Zur Ausgabe
Artikel 8 / 15
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Aufgabe des Marketing ist es, die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden positiv zu beeinflussen Das Kundenverhalten beachten, die Produktivität steigern

Wenn es in der Fertigung zu Produktivitätsproblemen kommt, wendet sich das Management an die Betriebsleitung oder die F + E, um von dort Hilfe zu erhalten. Bei Dienstleistungsunternehmen, vor allem solchen mit häufigem direkten Kundenkontakt, können die unternehmensinternen Abteilungen die Produktivität von sich aus indes nicht verbessern: Im Dienstleistungsbereich ist der Kunde nämlich selbst aktiv an der Produktionsphase beteiligt, sein Verhalten ist ein wichtiger Faktor; und außerdem spielen Arbeitsintensität und Timing eine wesentliche Rolle. Die Steigerung der Produktivität wird dadurch abhängig von Veränderungen des Kundenverhaltens. Die Lösung dieser Aufgabe hängt wiederum davon ab, ob der Kunde Wandel und Änderung zu akzeptieren gewillt ist oder nicht. Die Autoren analysieren fünf Beispiele, denen eines gemeinsam ist: Dem Management der betreffenden Unternehmen hätte bei Einführung und Durchsetzung ihrer Veränderungsvorhaben größerer Erfolg beschieden sein können, wenn die Bedürfnisse und Belange der Kundschaft gebührend berücksichtigt worden wären.
aus Harvard Business manager 4/1980

CHRISTOPHER H. LOVELOCK ist außerordentlicher Professor der Unternehmenswissenschaft an der Harvard Business School, wo er als Spezialist für Kundendienst und dienstleistungsbezogenes Marketing gilt. ROBERT F. YOUNG ist Forschungsassistent am Marketing Science Institute und Doktorand an der Harvard Business School. Er hatte zuvor leitende Positionen im Marketing und Verkaufsmanagement bei mehreren Unternehmen inne.

