungen, diesem Wunsch durch entsprechend aufeinander abgestimmte Hardware- und Softwarelösungen zu entsprechen. Forciert wird davon aber - und das bei der zunehmenden Spezialisierung der EDV-Produzenten auf bestimmte Leistungsbereiche - die Bedeutung des Schnittstellenmanagements, das für Kompatibilität und Kommunikationsfähigkeit zwischen den Angeboten der verschiedenen Hersteller sorgen muß. Selbst der bisherige Komplettanbieter IBM konzentriert sich mittlerweile auf die Kernkompetenzen und richtet sein Produktionsprogramm damit auf erfolgsträchtige Produktbereiche aus. Welche Hebelwirkung von den Systemschnittstellen ausgeht, zeigt sich daran, daß die Durchsetzung einer Schnittstellenlösung als Systemstandard am Markt dem entsprechenden Anbieter ein erhebliches strategisches Potential verschafft, die Wettbewerber ausstechen zu können. Denn jeder Anbieter, dem es nicht gelingt, seine Systemschnittstelle zum Systemstandard zu erheben, muß sich langfristig auf eine deutliche Einbuße beim Marktanteil einstellen. Klassisches Beispiel für solch eine Entwicklung zum Marktführer ist die weltweite Durchsetzung des Betriebssystems MS-DOS als Systemstandard für Personal-Computer. MS-DOS war Anfang der 80er Jahre das Ergebnis einer Kooperation zwischen dem damals noch unbekannten Software-Hersteller Microsoft und dem Computergiganten IBM. Aber sie ließ Microsoft anschließend zum weltweit bedeutendsten Software-Produzenten aufsteigen. Wie das möglich war? Wohl vor allem deshalb, weil Billiganbieter den IBM-PC-Standard imitierten und aus Kompatibilitätsgründen zugleich das Betriebssystem mitübernahmen. Ein Multiplikatoreffekt setzte ein, der Microsoft rasch Marktanteil und Marktmacht gewinnen ließ, so daß sich die Machtverteilung innerhalb der Partnerschaft IBM-Microsoft im Laufe der Jahre eindeutig zuungunsten von IBM verschob. Derartige Hebelwirkungen von Systemstandards lassen sich insbesondere an Märkten aufzeigen, in denen durch das Fusionieren verschiedener, vorher voneinander getrennter Schlüsseltechnologien (Informationstechnik, Bio- und Gentechnik, neue Werkstoffe, Energietechnik, Luft- und Raumfahrttechnik) völlig neue Leistungskombinationen entstehen. Das richtige Management der Schnittstellen wird daher immer wichtiger. Dies gilt sowohl für den Investitionsgüterbereich - zum Beispiel wegen der Verschmelzung von Bürokommunikation, Datenverarbeitung und Fertigungsautomatisierung - als auch für den Bereich der Konsumgüter, wie das aktuelle Beispiel der Multimedia-Anwendungen illustriert. Um wegen der strategischen Bedeutung der Standards am künftigen Marktwachstum partizipieren zu können, geraten aber immer mehr Unternehmen unter den Druck, die eigene Schnittstellenlösung als marktbeherrschenden Systemstandard zu etablieren. Wer dem Ziel der Marktbeherrschung nahe kommen will, muß seinen Standard nach Markteintritt schnell allgemein durchsetzen. Der erfolgskritische Risikofaktor ist dabei die Zeit: Je schneller sich der Standard durchsetzt, um so mehr hilft er, in Zukunft zusätzliche Marktanteile zu gewinnen. Der Grund: Der Gebrauchswert erhöht sich für die Benutzer um so stärker, je mehr Abnehmer diesen Systemstandard erwerben und so die Kommunikation zwischen vielen Benutzern gleicher Geräte ermöglichen. Ob sich freilich ein Systemstandard durchsetzen läßt, hängt auch von der Qualität des Leistungssystems ab, das Unternehmen - in Gestalt einer strategischen Allianz - anbieten. Und hier kommt es - neben der oft beredeten Verträglichkeit der Unternehmenskulturen - in erster Linie auf die Faktoren Kompetenzzuwachs und Zeitgewinn an.

