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Kundenorientierung I Das neue Gesicht des Marketings

Unternehmen müssen näher an ihre Zielgruppen heran, wenn sie langfristig Erfolg haben wollen. Um mit ihren Kunden ins Gespräch zu kommen, sollten sie die Organisation radikal umkrempeln. Der Chief Customer Officer löst den Chief Marketing Officer ab.
Von Roland T. Rust, Christine Moorman und Gaurav Bhalla
aus Harvard Business manager 3/2010

Stellen Sie sich einen Markenmanager vor, der in seinem Büro sitzt und an einer Absatzstrategie für ein neues Sportgetränk feilt. Er umreißt die angestrebten Marktsegmente, legt Preise und Werbeaktionen fest und plant die Kommunikationsstrategie für die Massenmedien. Der Erfolg der Marke hängt vom Gesamtumsatz und von der Rentabilität ab. Von diesen Größen wiederum hängen sein Gehalt und seine weitere Karriere ab.

Was ist falsch an diesem Bild? In diesem Unternehmen - wie in zu vielen anderen auch - läuft alles noch so wie in den 60er Jahren, der Ära der Massenmedien und der Massenmärkte. Transaktionen zwischen Unternehmen und Kunden waren damals von unpersönlicher Ferne geprägt. Dabei können Unternehmen heute leistungsstarke Technologien einsetzen, über die sie direkt mit den Kunden interagieren. Sie können umfangreiche Informationen über die Kunden erfassen und nutzen. Diese ermöglichen ihnen, das Angebot direkt den Anforderungen anzupassen. Die Kunden haben in einem bislang ebenfalls ungekannten Umfang die Möglichkeit, mit den Unternehmen oder untereinander zu kommunizieren und die von ihnen genutzten Produkte und Dienstleistungen mitzugestalten. Selbstverständlich nutzen die meisten Unternehmen Customer-Relationship-Management-Systeme und andere Technologien, um Verhalten und Beweggründe ihrer Kunden besser zu verstehen. Dennoch wird kein noch so hoher technologischer Einsatz die Situation wirklich verbessern, solange die Unternehmen immer noch in erster Linie Produkte vermarkten, statt Kundenbeziehungen zu pflegen. Um in einem extrem interaktiven Umfeld gegen die Wettbewerber bestehen zu können, müssen Unternehmen neuen Maximen folgen: Statt sich auf Geschäftsabschlüsse zu konzentrieren, sollten sie danach trachten, den langfristigen Wert des einzelnen Kunden zu maximieren. An erster Stelle stehen also die langfristigen Beziehungen zu den Kunden, Produkte und Marken dienen diesem Zweck. Damit müssen sich jedoch die Strategie und die Struktur innerhalb des Unternehmens ändern. Die Marketingabteilung bedarf einer Generalüberholung (siehe Kasten Seite 89).

Kundenbeziehungen pflegen

Vor nicht allzu langer Zeit hatten Unternehmen, die einem großen Publikum eine Botschaft ver-mitteln wollten, nur eine Option: eine riesige Menge Kunden gleichzeitig anzusprechen, und zwar vornehmlich auf dem Weg der Massenkommunikation. Das war wie eine Einbahnstraße. Informationen über Kunden bestanden im Wesentlichen aus zusammengefassten Umsatzstatistiken, die hier und da mit einigen Marktforschungsdaten gespickt waren. Einzelne Kunden kommunizierten mit den Unternehmen nur selten - wenn überhaupt. Heute stehen den Unternehmen viele Optionen zur Verfügung, die deutlich treffsicherer sind als das bisherige Massenmarketing.

Der Kontakt zu den Kunden sollte für das Management eine Beziehung sein, die sich mit der Zeit entwickelt. Ändern sich die Anforderungen der Kunden, übernimmt unter Umständen ein anderer Unternehmensbereich deren Betreuung. Die Kommunikation geht in beide Richtungen und ist auf den jeweiligen Empfänger beziehungsweise einen eng bemessenen Empfängerkreis zugeschnitten. Diese Strategie funktioniert eventuell noch nicht bei Unternehmen, bei denen Dritte die Kundeninformationen über Vertriebskanäle kontrollieren. Dies ist bei vielen Herstellern von Konsumgütern der Fall. Die Zahl der Unternehmen, die auf umfangreiche Daten zugreifen und auf dieser Grundlage eine Strategie zur Pflege der Kundenbeziehungen verfolgen können, wächst jedoch stetig.