Generell besteht Einigkeit darüber, daß niedrige Produktivität eine der Hauptinflationsursachen ist. Vor allem für den Dienstleistungssektor unserer Wirtschaft (der gegenwärtig rund zwei Drittel des amerikanischen Bruttosozialproduktes ausmacht) bedeutet die geringe Produktivitätssteigerung ein besonders ernstes Problem. Im Dienstleistungsbereich sind es nämlich gleich drei Unternehmenskategorien, denen niedrige Produktivität zu schaffen macht: die gewinnorientierten des privaten Sektors, die öffentlichen und die gemeinnützigen (sogenannten Non¬ Profit-Organisationen). Das Management privater Dienstleistungsunternehmen sorgt sich um Stabilisierung der Gewinne, fürchtet aber gleichzeitig, daß das Abwälzen gestiegener Kosten auf einen höheren Preis eine Abwanderung der Kundschaft nach sich ziehen könnte. In vielen öffentlichen Unternehmen sieht man sich steigenden Defiziten just zu einer Zeit gegenüber, in der verärgerte Steuerzahler laut nach Steuersenkungen rufen - und dennoch könnte eine Strategie der Leistungskürzung im öffentlichen Bereich ernsthafte Konsequenzen für die Lebensqualität aller und vor allem für das Wohlergehen unterpriviligierter Bevölkerungsschichten mit sich bringen. In der Geschäftsführung einiger Non¬ Profit-Organisationen hat man sich auf steigende Zuwendungen und Schenkungen verlassen oder man drückte die dem Kunden oder Benutzer berechneten Kosten derart in die Höhe, daß das gesamte Leistungsgefüge zusammenzubrechen drohte oder in einigen Fällen auseinanderfiel. Generell wird die Annahme vertreten, daß es Aufgabe der F + E-Abteilungen, des Finanzausschusses, der Betriebsleitung oder der Personalverwaltung sei, Produktivitätsverbesserungen herbeizuführen. Von den Volkswirtschaftlern hören wir, daß es drei Wege gibt, die Produktivität zu steigern: Erstens sei die Qualität der Belegschaft anzuheben, zweitens müsse in effizientere Betriebsanlagen investiert werden und drittens seien bisher manuell erledigte Aufgabenbereiche zu automatisieren. Doch es gibt, was Dienstleistungsunternehmen anbetrifft, noch eine weitere, vierte Komponente der Produktivitätsverbesserung: Die Änderung der Art und Weise, wie der Kunde mit dem Dienstleistungsunternehmen in Wechselbeziehung und Kontakt tritt. Und genau das ist eine Aufgabe, die dem Marketing - der Kunst des Nachfragemanagements - auf den Leib geschrieben ist. Den Verantwortlichen im Kundendienst und Dienstleistungsbereich, den Servicemanagern, stehen Marketingwerkzeuge zur Verfügung, um Kunden so zu motivieren, daß sie gewillt sind, ihr Verhalten in einer Weise zu ändern, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine Dienstleistungen produktiver, wirtschaftlicher und effizienter zu erbringen. Wir werden uns in erster Linie auf die Servicebereiche konzentrieren, die von Richard B. Chase einmal als "besonders kontaktintensiv" beschrieben worden sind, Bereiche also, wo direkte Interaktionen zwischen der Kundschaft und dem Unternehmen besonders stark ausgeprägt sind. 1) Im weitesten Sinne lassen sich Dienstleistungen in zwei Grundkategorien einordnen: Solche, die den Kunden direkt involvieren und etwas Greifbares für ihn tun - ihn von einem Ort zum anderen befördern, seine Haare schneiden oder seine Frisur in Ordnung bringen, eine Krankheit oder Verletzung seines Körpers heilen - , und solche, die den Kunden indirekt involvieren, indem sie für seine Besitztümer eine bestimmte Leistung erbringen, etwa seine Post transportieren, seinen Rasen mähen, sein Auto reparieren. Die erste Kategorie bedingt natürlich ausgeprägteren persönlichen Kontakt zum Kunden als die zweite; das Kundenverhalten selbst ist für beide Kategorien jedoch ein bedeutsamer Faktor, und wir werden uns im folgenden deshalb auch beiden zuwenden. Das Kundenverhalten richtig verstehen, ist Grundvoraussetzung und der erste erforderliche Schritt, wenn man es ändern will.