Leistungssysteme -
Erfolgsfaktor Kompetenz

Mit Kompetenz ist die Fähigkeit eines Systemanbieters gemeint, mit seinem Leistungssystem kundenspezifische Probleme überzeugend zu lösen. Fehlt es an solcher Kompetenz, kommt das für das Systemgeschäft unabdingbare Vertrauen beim Kunden nicht zustande, das zunächst einmal das vom Kunden wahrgenommene Beschaffungsrisiko senkt. Beispielsweise stornierte die Allianz-Versicherung den Auftrag für eine computergestützte Außendienststeuerung an Siemens- Nixdorf (SNI), nachdem die Firma keine klaren Aussagen zur Zukunftsfähigkeit der einzusetzenden Produktlinien machen konnte. Hier fehlte die Kompetenz, um die weitere Technologieentwicklung abzuschätzen und so die notwendige Vertrauensbasis herzustellen, die ein Kunde bei einer Investition solchen Umfangs einfach erwartet.

Wettbewerbsvorteil
durch Kompetenzzuwachs

Bei der Bildung von Kompetenzallianzen geht es vor allem darum, verschiedene unternehmensspezifische Kompetenzen zusammenzuführen beziehungsweise für komplementäre Kompetenzen zu sorgen. Auf diese Weise Synergien bei den beteiligten Unternehmen abzuschöpfen ist das Kernziel. Voraussetzung dafür ist, daß jedes Unternehmen - je nach betrachtetem strategischen Geschäftsfeld - solche speziellen Kernkompetenzen auch tatsächlich besitzt. Zudem ist die Ausübung von Kernkompetenzen und das Angebot von Leistungssystemen nicht spannungsfrei. Denn oftmals deckt sich eine bestimmte unternehmensspezifische Kompetenz nicht mit der für das Gesamtprojekt erforderlichen Problemlösungskompetenz. Überraschend ist das nicht angesichts der zumeist sehr individuellen Problemstellung bei den Nachfragern und der Flexibilität, mit der der Systemanbieter darauf reagieren muß. Die Zusammenfassung der spezifischen Kernkompetenzen, über die die an einer Allianz beteiligten Unternehmen im einzelnen verfügen, bringt im Idealfall einen deutlichen Kompetenzgewinn infolge von Synergieeffekten (siehe zu dieser Added Competence Abbildung 3). Auch aus der Kostenperspektive erscheint die Bildung von Kompetenzallianzen sinnvoll. Denn auch der Systemanbieter steht vor der grundsätzlichen Frage, welche Leistungen er selbst erbringen und was besonders mit den Leistungen geschehen soll, die nur selten benötigt werden oder bei Selbsterstellung einen großen finanziellen Einsatz erfordern. Kompetenz bleibt auch gesichert, wenn nicht alle Leistungen selbst erstellt werden. Es reicht, sich auf die Leistungen zu konzentrieren, die Schlüsselkompetenzen bedeuten und die die Position als Systemanbieter nachhaltig sichern. Solche Schlüsselkompetenzen lassen sich innerhalb des ganzen Leistungssystems nicht substituieren und von anderen Unternehmen nicht ohne weiteres nachahmen. Innerhalb der Allianz kann sich jeder Partner auf seine Schlüsselkompetenzen konzentrieren, was der Versuchung entgegenwirkt, sich in Tätigkeitsfeldern zu engagieren, die von einem der Partner besser beherrscht werden. Beschränkt sich jeder Beteiligte auf das Kerngeschäft, so fördert das auch die Übersichtlichkeit der Organisation.