Ein herkömmliches Unternehmen und eine Firma, die die Kundenbeziehungen pflegt, unterscheiden sich in einem wesentlichen Punkt: Ersteres verkauft Produkte und Marken, bei letzterer stehen die Kunden und Kundensegmente im Mittelpunkt. In B2B-Unternehmen kümmern sich beispielsweise Key-Account-Manager und Global Account Directors um die sich wandelnden Anforderungen, statt einfach nur bestimmte Produkte zu verkaufen (siehe Grafik Seite 90).

Die Organisationsstruktur des IT-Riesen IBM ist an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet. So gibt es eine Abteilung, die sich mit der effizienten Nutzung von Energien beschäftigt, und eine, die sich um die Konsolidierung von Serverkapazitäten kümmert. IBM koordiniert seine Marketinganstrengungen produktübergreifend für bestimmte Kunden. Ein Beispiel ist die Unternehmenssparte, die weltweit Lösungen für Versicherungen anbietet. Dort entwickelten Kunden- und Branchenspezialisten von IBM gemeinsam mit führenden Kunden Anwendungen, die es ermöglichten, veraltete Systeme in webbasierte Lösungen umzuwandeln. Die Produktteams erarbeiteten individuelle Angebote. Diese gründeten auf der Unternehmensarchitektur und der Verfügbarkeit von Business-Intelligence-Funktionen sowie von Sprach-, Daten- und Videotechnologien. Statt nach kurzfristigen Umsätzen beurteilte IBM den Erfolg der Sparte anhand lang-fristiger Kundenkennzahlen, beispielsweise des langfristigen Werts des einzelnen Kunden (Customer Lifetime Value, CLV) und des Werts aller Kunden für IBM (Customer Equity).

Große B2B-Unternehmen sind häufig sehr stark auf ihre Kunden ausgerichtet. Auch einige Firmen aus dem B2C-Bereich machen erhebliche Fortschritte. Im Konsumgüterbereich hat Tesco, eine große Einzelhandelskette in Großbritannien, kürzlich erheblich in Systeme zur Kundenanalyse investiert. Mit diesen Investitionen konnte Tesco die Kundenbindung stärken. Mit einer Stamm-kundenkarte, der Clubcard, kann Tesco nachverfolgen, welche Geschäfte Kunden aufsuchen, was sie kaufen und wie sie bezahlen. Auf der Grundlage dieser Informationen konnte Tesco das Warenangebot lokalen Präferenzen anpassen und es unabhängig von der Größe der Geschäfte individueller gestalten - also in den neuen riesigen Märkten genauso wie im Geschäft um die Ecke. Laut einem Bericht des "Wall Street Journal" erhielten Kunden, die bei Tesco zum ersten Mal Windeln kauften, per Post Rabattgutscheine für Feuchttücher und Kinderspielzeug, aber auch für Bier. Daten-analysen hatten gezeigt, dass frischgebackene Väter mehr Bier kaufen, da sie weniger Zeit für einen Kneipenbesuch haben.

Auch vor dem Dienstleistungsbereich macht die Entwicklung nicht halt. Das Kreditkartenunternehmen American Express verfolgt das Verhalten seiner Kunden und reagiert auf Veränderungen, indem es unterschiedliche Produkte anbietet. Mithilfe spezieller Analysemethoden und Algorithmen können die Experten herausfinden, wie sich die Profile ihrer Kunden im Zeitablauf verändern. Sie sehen, welches Produkt als Nächstes für den Kreditkarteninhaber interessant sein könnte und wie sie das Risiko managen können. So könnte zum Beispiel der erste Kauf eines Businessclass-Flugtickets mit einer Goldkarte eine Einladung nach sich ziehen, auf eine Platinkarte upzugraden. Ebenso könnten veränderte Rahmenbedingungen einen Kunden dazu veranlassen, seinem Kind oder einem Zulieferer eine zusätzliche Karte mit einem Ausgabelimit zur Verfügung zu stellen. American Express weitet auf diese Weise die Möglichkeit, Geld auszugeben, auf einen vertrauenswürdigen Kreis von Familienmitgliedern oder Partnern aus. Gleichzeitig führt es die Marke in einen Kreis potenzieller neuer Kunden ein.

