Ein neues Instrument kann helfen, anspruchsvolle Aufgaben der Zukunft zu lösen Das Management technischer Innovation
RICHARD A. EGLI ist Patentanwalt in Zürich.
Innovationen, definiert als die Durchsetzung von Neuerungen, sind bei Schumpeter Inbegriff unternehmerischer Leistung. 1) Vor allem der technische Innovationsprozeß ist heute eine der zentralen Managementaufgaben geworden, wenn man einmal davon absieht, daß die zentrale Aufgabe das Überleben des Unternehmens ist. Die Notwendigkeit technischer Innovation steht heute außer Frage, und der schweizerische Bundesrat F. Honegger bemerkte dazu lakonisch: "Der technologische und strukturelle Wandel in der Weltwirtschaft wird stattfinden, wenn nicht mit uns, dann ohne uns und gegen uns." 2) Dieser strukturelle Wandel läßt sich zwar nicht vorausplanen, aber immerhin vorhersehen und mittels Strategien manchmal sogar in einen Unternehmensvorteil verwandeln. Unternehmensstrategie zielt somit darauf ab, die neuen und neuartigen Chancen der Zukunft aufzuspüren und zu verwerten. 3) Wenn wir Innovation nach Schumpeter mit der Durchsetzung von Neuerungen definieren, so ist Innovation immer auch ein Teil der Unternehmensstrategie. Zur Notwendigkeit der Innovation noch ein paar Zahlen: Heute werden in den USA 50 Prozent der Umsätze mit Produkten gemacht, die vor 15 Jahren noch nicht einmal entwickelt waren. 4) Und wieviel wird in solche neuen Produkte investiert? Die Bundesrepublik gibt für F + E heute fast 50 Milliarden DM aus und die USA annähernd 70 Milliarden Dollar. Zwischen 1969 und 1975 haben sich in den meisten OECD-Ländern die Gesamtausgaben für F + E verdoppelt, in Japan sogar verdreifacht. Die Kehrseite der Medaille ist aber die Trefferquote solcher Investitionen: Für die USA liegen Zahlen vor, wonach über 70 Prozent dieser riesigen Investitionen verloren waren - verschluckt von Ideen, die sich nicht entwickeln ließen oder den Markt nicht überlebten. Vor allem die vom Massachusetts Institute of Technology durchgeführten Untersuchungen ergaben, daß nur etwa ein bis fünf Prozent der in Angriff genommenen Forschungs- und Entwicklungsprojekte schlußendlich zu einem wirtschaftlichen Erfolg führten. 5) Ich will aber nicht mit diesen Zahlen entmutigen und belästigen, sondern vielmehr zeigen, daß in diesem internationalen Wettkampf nur die echte unternehmerische Leistung eine Chance hat. Diesen Wettkampf kann nur bestehen, wer mit einer optimalen Innovationsstruktur antritt, um so die Wettbewerber in wahrhaft unternehmerischem Stil hinter sich zu lassen.
Die optimale
Innovationsstruktur
Aus der umfangreichen Innovationsliteratur lassen sich Erfolgsanleitungen entnehmen, welche ich selbst als Zaungast bei Innovationsprozessen mehrmals mitverfolgen konnte:
1. Zusammenfassung der Innovationsprojekte außerhalb
der bestehenden Unternehmenshierarchie
Dies ist der sicherste Weg, den äußerst wichtigen Transfer neuer Ideen zu erleichtern. So läßt sich als Nebeneffekt aber auch ungestört eine andere Managementstruktur und Organisation verwirklichen. Diese andere Struktur ist notwendig, denn man kann nicht gleichzeitig etwas Neues schaffen und sich bereits um das Bestehende kümmern. 6) Konzentration der Kräfte ist hier entscheidend.