Know-how-Transfer
auf internationaler Ebene

Als Beispiel dafür, wie sich mehrere Unternehmen zu einem langfristigen gemeinsamen Engagement zusammengefunden haben, können die Kompetenzzentren des führenden deutschen Softwarehauses SAP in Walldorf genannt werden (siehe Abbildung 4), die die Hardware- und die Softwareseite vereinen. Neben SAP als führendem Anbieter standardisierter Software für mittlere und große Datentechnik sind in diesen Zentren verschiedene Hardwarehersteller vertreten, die die für die SAP-Software relevante Hardwareplattform anbieten. Außerdem finden sich dort weitere Kompetenzallianzen mit Software-Herstellern, die ihrerseits Softwaresysteme anbieten, die von der SAP-Software unterstützt beziehungsweise zu denen die Schnittstellen gesichert werden. Für die Zukunft ist ein weiterer Ausbau geplant, der eine Zusammenarbeit mit verschiedenen Netzwerkspezialisten ermöglichen soll. Beispiel für eine erfolgreiche Kompetenzallianz ist auch das Konsortium um die Mannesmann AG zwecks Realisierung des mobilen Kommunikationsnetzes D2. Ende 1989 konnte man sich im Wettstreit um die Betriebslizenz gegen neun weitere Kompetenzkonsortien den Zuschlag holen. Im Falle Mannesmann und Co. wurde eine internationale Allianz geschmiedet, um die Kernkompetenzen einer Reihe von Teilnehmern wirksam zu bündeln: Mannesmann bringt sein Know-how auf den Gebieten Management von Großprojekten, Vertrieb, Marketing und Service ein; für nachrichtentechnische Kompetenz sorgen die Pacific Telesis Gruppe (PacTel) sowie Cable and Wireless; Lyonnaise des Eaux sowie die Zentralverbände der Deutschen Elektrohandwerke und des Kraftfahrzeuggewerbes besitzen reichlich Erfahrungen auf dem Sektor Dienstleistungen und (After-Sale-)Service; die DG Bank steuert ihr Wissen über lokale Immobilienmärkte und den Vertrieb von Dienstleistungen bei. Keine Frage, nur gemeinsam sind all diese Partner imstande, ein solches Großprojekt der Telekommunikation durchzuführen. Die große Bedeutung solcher Kompetenzallianzen wird bei der Erschließung des Multimediamarkts deutlich. Dort führt die Verschmelzung so verschiedener Techniken wie Fernsehen, EDV und Telephon zu einem Leistungsbündel der besonderen Art - dem interaktiven Fernsehen. Interessenten können auf einem Testmarkt in Kalifornien unter mehreren 100 Fernsehkanälen sowie zahlreichen Möglichkeiten zur Gestaltung eines eigenen Programms wählen (dank elektronischen Zugriffs auf Videotheken und Erziehungsprogramme) und Einkäufe in TV- Kaufhäusern einfach per Knopfdruck tätigen. Um von regionalen Telephongesellschaften unabhängig zu werden, strebt beispielsweise AT&T an, die Infrastruktur eines solchen interaktiven Fernsehsystems, das Fernsehkabel, zusätzlich für Telephongespräche und Videoübertragungen zu nutzen. Im Wettstreit um den US-Fernsehmarkt der Zukunft treten gleich mehrere Allianzen gegeneinander an, darunter die Allianz des Elektronikkonzerns AT&T mit dem Kabelsender Viacom International. Die regionale Telephongesellschaft U.S. West schloß sich aus Sorge, im Telephongeschäft mit dem interaktiven Fernsehen übergangen zu werden, mit dem Medienkonzern Time Warner zusammen.

Systemstandards -
Erfolgsfaktor Zeit

Die These, nur "schnelle" Unternehmen könnten im Wettbewerb bestehen, wird durch die Art und Weise bestätigt, in der sich das Innovationstempo in vielen Branchen beschleunigt hat. Die Unternehmen sehen sich geradezu zur Innovation gezwungen. Allerdings scheiden sich hier die Geister: die einen betreiben ein offensives Zeitmanagement, andere legen eine eher reaktive Zeitauffassung an den Tag. Nur die ersteren machen sich den Leverageeffekt des Faktors Zeit zunutze, indem sie "vor dem Wettbewerb denken" und schon nach Lösungen für Probleme suchen, die ihre Konkurrenten als solche noch gar nicht erkannt haben. Das Unternehmen, das eine marktgerechte Lösung findet, gewinnt einen Zeitvorsprung mit erheblicher Hebelwirkung und damit weit mehr als Unternehmen, die sich "nur" bemühen, im Technologiewettbewerb an der Spitze des technischen Fortschritts zu stehen. Erst durch Quantensprünge werden die Spielregeln im Wettbewerb neu formuliert - zeitaktive Unternehmen wissen das.