Die Macht der Kundschaft

Warum ist das Kundenverhalten für Produktivitätssteigerungen auf dem Dienstleistungssektor der Wirtschaft ein so besonders kritischer Faktor? Bei der Beantwortung dieser Frage ergeben sich drei fundamentale Ursachen: 1. Der Kunde oder Verbraucher ist am Produktionsprozeß des Dienstleistungsgewerbes direkt beteiligt. Wer sich die Haare schneiden lassen will, muß im Frisiersessel Platz nehmen. Wer im Hotel übernachtet, muß sich an der Rezeption eintragen und sein Zimmer selbst betreten. Wer einen Brief aufgibt, muß ihn im allgemeinen selbst adressieren, frankieren und in den Postkasten werfen. Wer seinen Auszahlungszettel nicht richtig ausfüllt und sich deshalb mit dem Kassenbeamten der Bank herumstreitet, verlangsamt den Bankservice und ist schuld, daß andere warten müssen. 2. Arbeitsintensität ist charakteristisch für Dienstleistungsindustrien. Der Service ist wesentlicher Bestandteil des gekauften "Gesamtproduktes". Gelegentlich besteht jedoch die Möglichkeit, daß der Kunde die bisher von einem Angestellten des Dienstleistungsunternehmens ausgeführte Arbeit ganz oder teilweise selbst erledigt. So gibt es heute viele Restaurants mit Selbstbedienung, und die weitaus meisten Ferngespräche kommen nicht mehr durch Handvermittlung über das "Fräulein vom Amt" zustande, sondern durch den Selbstwählferndienst. 3. Das Produkt eines Dienstleistungsunternehmens ist zeitgebunden. Man kann es nicht bevorraten, für späteren Verkauf aufheben. So ist die Möglichkeit, einen freien Platz etwa in der 9-Uhr-Maschine nach Boston zu verkaufen, vertan, nachdem das Flugzeug gestartet ist. Oder, um ein Beispiel für einen umgekehrten Fall zu zitieren: Man kann sich nicht darauf verlassen, daß Theaterbesucher, die wegen "ausverkauft" heute an der Kasse abgewiesen werden mußten, zur nächstfreien Vorstellung wiederkommen. Wegen der Zeitgebundenheit der Serviceleistung hat die Kapazitätsauslastung für das Management solcher Unternehmen einen sehr hohen Stellenwert. Die Täler und Spitzen der Nachfrage zu glätten, um sowohl überhöhter Nachfrage (die nicht befriedigt werden kann) wie auch Überschußkapazität (die einen unproduktiven Ressourceneinsatz darstellt) zu vermeiden, ist denn auch das Produktivitätsziel im Dienstleistungsgewerbe schlechthin. 2) In Dienstleistungssparten, für die häufiger persönlicher Kontakt zwischen Unternehmen und Kunde besonders typisch ist, kann das Management die Produktivität dadurch verbessern, daß eine Verfahrensveränderung an dem Punkt eingeführt wird, wo die Leistung zu erbringen ist. Nur kann man bei solchen Veränderungen - beispielsweise wenn Serviererinnen oder auch Kassenbeamte einer Bank gegen Maschinen ausgetauscht werden - nicht von vornherein und ohne weiteres davon ausgehen, daß der Kunde diese Veränderungen auch akzeptiert. Zuweilen ist es, wie Chase in seinem Beitrag unterstreicht, auch möglich, den "technischen Kern" einer Serviceleistung beziehungsweise den dazugehörigen "Betriebsablauf in den hinteren Räumen" von dem Teil der Leistung zu trennen, der den Kunden persönlich betrifft. In den letzten Jahren haben sich viele Produktivitätsverbesserungen auf den technischen Kern beziehungsweise die "hinteren Betriebsräume" konzentriert. Flüge oder Hotelzimmer werden heute mit Hilfe von Computern reserviert, Computer sind in der Buchhaltung eingesetzt, die Luftfahrtgesellschaften betreiben größere, schnellere, effizientere Passagierflugzeuge mit größerer Flugkapazität, und das teilautomatisierte Sortierwesen der Post hat den Zustelldienst schneller werden lassen. Dennoch können Veränderungen am technischen Kern einer Dienstleistung bis zum Kunden hin durchschlagen und von ihm verlangen, daß er Änderungen akzeptiert. Wenngleich den Kunden durch viele dieser Innovationen Nutzen und Vorteile entstehen - größere Buchungsgenauigkeit, schnellerer Service, bequemeres Fliegen - , so kann das Management von Dienstleistungsunternehmen die Akzeptanz durch den Kunden dennoch nicht als etwas Selbstverständliches annehmen oder voraussetzen.