2. Die Innovationsorganisation ist von einer außergewöhnlichen
Person geführt
Verschiedene Untersuchungen, vor allem von Roberts vom MIT und die SHAPPO-Untersuchung der University of Sussex, haben interessanterweise ergeben, daß hinter erfolgreicher Innovation immer eine Vertrauensperson steht, die bereit ist, ihre Karriere und ihre persönlichen Interessen hinter das Projekt zu stellen. Diese Person ist ein Unternehmertyp, außergewöhnlich motiviert und bereit, Risiken einzugehen. 7) 8) Einige Charakteristiken dieser verantwortlichen Personen lassen sich aus der Studie von Roberts wie folgt zusammenfassen: * 50 Prozent der untersuchten Personen kommen aus Familien, in denen der Vater selbständig war; * die meisten sind gut ausgebildet und haben mindestens ein Ingenieurdiplom; * im Durchschnitt ist ihr Alter Anfang 30; * in ihrer früheren Tätigkeit waren sie eher entwicklungs- und nicht forschungsorientiert.
3. Die Innovationsorganisation ist keine abgeschlossene
Einheit
Revolutionäre Erfindungen werden nicht selten von Erfindern gemacht, die keine Fachspezialisten sind und sich nur am Rande mit dem entsprechenden Fachgebiet befassen. So wurde zum Beispiel die Polaroid-Kamera nicht in der Photobranche entwickelt, 9) und vor allem wollten die Addressograph-Multigraph, Lockheed, Eastman Kodak und IBM alle zusammen die kleine Haloid Company und das Battele Memorial Institute nicht unterstützen, als diese Hilfe für einen Kopierprozeß suchten. Haloid mußte den Innovationsprozeß allein weiterverfolgen und schaffte das Milliarden-Dollar-Wunder: die Xerox Corporation zu werden. 10) Diese Beispiele stehen stellvertretend für eine Vielzahl ähnlicher Entwicklungen. Die regelmäßige Untersuchung benachbarter technischer Gebiete kann wegweisend für Innovationen sein. Auch die enge Verbindung zu Vertragsforschungs-Gesellschaften kann für die Innovationsorganisation sehr nützlich sein. Zur Evaluation von Innovation auf einem neuen Gebiet werden meist spezielle wissenschaftliche und technische Geräte und, was noch wichtiger ist, das zur Bedienung dieser Geräte speziell ausgebildete Personal benötigt. Da man in diesem Stadium noch nicht weiß, ob sich ein Bedürfnis entwickeln wird, können durch den Einsatz von Vertragsforschungs-Gesellschaften unnötige Investitionen vermieden werden. Doch selbst wenn eine Evaluation in einem eigenen Gebiet liegt, sind Anregungen von Wissenschaftlern, die noch unbeeinflußt von der Vorgeschichte des Projektes sind, manchmal entscheidend. Aus diesem Grund hatte es zum Beispiel die Atomic Energy Authority in England zur Regel gemacht, zehn Prozent ihres Forschungsbudgets an außenstehende Forschungsinstitute zu geben, um "eine genügende 'cross fertilization'" zu erreichen. 11)
4. Lösung von Aufgaben durch einzelne oder Gruppen
Laut Scharmann "kann Teamarbeit nur durch eine kleine Personenzahl, durch die planmäßige Koordinierung und Kooperation von fachlich zuständigen Spezialisten mit Hilfe eines demokratischen Führungsstils geleistet werden." 12) Genau diese Art von Zusammenarbeit will aber der typisch kreative Innovationsingenieur nicht. Deshalb soll nach Hummer 13) "alles, was von einem einzelnen in der zur Verfügung stehenden Zeit mit großer Wahrscheinlichkeit kreiert werden kann, auch an einen einzelnen vergeben werden." Ist die große Wahrscheinlichkeit nicht gegeben, dann soll mehreren unabhängig voneinander dieselbe Aufgabe übertragen werden. Zur Unterstützung dieser einzelnen kann selbstverständlich eine Organisation von Handlangern gegeben werden. Viele Laboratorien werden nach diesem Muster erfolgreich organisiert.