Ein anderer uns bekannter Finanzdienstleister zeigte, wie gut er es versteht, maßgeschneiderte Produkte für die wichtigen Ereignisse im Leben seiner Kunden anzubieten. Verlor ein Kunde zum Beispiel seinen Ehepartner, wurde er entsprechend gekennzeichnet. Dies signalisierte einem Team, spezielle Produkte anzubieten. Heiratete eine Kundin aus dem Kreditkartensegment, war das eine gute Gelegenheit, eine Auto- oder Hausratversicherung anzubieten oder einen Immobilienkredit.

Neue Ideen für das Marketing

Lassen Sie sich jedoch von solchen Paradebeispielen nicht in die Irre führen. Die meisten Topmanager behaupten zwar, Kundenorientierung sei ihnen wichtig; insgeheim verfolgen sie weiter Ziele, die sich an Umsatzzahlen von Waren und Dienstleistungen orientieren. Das Topmanagement muss an der Spitze der Bewegung stehen: Weg von den Geschäftsabschlüssen und hin zu den Kundenbeziehungen. Es muss die Unternehmenskultur, die Strukturen und Anreizsysteme schaffen, die zur Umsetzung der neuen Strategie erforderlich sind.

Wie sieht ein Unternehmen aus, in dem die Pflege der Kundenbeziehungen an oberster Stelle steht? Keine Firma weist eine Struktur auf, die vollkommen kundenfokussiert ist. Die einzelnen Elemente lassen sich bei verschiedenen Unternehmen erkennen, die den Paradigmenwechsel eingeleitet haben. Zunächst gilt es, die Marketingabteilung neu auszurichten, die sich als "Kundenabteilung" begreifen muss. Der erste Tagesordnungspunkt ist ein personeller Wechsel. Statt eines produktfokussierten Chief Marketing Officers benötigt die Abteilung an ihrer Spitze eine Person, die vor allem das Interesse der Kunden im Blick hat: einen Chief Customer Officer, kurz: CCO (siehe Grafik Seite 92).

Chief Customer Officer

Immer mehr Unternehmen schaffen eine solche Position. Inzwischen sind es über 300, während im Jahr 2003 nur 30 Personen diesen Titel trugen. CCOs versehen ihre Tätigkeit in so unterschiedlichen Unternehmen wie dem Autokonzern Chrysler, dem Süßwarenhersteller Hershey's, der Softwareschmiede Oracle, dem Elektronikanbieter Samsung, dem Handelsunternehmen Sears, der Fluglinie United Airlines, dem IT-Konzern Sun Microsystems und dem Finanzdienstleister Wachovia. Häufig versuchen die CCOs jedoch nur, einer herkömmlich strukturierten Organisation einen stärkeren Kundenbezug zu verpassen. Im Allgemeinen sind die Aufgaben eines CCOs nicht besonders genau definiert - vielleicht ein Grund dafür, dass keine andere Chief-Officer-Position häufiger neu besetzt werden muss. Unserer Auffassung nach muss der CCO, wenn er effektiv arbeiten soll, dem CEO direkt unterstellt sein und eine mächtige Position im operativen Geschäft übernehmen. Er soll die Unternehmensstrategie für Kundenbeziehungen ausarbeiten und umsetzen und sämtliche Aufgabenbereiche mit direktem Kundenkontakt überwachen.

Erfolgreiche Chief Customer Officers fördern eine Unternehmenskultur, bei der der Kunde im Mittelpunkt steht, und räumen innerhalb des gesamten Unternehmens Hindernisse beiseite, die den Fluss von Informationen erschweren. Hierzu zählt auch, dass sie für einen regelmäßigen Kontakt der Führungsebene mit den Kunden sorgen. Beim Finanzdienstleister USAA sitzen die Topführungskräfte zwei bis drei Stunden in der Woche im Callcenter und sprechen mit den Kunden. Das zeigt nicht nur den Mitarbeitern, dass es dem Management ernst damit ist, mit den Kunden zu kommunizieren. Gleichzeitig erfahren die Manager, welche Fragen ihre Kunden bewegen. Die Manager von Tesco arbeiten eine Woche im Jahr in einer Filiale, um direkt mit den Kunden in Kontakt zu treten.