Fünf Beispiele zur Warnung

Nach unserer Erfahrung kommt bei dem Versuch, die Produktivität im Dienstleistungsbereich zu verbessern, die Berücksichtigung der Anliegen und Wünsche der Kunden allzuoft zu kurz. Dazu folgende Beispiele: * Anfang der siebziger Jahre gab der Universal Product Code (UPC) in Amerika sein Debüt. (Amerikanisches Gegenstück zum EAN - European Article Numbering System; die Einzelhandelsartikel erhalten einen Balkencode, an der Kasse wirft ein Handleser oder "Scanner" den Preis automatisch aus.) Bis 1978 erschien der UPC auf rund 170 Milliarden Artikeln, dennoch wird geschätzt, daß höchstens zwei Milliarden davon tatsächlich durch einen Scanner gingen. Weniger als ein Prozent aller amerikanischen Supermärkte verfügen über Registrierkassen, die den Code lesen können, was zum Teil daher rührt, daß die Kunden dieser Neuerung mißtrauen. * In den Jahren 1967 bis 1974 führte die Post in Großbritannien ein in hohem Maße ausgeklügeltes, alphanumerisches Postleitzahlensystem ein. Diese aus Zahlen und Buchstaben bestehenden Postleitcodes identifizieren die Anschriften bis zu einem Häuserblock in einer Großstadt oder bis zu einem einzelnen Gebäude; aber die Mehrzahl der Briten denkt beim Adressieren eines Briefes auch heute noch nicht daran, diese neuen Postleitcodes zu benutzen. * Obschon in vielen Banken Auszahlungsautomaten installiert sind, gibt es viele Kunden, die den Automatenservice ablehnen. Ein "einmal gebrannter" Bankkunde berichtet über sein Erlebnis mit dem Automaten: "Nun gut, ich habe die Maschine einmal benutzt, und sie hat meine Karte aufgefressen. Zwar erhielt ich meine Karte durch die Post zurück, aber mir hat die einmalige Maschinenbedienung gereicht." * Um einer Überfüllung der Stadtbahnen während der Rush-hour entgegenzuwirken, führten die öffentlichen Verkehrsbetriebe von Boston einen Groschentarif ein, die sogenannte "Dime Time". Der Groschentarif galt von zehn Uhr morgens bis zwei Uhr nachmittags und berechtigte zu einer Fahrpreisermäßigung von 60 Prozent. Weil die weitaus meisten Benutzer der öffentlichen Verkehrsmittel aber nicht umhin können, diese während der Rushhour zu benutzen, hatte die Maßnahme auf den Verkehrsfluß nur sehr bescheidene Auswirkungen und wurde letztlich als zu kostspielig wieder fallen gelassen. * Wenngleich SB-Tankstellen billiger und schneller sind als die konventionellen, haben doch viele Kunden eine Abneigung gegen diese Art des Tankens. "Nur um einen Penny zu sparen, denke ich nicht daran, in öl- und Benzinlachen herumzuwaten", so der typische Kommentar, der sich aus einer Kundenbefragung ergab. Wie ein roter Faden zieht sich immer wieder das gleiche Fazit durch diese von fünf wesentlichen Dienstleistungsbranchen unternommenen Versuche der Produktivitätsverbesserung: Die Kundschaft widersetzte sich den Neuerungen, und die erwarteten Produktivitätsverbesserungen sind bisher in keinem Fall voll realisiert worden. Vielmehr hat das Management in den meisten Fällen seine Erwartungen zurückgenommen und einige ganz spezifische Bemühungen einstweilen ersatzlos gestrichen. Betrachten wir diese fünf Beispiele der Reihe nach, um danach den Versuch zu unternehmen, einige praktische Lehren für das Dienstleistungsmarketing daraus zu ziehen

Universal Product Code

Als das Konzept Anfang der siebziger Jahre erstmals auf breiterer Basis eingeführt wurde, hatten die Anbieter des UPC-Systems an diese Neuerung hohe Erwartungen geknüpft. Es sollte Arbeitskosten senken, Fehler ausmerzen und dem Einzelhandelsmanagement bessere Informationen liefern. So kam es, daß bereits 1973 Tausende von Massenverbrauchsgütern mit UPC-Symbolen versehen waren. Wie aber ist die Tatsache zu erklären, daß es bei diesem System in den letzten fünf Jahren kaum weitere Fortschritte gegeben hat? Drei Gründe bieten sich an: erstens die Gerätekosten, zweitens gewerkschaftlicher Widerstand und drittens die Opposition der Kundschaft. Einige Führungspersönlichkeiten aus der Supermarktbranche geben heute zu, daß sie die Öffentlichkeit seinerzeit nur mangelhaft auf die neuen Scanner vorbereiteten. Ein Mitglied aus der Geschäftsleitung von Giant Stores gibt dieses Versäumnis mit folgenden Worten zu: "Wir wurden von den Verbrauchergruppen förmlich gegrillt, weil wir nicht daran gedacht hatten, sie schon zwei oder drei Jahre zuvor mit in den Entscheidungsprozeß einzubeziehen." 3) Im Mittelpunkt der Verbrauchersorgen stand die Tatsache, daß die einzelnen Artikel nicht mehr mit Preisen ausgezeichnet sein würden (gerade in diesem Umstand sah man aber große Möglichkeiten der Arbeitskosteneinsparung, besonders auch im Food-Bereich). Seitens der Verbraucherorganisation wurden Befürchtungen laut, daß ohne offene Preisetikettierung heimliche und betrügerische Preiserhöhungen folgen würden. Lobbyisten traten auf den Plan und hatten in sechs Staaten, so auch in Kalifornien und New York, Erfolg: Es wurden Gesetze verabschiedet, die dem Einzelhandel die konventionelle Preisetikettierung aller Artikel weiterhin zwingend vorschreiben. Nichtsdestoweniger zeigen jüngste Erfahrungen aus denjenigen Einzelhandelsgeschäften, in denen mit UPC-Scannern gearbeitet wird, daß die Kundschaft diese Neuerung generell positiv aufgenommen hat. Als Ersatz für die Einzelauszeichnung der Artikel hat die Branche reagieren und sicherstellen müssen, daß die Kunden den neuen Abfertigungsmodus an der Kasse ebenso verstehen wie die Nutzeffekte des neuen Systems.