5. Führung durch Zielsetzung
Auf die besonderen Schwierigkeiten der Führung durch Zielsetzung im Innovationsmanagement komme ich gleich zu sprechen, doch will ich vorher die Erfolgsanweisungen der Führung durch Zielsetzung in Erinnerung rufen: Laboratoriumsuntersuchungen bestätigten, daß die Leistung im Hinblick darauf, daß das menschliche Verhalten von den angestrebten Zielen gesteuert wird, um so höher sein wird, je schwieriger diese Ziele sind (solange nur nicht die Zielsetzung als unmöglich wahrgenommen wird). 14) Eine andere Untersuchung ergab, daß jene Versuchspersonen, welche an der Setzung ihrer Ziele beteiligt gewesen waren, einen gesteigerten Einsatz brachten. 15) Um diese Vorteile zu nutzen, erhebt sich allerdings die Frage, wie die Zielsetzungen im Innovationsmanagement gefunden werden können.
Besonderheiten des Innovationsmanagements
Die gegenwärtige Devise für ein Unternehmen könnte etwa lauten "besser und mehr". Für die innovative Strategie muß sie dagegen lauten "neu und anders" 16), wobei das "anders" vor allem auch für die Managementpraxis gilt. Die zentrale Frage des Innovationsmanagements ist auch nicht "Mache ich meine Arbeit richtig?", sondern vielmehr "Mache ich die richtige Arbeit?" Das Management von Ideen ist eine besonders delikate Aufgabe, vor allem dann, wenn es um die Frage geht, welchen Ideen eine Chance zu geben ist, wenn man sie alle nicht genau versteht. Auch die sonst üblichen Managementzielsetzungen, wie zum Beispiel fünf Prozent mehr Umsatz, haben für das Innovationsmanagement keine Gültigkeit. Neuerungen bewirken in den ersten Jahren keine Gewinnsteigerung, und erst danach steigt ihre Wachstumsrate, dann aber um etwa 40 Prozent pro Jahr. Dies alles erschwert die Leitung der Innovationstätigkeit erheblich, und die Zielsetzung des Managers läuft letztendlich darauf hinaus, daß er genau wissen muß, was er wann erwartet. Und sogar diese Erwartungen müssen zudem laufend modifiziert werden. Ein Führungsinstrument muß zudem so genau wie möglich eingeschätzt werden: das kumulative Cash-flow-Diagramm. Aus diesem Diagramm (Abbildung 1) läßt sich erst ersehen, ob ein Projekt überhaupt finanziell tragbar ist. Wird ein Projekt durchgeführt, so soll es mit zunehmender Marktreife weg von der zentralen Innovationsorganisation dezentral an den Markt geführt, angepaßt und zur fabrikgerechten Konstruktion gebracht werden. Die folgenden Zahlen zeigen, daß Innovation ein teures Vergnügen ist, wobei natürlich der Grundsatz gilt: Je größer der mögliche Gewinn, desto geringer die Wahrscheinlichkeit, daß er eintritt. Die Sterblichkeit neuer Ideen ist dabei enorm: Verkaufserfolge werden nur 2,4 Prozent aller neuen Ideen, 12,5 Prozent aller Entwicklungsprojekte und 49 Prozent aller eingeführten Produkte. 18)
Richtlinien, wann und wo Innovationen erfolgversprechend sind, lassen sich aber trotz aller Schwierigkeiten geben: Als Kriterium zur Beurteilung von Entwicklungschancen von Innovation in einem hochindustriellen Land läßt sich eine vom Leiter des St. Galler Zentrums für Zukunftsforschung, F. Kneschaurek, entwickelte Graphik heranziehen (Abbildung 2). 