Zeitaktive Unternehmen
brauchen Partner

Ein aktuelles Beispiel für die offensive Nutzung des Zeitfaktors bieten die Schneider Rundfunkwerke AG. Da die Entwicklung von Großbildschirmen mit konventionellen Bildröhren bei einer Bildschirmdiagonale von etwa einem Meter an ihre technischen Grenzen stößt, hat dieses Unternehmen einen Laserprojektor entworfen, der die bisher übliche Röhrentechnik ersetzen soll. Mit Laserprojektion wird die Herstellung weit größerer Bildschirme möglich, was die Kinowirkung im häuslichen Wohnzimmer in greifbare Nähe rückt. Dem Bedürfnis der Konsumenten nach dem Kinoerlebnis in den eigenen vier Wänden kommt das entgegen. Und so wird der zukünftige Standard für das Bildschirmformat eines Fernsehers exakt den Proportionen einer Kinoleinwand (16:9) entsprechen. Das Beispiel erinnert aber auch an die Schwierigkeiten, die mit derart komplexen technischen Erfindungen fast zwangsläufig auftreten. Soll aus der Erfindung ein marktreifes Produkt hervorgehen, kommt ein mittelständisches Unternehmen selten ohne die Unterstützung eines oder mehrerer kompetenter Partner aus. Diese müssen über das Know-how und die Finanzkraft verfügen, um das gegebene innovative Potential faktisch umzusetzen, hier also in komplette, marktfähige Laser-TV-Systeme. Soll der Laserprojektor zum Systemstandard bei TV-Geräten werden, werden die Schneider Rundfunkwerke solche Partner brauchen - zumal sich nach Bekanntwerden der Erfindung die Konkurrenz bemühen wird nachzuziehen. Der Wettlauf bis zum Erreichen der Marktreife hat begonnen. Die Notwendigkeit, im Innovationswettbewerb die Pole-Position einzunehmen, läßt sich auch damit begründen, daß die zunehmende technische Komplexität bei neuen Marktleistungen ständig höhere F+E-Aufwendungen erfordert und zugleich die Entwicklungszeiten meist verlängert. Sollen sich entsprechend hohe Investitionen amortisieren, dann müssen angesichts der auf vielen Märkten zu beobachtenden Verkürzung der Produktzyklen größere Absatzsteigerungen erzielt werden. Dieses Ziel kann jedoch wiederum nur über eine schnelle und möglichst weltweite Marktpräsenz realisiert werden. Ohnehin ist das "Window of Success" dabei häufig sehr klein, also die Zeitspanne, in der sich eine Innovation aufgrund preispolitischer Spielräume rentabel vermarkten läßt. Darum sind auch viele Unternehmen bemüht, mit ihren Produkten als erste am Markt zu sein, um eine Pionierposition vielleicht bis zur Marktführerschaft auszubauen. Immerhin gewinnt der erste Anbieter am Markt mit der Statur eines Innovators - ein Qualitätsangebot vorausgesetzt - das Vertrauen der Kunden.