In dem Maße, in dem Manager ihre Prioritäten auf die Kunden verlagern und Informationen über die Kunden für unternehmerische Entscheidungen relevant werden, müssen sie Organisationsstrukturen abschaffen, die den Fluss von Informationen behindern. Die meisten Unternehmen investieren viel in das Wissen über Kunden, nutzen diese Erkenntnisse aber kaum. Wegen mangelnden Vertrauens, interner Kämpfe um Beförderungen und einer Art Bunkermentalität werden viele Informationen nicht weitergegeben. Solche kontraproduktiven Verhaltensweisen muss der CCO mit geeigneten Anreizen aus der Welt schaffen.

Letztlich ist der CCO dafür verantwortlich, die Rentabilität der Kunden für das Unternehmen zu steigern. Diese bemisst sich nach Kriterien wie Customer Lifetime Value und Customer Equity. Sie ist auch an Indikatoren wie zum Beispiel in-offiziellen Informationen über das Unternehmen festzumachen.

Kundenmanager

In der neu aufgestellten Abteilung ermitteln die Kunden- und Segmentmanager, welche Anforderungen Käufer an ein Produkt stellen. Anschließend stellen die Markenverantwortlichen unter Leitung der Kundenmanager Produkte bereit, die zu diesen Bedürfnissen passen. Zum einen gilt es, Ressourcen, im Wesentlichen Personal und Budgets, umzuschichten, und zum anderen, die Verantwortung von den Produktmanagern auf die Kundenmanager zu übertragen. Wie bereits erwähnt, ist diese Struktur bei B2B-Unternehmen üblich. Beim Markenkonzern Procter & Gamble (P&G) kümmern sich beispielsweise Key-Account-Manager ausschließlich um Großkunden wie Wal-Mart. Ihnen geht es nicht um den Verkauf irgendeines Produkts, sondern darum, langfristig den größten Nutzen aus der Beziehung zu ziehen. Einige B2C-Unternehmen, insbesondere Finanzdienstleister für Privatkunden, arbeiten mit der gleichen Struktur. Hier sind die Manager nicht für bestimmte Produkte zuständig, sondern für bestimmte Kundensegmente: wohlhabende Anleger, Schüler und Rentner etwa.

In einem auf diese Weise organisierten Unternehmen könnte beispielsweise der für Verbrauchsgüter verantwortliche Manager für die Kunden Anreize schaffen, von der weniger rentablen Mar-ke A zur rentableren Marke B zu wechseln. In einem konventionellen, von Marken- und Produktmanagern dominierten System würde das nicht passieren. Der für Marke A zuständige Manager wird seine Kunden nicht dazu ermutigen, sich für ein anderes Produkt zu entscheiden, selbst wenn es dem Unternehmen Vorteile brächte. Schließ-lich wird er für den Erfolg seiner Marke belohnt und nicht dafür, den CLV oder eine andere langfristige Kundenkennzahl zu verbessern. Das ist eine durchaus revolutionäre Änderung: Produktmanager dürfen sich nicht mehr darauf berufen, die Gewinne ihrer Produkte beziehungsweise Marken zu maximieren. Stattdessen steht der Erfolg der Kunden- und Segmentmanager im Mittelpunkt.

Zuständigkeiten

Einige der Aufgaben mit direktem Kundenkontakt hat die Kundenabteilung in den letzten Jahren vom Marketing übernommen; ein paar fielen ohnehin nicht in die Zuständigkeit des Marketings.