19) Die Chancen der Industrieländer liegen nach Kneschaurek in einem "wachsenden Anteil von Produkten mit höchsten Qualitätsansprüchen, mit höherer Technologie, mit einem höheren Know-how, einem größeren Veredelungsvolumen, längerer Haltbarkeit, besserer Qualität und damit auch mit einem niedrigeren Rohstoff- und Energieverbrauch je Einheit. Sind diese Produktionsverfahren kapitalintensiv, so bedürfen sie als Korrelat einer ebenso hohen Qualifikationsstruktur der Arbeitskräfte. Nur diese Kombination kann eine hohe, von den jungen Industrieländern nicht erreichbare Wertschöpfung je Arbeitskraft und damit einen schwer einholbaren Vorteil im internationalen Wettbewerb gewährleisten." Zur Frage, wann Innovation notwendig ist, hat Peter F. Drucker eine Antwort: "Immer wenn eine Branche sich verstärkter Marktnachfrage gegenübersieht, ohne diese in entsprechende Gewinne umzusetzen, kann man mit ziemlich hoher Wahrscheinlichkeit sagen, daß eine größere Neuerung, die das Verfahren, das Produkt, die Verteilerkanäle oder die Kundenerwartungen verändert, nur vorteilhaft wäre." 20) Erfreulich ist, daß sich in letzter Zeit die Technik im voraus etwas leichter abschätzen läßt. Unerläßlich ist dazu natürlich die systematische Suche nach Innovationen. Die Vielzahl von Datenbanken, die on line mittels Computer angezapft werden können, erleichtern diese Aufgabe erheblich. Bevor ich aber auf diese neuen Informationsquellen zu sprechen komme, will ich noch kurz von der Synektik sprechen: Sie ermöglicht ein feines Gespür für den richtigen Weg, für das, was man allgemein Intuition nennt. 21) Dazu werden Teams von fünf bis sieben fachtechnischen Persönlichkeiten gebildet, die einen "brain trust" darstellen. Ihre Sitzungen können sich über Wochen hinziehen, wobei das Problem, das es zu lösen gilt, möglichst umfassend verstanden werden soll, um es danach mittels Analogien zu verfremden, bis sich die Lösung herausschält.
Patentsynektik - ein
neues Managementinstrument
Mit dieser Methode wird versucht, fremde Strukturen aus Patentschriften scheinbar irrelevanter Technologie und Dokumentationskategorien mit Hilfe der Analogiebildung auf den Problemkomplex der Innovation zu übertragen. Die Methode wurde meines Wissens zum ersten Mal von Eisenrieth 22) vorgestellt. Angefangen hat diese Entwicklung meines Erachtens mit den statistischen Patentdaten, welche als Indikatoren ökonomischer Trends und speziell als Indikatoren industrieller und technischer Trends verwendet wurden. Das OTAF (Office of Technology Assessment and Forecast) des US- Patentamtes hat 1973 erstmals Berichte über Anmeldestatistiken und technologische Trends veröffentlicht. Allein schon die Gesamtanmeldestatistiken geben einen interessanten Überblick (siehe Abbildung 3). Die Aufschlüsselung solcher Statistiken in technische Teilgebiete erweist sich demgegenüber gleichsam als Röntgenbild des zukünftigen Marktes. Mit der beschleunigten Entwicklung der Datenverarbeitung und Datenfernübertragung sind neue, früher kaum geahnte Möglichkeiten der Patentdokumentation und Information entstanden. Kürzlich sprach der Präsident des deutschen Patentamtes sogar von der "Patentdokumentation als Lenker der Innovation". 23) Eine kleine Zusammenstellung über die Dienst leistungen der Patentämter und der kommerziellen Informationsdienste soll hier den Überblick verschaffen: 1. USA: Die Menge des Prüfstoffes beläuft sich im amerikanischen Patentamt auf circa 24 Millionen Dokumente mit einer jährlichen Zuwachsrate von 650 000 Dokumenten. Seit Anfang 1977 steht der Prüfstoff in EDV-Form zur Verfügung. 1979 stellte das erwähnte OTAF bereits 172 "Special Reports" zur Bewertung bestimmter Technologien zur Verfügung. 2. Deutschland, Dänemark, Schweden, Österreich: Die Patentämter dieser Länder stellen ihre Dienste auch für Patentinformationen, zum Teil sogar in Form von Gutachten, zur Verfügung. 3. Europäisches Patentamt: Seit Anfang 1980 ist ein Direktzugriff zum europäischen Patentregister, das als EDV-Datei organisiert ist, über Terminal möglich. Recherchearbeiten durch das Amt werden ebenfalls angeboten.