Vor dem Wettbewerb surfen

Damit sich eine erfolgversprechende Innovation als Markterfolg erweist, bedarf es über einen frühen Markteinstieg hinaus auch einer schnellen, flächendeckenden Marktbearbeitung. Es gilt, wie ein Surfer auf der Welle des sich selbstverstärkenden Standardisierungsprozesses zu gleiten - vor dem Wettbewerb. Das zeigt sich besonders klar im Fall neuer Softwarelösungen am Markt. Je mehr Anwender es bei der graphischen Benutzeroberfläche Windows gab, desto rascher konnten Kinderkrankheiten ausgemerzt werden, die Kundenzufriedenheit stieg. Je erfolgreicher die Software dann verkauft wurde, desto mehr neue Anwendungsmöglichkeiten sowie Applikationen anderer Hersteller entstanden. Um einen bestimmten Standard am Markt durchzusetzen, sind strategische Bündnisse mittlerweile selbstverständlich das Mittel der Wahl. In manchen Branchen, wie zum Beispiel EDV, kommen Unternehmen fast nur auf diesem Weg zum Erfolg. Da können Prozesse der Produktentwicklung beschleunigt oder eine schnellere Markterschließung erreicht werden, egal ob es sich dabei um neue Software-Lösungen handelt oder leistungsstärkere Hardware-Konstruktionen oder lediglich einzelne Komponenten. 1990 fanden sich beispielsweise Motorola, IBM und Apple zusammen, um gemeinsam eine neue, leistungsfähigere Chip-Generation zu kreieren. Der jetzt am Markt eingeführte Power-PC fordert den Pentium-Chip des Marktführers Intel zum Kampf um den neuen Industriestandard heraus. Die Kooperation zwischen Motorola, IBM und Apple, in der durchaus eine Allianz zur Lastenverteilung gesehen werden kann, kam zustande, nachdem sich Intel aus seiner ursprünglichen Rolle als Juniorpartner von IBM befreien und selbst zu einem dominierenden Spieler im Markt für Personal-Computer aufsteigen konnte. Als perfekter Meister im Management von Allianzen zur Markterschließung für Svstemstandards hat sich Microsoft erwiesen. Dieses Unternehmen setzt bewußt auf den Multiplikatoreffekt eines guten Bündnisses - und zwar in Bezug auf den eigenen Absatz und damit auf den langfristigen Marktanteil. Gerade hat Microsoft seine neue Bürosoftware Microsoft At Work vorgestellt, die den Datenaustausch zwischen verschiedenen Bürogeräten wie zum Beispiel PC, Kopierern und Faxgeräten ermöglichen soll. Um die Lösung jedoch als neuen Industriestandard zu etablieren, mußte das Unternehmen versuchen, die Mehrheit der Bürogerätehersteller darauf zu verpflichten, zumindest einen Teil ihrer Geräte mit der neuen Software zu programmieren. Inzwischen ist dies Microsoft bei über 50 Geräteherstellern gelungen, unter anderem Canon, Xerox, NEC und Hewlett- Packard. Geräte, die das neue Programm enthalten, sollen nun durch ein einheitliches Logo gekennzeichnet werden. Im Gegenzug erhält Microsoft eine Lizenzgebühr, die bei erfolgreicher Durchsetzung des Standards zu einem jährlichen Geschäft von mehreren hundert Millionen Dollar führen könnte, eine über lange Zeit reichlich sprudelnde Ertragsquelle. Ganz ähnlich nutzt Microsoft Allianzen, zum Beispiel mit SAP, um sein neues Betriebssystem Windows NT am Markt zu positionieren, das langfristig den eigenen, weltweit so erfolgreichen Standard MS-DOS ersetzen soll.