Customer-Relationship-Management (CRM). Eine Umfrage des Marketingdienstleisters Harte-Hanks unter 300 US-Unternehmen brachte Folgendes ans Licht: 42 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, die IT-Abteilung habe das Management der Kundenbeziehungen übernommen (weil CRM-Systeme technologisch sehr komplex sind). In 31 Prozent der Fälle ist der Vertrieb damit betraut und nur zu 9 Prozent die Marketingabteilung. Dennoch dient CRM letztlich dazu, Anforderungen zu erfassen und das Verhalten von Kunden zu analysieren. Damit gehört es zur zentralen Aufgabe der neuen Abteilung Kundenmanagement. Es ist nicht sinnvoll, ausgerechnet die Daten, die zur Pflege der Kundenbeziehungen benötigt werden, von einer anderen Abteilung sammeln und analysieren zu lassen. Wenn die Kundenabteilung die CRM-Aufgaben übernimmt, muss selbstverständlich auch das Know-how in Sachen IT und Analyse bereitgestellt werden.

Marktforschung. In einem stärker auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenen Unternehmen erhalten Marktforscher einen neuen Stellenwert. Ihre Erkenntnisse kommen nicht mehr nur dem Marketing zugute, sondern allen Abteilungen, die Kontakt mit den Kunden haben - einschließlich der Finanzabteilung (Zahlungsoptionen des Kunden) und des Vertriebs (Liefertermine und Service). Der Schwerpunkt der Analyse verschiebt sich von einer Übersichts- zu einer Einzelbetrachtung der Kundenaktivitäten und -wertvorstellungen. Außerdem verlagert sich das Interesse auf Informationen, die dazu dienen, Kennzahlen wie Customer Lifetime Value und Customer Equity für das Unternehmen zu steigern.

Forschung und Entwicklung. Wenn es bei einem Produkt mehr um die darin enthaltene Technik als um die Anforderungen der Kunden geht, leidet meist der Umsatz. Techniker neigen dazu, Produkte mit Funktionen zu überfrachten, was sich negativ auf die Verkaufszahlen auswirkt.

Damit Entscheidungen über Produkte sich an realen Bedürfnissen orientieren, müssen die Kunden bei der Entwicklung miteinbezogen werden. Es ist sinnvoll, Forschung und Entwicklung mit dem Marketing zu verzahnen. Ein Paradebeispiel hierfür ist Nokia in Asien. Der Marktanteil des Unternehmens liegt bei über 60 Prozent. Mobilfunkunternehmen müssen jedes Jahr viele neue Angebote entwickeln. Die Fähigkeit des Konzerns, Wünsche der Kunden in Bezug auf Funktionen und das Preis-Leistungs-Verhältnis in erfolgreiche Produktangebote umzusetzen, gilt als legendär. Zu den kundenorientierten Innovationen zählt beispielsweise das "Beta Lab", eine virtuelle Entwickler-Community. Sie bringt Nutzer und Entwickler zusammen, um virtuelle Prototypen für Funktionen und Produkte zu kreieren. Im Rahmen dieses Projekts werden auch ausgefallenere Ideen getestet, die es vielleicht nie bis in die Serienfertigung schaffen. (In den USA verfolgte Nokia eine andere Strategie, die deutlich weniger Mitsprache der Benutzer vorsah. Dort ist der Marktanteil gesunken.)

Es gibt noch andere Beispiele für neue, attraktive Angebote, die Firmen durch die Kooperation zwischen Nutzern und Herstellern entwickelt haben, etwa den Internetbrowser Mozilla Firefox, den Wischmopp Swiffer von P&G und die Partnerschaft von International Flavors and Fragrances mit B2B-Kunden wie Estée Lauder auf dem Markt für Parfüms etwa. Verantwortet die Forschungsabteilung das Kreieren neuer Produkte nicht allein, sondern nutzt ein Unternehmen Kooperationen, gewinnt auch der CCO immer mehr an Bedeutung.