4. Japan: Das japanische Patentinformationszentrum JAPATIC veröffentlicht jährlich circa 150 000 japanische Patentanmeldungen, und diese Daten werden demnächst über On-line-Dienste auch außerhalb Japans für jedermann zugänglich werden. 5. Inpadoc-Dienste: Das im Jahr 1972 in Wien gegründete internationale Patentdokumentationszentrum erfaßt derzeit Daten aus 47 Ländern sowie vom europäischen Patentamt und von PCT-Anmeldungen. Gemessen am Anteil der weltweit veröffentlichten Patentdokumente bedeutet das mehr als 96 Prozent. 6. On-line-Dienste: Es gibt folgende On-line-Zugriffsmöglichkeiten zu Datenbanken, die hier nicht im einzelnen vorgestellt werden sollen: Lockheed, SDC, Euronet, Japatic und andere. Mit Hilfe der Synektik lassen sich aus diesem Patentinformationsmittel zweifellos Funken schlagen. Als angenehmes Nebenprodukt wird dabei gleichzeitig verhindert, daß unnötige Untersuchungen und vermeidbare Doppelbearbeitungen durchgeführt werden. Nach einer Schätzung aus den USA wurden immerhin 1963 etwa zehn Prozent der ausgegebenen Gelder für Forschung und Entwicklung für solche Doppelbearbeitungen aufgewendet. 24)
Quellen
1) Schumpeter, J.: "Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung"; Leipzig 1912, S. 103 ff. 2) Bundesrat F. Honegger anläßlieh des 8. Internationalen Management Symposiums an der Hochschule St. Gallen. 3) Drucker, P.: "Management in turbulenter Zeit"; Düsseldorf/Wien 1980, S. 70. 4) Hummer, W.: "Die neuen Management-Techniken"; München 1976, 7. Aufl., S. 103. 5) Schürer, W.; Amsler, J.: "Neuerungsorientierte Unternehmungsführung"; Bern/Stuttgart 1972, S. 43. 6) Drucker, P.: "Neue Management-Praxis"; Düsseldorf/Wien 1974, S. 579. 7) Twiss, B.: "Managing Technological Innovation"; London 1974, S. 15. 8) Kantrow, A.M.: "Strategy echnology Connection"; Harvard Business Review July/August 1980. 9) Eisenrieth, E.: "Das Patentwesen als Informationsquelle für Innovationen"; Düsseldorf 1981, S. 160 10) White, G.; Graham, M.: "How to spot the technological winner"; Harvard Business Review March/April 1978. 11) Siegwart, H.: "Forschung und Entwicklung als Aufgabe der Unternehmungsführung"; Bern 1970, S. 91. 12) Scharman, Th.: "Psychologische Aspekte der Teamarbeit im Unternehmen"; Industrielle Organisation Nr. 6/1960. 13) Hummer, W.: a.a.O., S. 111. 14) Lattmann, Ch.: "Führung durch Zielsetzung"; Bern/Stuttgart 1977, S. 29. 15) Lattmann, Gh.: a.a.O., S. 30. 16) Drucker, P.: "Neue Management-Praxis"; a.a.O., S. 567. 17) Twiss Brian: a.a.O., S. 136. 18) Hummer, W.: a.a.O., S. 104. 19) Kneschaurek, F.: "Der Schweizer Unternehmer in einer Welt im Umbruch"; Bern/Stuttgart 1980, S. 213. 20) Drucker, P.: "Neue Management-Praxis"; a.a.O., S. 567. 21) Hummer, W.: a.a.O., S. 120. 22) Eisenrieth, E.: a.a.O., S. 158. 23) Strauß, J.: "Vorhandene Informationsmöglichkeiten in der Patentliteratur"; GRUR 1981. S. 218. 24) Siegwart, H.: a.a.O., S. 75.