Systeme ohne Markt:
an den Kundennutzen denken

Daß die Bildung strategischer Allianzen aber nicht automatisch zum gewünschten Standardisierungserfolg führt, demonstriert ein anderes aktuelles Beispiel; es verdeutlicht gleichzeitig die Schwierigkeiten beim Management von Systemstandard-Allianzen: Im Wettkampf um einen neuen digitalen Tonträgerstandard ringen derzeit die Unterhaltungselektronik-Multis Sony und Philips miteinander. Beide Unternehmen haben Ende 1992 jeweils ein eigenes Nachfolgeprodukt - Sony das MD-System, Philips das DCC-System - für die bisher gängigen, auf analoger Basis arbeitenden Compact-Cassetten eingeführt. Um nicht in die gleiche Zeitfalle zu tappen wie bei der mißlungenen Einführung ihrer Videocassetten-Systeme Anfang der 80er Jahre, hatten sich die Kontrahenten vorsorglich abgesichert und eine Vielzahl von Allianzen zur Marktvorbereitung gegründet. Während Sony zum Zweck eines breit angelegten Markteinstiegs strategische Lizenzvereinbarungen mit über drei Dutzend Partnern eingegangen ist, vergab Philips seine Lizenzen an die marktbeherrschenden japanischen Hersteller Matsushita (Panasonic, Technics), Denon und Sanyo. Außerdem hat sich Philips die Unterstützung der großen Musikverlage Polygram und Berteismann gesichert, um den Kunden bereits zum Zeitpunkt der Markteinführung eine umfangreiche Auswahl bespielter Tonträger (circa 500 Titel) bieten zu können. Um die überlegene Kompetenz seiner Technologie zu kommunizieren, unterstützte Philips die Markteinführung mit einer Promotionkampagne, die Testimonials international bekannter Interpreten aller Musikrichtungen umfaßte (Dire Straits, Milva, Claudio Abbado). Bislang hat sich der gewünschte Markterfolg jedoch bei beiden Unternehmen nicht eingestellt. Die Absatzzahlen der konkurrierenden Systeme sind derzeit so gering, daß vom Setzen eines neuen Standards vorerst keine Rede mehr ist. In Fachhandelskreisen wird sogar schon von einem Doppel-Flop gesprochen. Zwangsläufig kommt nun die Frage nach den gravierenden Fehlern, die beide Unternehmen begangen haben. Offensichtlich ist wohl, daß sie eine Kardinalvoraussetzung für jeden Standardisierungserfolg mißachtet haben: Der Kundennutzen einer neuen Technik muß deutlich größer sein als bei der schon vorhandenen Technik. Im vorliegenden Fall gewinnen Kunden bei einem Umstieg - und das bei relativ hohen Preisen - nur einen relativ geringen Klangvorteil. Dazu kommt die Unsicherheit, welches der beide Systeme sich auf Dauer am Markt durchsetzen kann. Die Lehre: Systemgeschäfte erfordern ein neues und anspruchsvolles Denken, um den Markt zu gestalten. Sie unterliegen ihren eigenen Gesetzen, und nur die Unternehmen, die diese verstehen und danach handeln, werden sich im Wettbewerb durchsetzen können. Im Mittelpunkt steht dabei das Management von Allianzen. Ausgerichtet auf sorgsam erhobene Kundenprobleme, müssen diese Allianzen Systemlösungen zustandebringen, die Kunden auch einen echten neuen, zusätzlichen Nutzen bieten. Nur wer Kompetenz, Geschick und Mut bei der Auswahl der Partner beweist, wird langfristig das Systemgeschäft erfolgreich betreiben. Literatur W. B. Arthur: Positive Rückkopplung in der Wirtschaft, in: Spektrum der Wissenschaft, April 1990, Seite 122-129. K. Backhaus/ K. Piltz: Strategische Allianzen - eine neue Form kooperativen Wettbewerbs?, in: ZfbF-Sonderheft 27/1990, Seite 1-10. C. Belz/B. Bircher/H. Hillen/H.-J. Schlcgel/C. Wille: Erfolgreiche Leistungssysteme, in: Absatzwirtschaft Bd. 12, Stuttgart 1991. W. Engelhardt/ M. Kleinaltenkamp, M. Reckenfelderbäumer: Leistungsbündcl als Absatzobjekte, in: ZfbF 45, 5/1993, Seite 395-426. U. J. Froitzheim: Tonträger: Eher verwirrend, in: Wirtschaftswoche Nr. 34 vom 20. 8. 1993, Seite 64. T. Goette/J. Böcker: Strategische Allianzen im Systemgeschäft, m: U. Arnold/ K. Eierhoff (Hrsg.): Marketingfocus: Produktmanagement, Stuttgart 1993, Seite 189-213. M. Kleinaltenkamp/H. H. Rohde: Marketing bei CIM-Anbietern, in: Marktforschung & Management, Nr. 2/1992, Seite 59-65. M. Kleinaltenkamp: Standardisierung im Marktprozeß, Wiesbaden 1993. o. V.: Strategische Allianzen zur Erschließung des Multimedia-Markts, in: FAZ vom 8. 7. 1993, Seite 24. O. Plötner: Bedeutung des Kundenvertrauens im Systemmarketing, in: Marktforschung & Management, Nr. 2/1992, Seite 75-79. K. Seitz: Die japanisch-amerikanische Herausforderung: Deutschlands Hochtechnologie-Industrien kämpfen ums Überleben, 2. Aufl., München 1991. H. Simon: Die Zeit als strategischer Erfolgsfaktor, in: ZfB 59 Jg. (1989), Heft 1 Seite 70-93. G. Stalk Jr./Th. M. Hout: Zeitwettbewerb: Schnelligkeit entscheidet auf den Märkten der Zukunft, Frankfurt/Main, New York 1990. Copyright: © HARVARD BUSINESS manager 1994.

Jens Böcker, Thomas Goette
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