Kundenservice

Dieser Aufgabenbereich sollte im Unternehmen und innerhalb der Kundenabteilung verbleiben. Das gewährleistet nicht nur eine hohe Servicequalität; diese Vorgehensweise dient auch der Pflege der langfristigen Beziehungen. Delta Airlines schloss beispielsweise vor Kurzem die Callcenter in Indien. Die kulturellen Unterschiede zwischen Callcenter-Mitarbeitern und US-Kunden waren zu groß, eine reibungslose Interaktion mit den Kunden nicht gewährleistet. Die negativen Auswirkungen auf die Qualität der Kundenbeziehungen wogen schwerer als die Kostenersparnis, die der Umzug nach Indien brachte. Inzwischen ist der Kundendienst so organisiert, dass gleich zu Beginn ermittelt wird, welchem Segment die Anrufer angehören. So lassen sie sich an spezielle Servicemitarbeiter weiterleiten, die mit den Besonderheiten der Kunden vertraut sind. Die Interaktionen werden im Kundeninformationssystem erfasst. Auf Grundlage dieser Daten kann die Abteilung des Kundenmanagers schon im Voraus den Bedarf und die Anforderungen der Kunden ermitteln und Lösungen entwickeln.

Entscheidet sich das Management, den Kundenservice an Fremdfirmen zu vergeben, sollte ein hochrangiger interner Manager dieses Projekt verantworten. Die IT-Infrastruktur und die Kundendaten müssen sich nahtlos in die Kundendatenbanken des Unternehmens einbinden lassen.

Kundenkennzahlen auf dem Vormarsch

Konzentriert sich ein Unternehmen auf Kunden statt auf Produktvermarktung, braucht es neue Kennzahlen, um die Effektivität der Strategie zu messen. Erstens müssen die Unternehmen den Aspekt der Rentabilität aus Kundensicht statt aus der Produktperspektive betrachten. Im Einzelhandel hat sich dieses Konzept schon etabliert - in Form von Lockartikeln. Diese sind zwar nicht rentabel, stärken aber die Beziehung zum Kunden.

Zweitens muss sich das Unternehmen stärker auf den langfristigen Wert des einzelnen Kunden als auf aktuelle Umsätze konzentrieren. Ein kriselndes Unternehmen hat vielleicht gute aktuelle Umsatzzahlen, aber schlechte Zukunftsaussichten. Zinst man die Gewinne ab, die ein Kunde langfristig einbringen wird, kann man den aktuellen Wert dieses Geldes beurteilen. Der CLV spiegelt wider, wie gesund das Unternehmen ist. Damit deckt diese Maßzahl einen Aspekt ab, der auch für Aktionäre und Investoren wichtig ist. Allzu häufig honorieren die Märkte zwar kurzfristige Erträge auf Kosten des langfristigen Erfolgs. Das wird sich verändern, wenn die Finanzberichte zukunftsorientierte Kundenkennzahlen stärker berücksichtigen.

Der Trend geht weltweit dahin, dass Unternehmen ihre immateriellen Vermögenswerte bilanzieren müssen. In den Abschlüssen finden sich zunehmend kundenzentrierte Kennzahlen. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis sich diese Kennzahlen auch in den Aktienkursen widerspiegeln. Intelligente Analysten machen Unternehme heute schon auf so wichtige Faktoren wie die Kundenbindung und den Wert von Kunden und Marken aufmerksam.

Drittens sollten Unternehmen statt des Markenwerts den Wert des Kunden über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung hinweg betrachten. Den Wert einer Marke zu erhöhen kann bestenfalls dazu dienen, ein wichtigeres Ziel zu erreichen: die Steigerung des Kundenwerts. Wer den Wert der Kunden betrachtet, erhält auch Informationen über den Wert des Unternehmens. Insofern gewinnt das Marketing auch für den Shareholder-Value an Bedeutung.

Viertens müssen die Unternehmen anstelle des aktuellen Marktanteils deutlich stärker den Anteil am Wert der Kunden in den Mittelpunkt stellen. (Wert der Kundenbasis des Unternehmens geteilt durch den Wert aller Kunden auf dem Markt - Customer Equity Share). Der Marktanteil ist nur eine Momentaufnahme der Wettbewerbsposition eines Unternehmens. Aus dem Anteil am Wert der Kunden können Unternehmen dagegen Rückschlüsse auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Hinblick auf die Rentabilität ziehen.

Da Informationen über Kunden immer wichti-ger werden, müssen die Unternehmen lernen, sie auf verschiedenen Ebenen zu erfassen - bezogen auf den einzelnen Kunden, das Segment und den gesamten Markt. Manager brauchen für ihre strategischen Entscheidungen Informationen unterschiedlicher Ebenen. Also müssen sie verschiedene Informationsquellen heranziehen.

Auf der Ebene des einzelnen Kunden ist dessen langfristiger Wert die wichtigste Kennzahl; die Unternehmen verfolgen hier vor allem das Direktmarketing; Informationsquellen sind primär vom Unternehmen gesammelte Kundendaten. Auf Segmentebene ist der langfristige Wert eines Segments - CLV des Durchschnittskunden multipliziert mit der Zahl aller Kunden in diesem Segment - die wichtigste Kennzahl; hier stehen besonders Kampagnen im Mittelpunkt, die sich an spezielle Segmente richten und dabei auch Nischenmedien nutzen; wichtigste Informationsquellen sind Kundengruppen und Umfragedaten. Auf der Ebene des Gesamtmarktes ist der Customer Equity die zentrale Kennzahl; im Mittelpunkt der Marketingüberwachung stehen Massenmarktkampagnen; die wichtigsten Informationsquellen sind Gesamtvertriebs- und Umfragedaten.

Unternehmen brauchen Kennzahlen, um zu bewerten, wie intensiv sie Kundeninformationen erfassen und verwenden. Wie häufig Manager auf die Informationen in Archiven zugreifen beziehungsweise diese Daten selbst ergänzen, ist ein guter allgemeiner Maßstab, aber er sagt nichts über die Qualität der Informationen aus. Um dieses Problem zu lösen, setzen einige Firmen auf ein System, bei dem die Mitarbeiter die von den Kollegen hinzugefügten Kundeninformationen bewerten.

Fazit

Es ist keine leichte Aufgabe, von der Produkt- auf die Kundenorientierung umzustellen. Die IT-Gruppe wird nur ungern die CRM-Aktivitäten abgeben, die Abteilung für Forschung und Entwicklung wird auf ihre relative Autonomie pochen, und vor allem werden die Anhänger der bisherigen Marketingstrategie um ihre Jobs kämpfen. Wer Dinge verändern will, muss zunächst Interessen überwinden. Nichts wird daher von allein passieren. Das Topmanagement muss die Umstellung forcieren. Wir dürfen uns nicht davon einschüchtern lassen, wie anstrengend der Prozess werden wird, denn zu dieser Veränderung gibt es keine Alternative. Nur so werden Unternehmen auf Dauer im Wettbewerb um die Kunden Erfolg haben.

KOMPAKT

Das Internet und der Boom virtueller sozialer Netzwerke erfordern ein Umdenken in der Kundenansprache. Die Autoren stellen dar, wie sich das Unternehmen verändern muss, um diese Trends einzubeziehen.

Zuständigkeiten: Die Marketingabteilung muss sich als Kundenabteilung verstehen, der statt eines Chief Marketing Officers ein Chief Customer Officer vorsteht; Produkt- und Markenmanager unterstehen den Kundenmanagern; die Abteilung koordiniert kundenorientierte Aufgabenbereiche wie Forschung und Entwicklung, Kundenservice, Marktforschung und Customer-Relationship-Management.

Anreize: Auch die Kennzahlen verschieben sich: Statt um die Rentabilität von Produkten geht es nun um die Rentabilität von Kunden. Im Fokus stehen dabei der langfristige Wert des einzelnen Kunden (Customer Lifetime Value) und der Wert aller Kunden des Unternehmens (Customer Equity).

Impulse: Die für diese Änderungen erforderliche Umstrukturierung muss vom Topmanagement forciert werden, weil mit erheblichen Beharrungskräften bei betroffenen Mitarbeitern zu rechnen ist.

ROLAND T. RUST

(rrust@rhsmith.umd.edu) ist Inhaber der Professur für Marketing an der Robert H. Smith School of Business der University of Maryland.

CHRISTINE MOORMAN

(moorman@duke.edu) ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Fuqua School of Business der Duke University in Raleigh, North Carolina.

GAURAV BHALLA

(gaurav.bhalla@knowledgekinetics.com) ist President von Knowledge Kinetics, einem Unternehmen aus Reston, Virginia.

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