Postleitcodes

Vor einigen Jahren hat man in Großbritannien die Umstellung auf ein hochentwickeltes Postleitzahlensystem abgeschlossen, das darauf angelegt war, die Produktivität dieses Dienstleistungsbereichs durch wesentliche Fortschritte bei der Automatisierung des Sortiervorgangs zu verbessern. In den meisten entwickelten Industrienationen ist das System der Postleitzahlen auf den Sortiervorgang nach Bestimmungsorten im Einlieferungspostamt beschränkt. Von dort wird die Post zu bestimmten Postämtern an den Bestimmungsorten weitergeleitet, wo die Eingangssortierung nach festgelegten Zustellergängen erfolgt. Demgegenüber erlaubt das britische Postleitcodesystem neben der mechanischen Abgangssortierung auch ein mechanisches Sortieren der eingehenden Post, weil der alphanumerische Postcode eine Aufgliederung nach Häuserblocks und Zustellwegen beinhaltet. Vom Konzept her ist dieses System fraglos brillant, und die Zuweisung der Postleitcodes ist als Triumph des Operations Research zu werten. Betrachten wir aber die Technik dieser Postleitcodes etwas gründlicher: PL20 6EG wäre zum Beispiel ein typischer Leitcode im britischen Postdienst. Die erste Hälfte des Codes bezieht sich auf die Abgangssortierung, die zweite auf die Eingangssortierung. Jetzt allerdings kommen wir zu dem Problem, wie diese Neuerung an den Postkunden "zu vermarkten" ist. In Großbritannien gibt es 1,5 Millionen Postcodes, und es fällt den Menschen schwer, die alphanumerischen Kombinationen im Gedächtnis zu behalten. Und weil es in ganz Großbritannien 114 verschiedene Postleitcodeverzeichnisse gibt, ist es dem Einzelnen auch gar nicht ohne weiteres möglich, den kompletten Code in die Adresse miteinzubeziehen, es sei denn, daß er auf ein Schreiben antwortet, in dessen Absenderangabe dieser Code enthalten ist. Außerdem hat die Verzögerung bei der Durchsetzung dieses Systems dazu beigetragen, daß die Postkunden in Großbritannien den Wert des neuen Systems ganz allgemein skeptisch beurteilen. Natürlich hat es in Großbritannien in Verbindung mit mechanisierter Postsortierung auch andere Rückschläge gegeben, so zum Beispiel maschinell bedingte Fehlleitungen und Opposition seitens der Gewerkschaft; die Tatsache bleibt aber bestehen, daß die britische Post das volle Einsparungs- und Produktivitätsverbesserungspotential des neuen Systems nie wird realisieren können, ehe sich nicht die Postkunden kooperationswillig zeigen und die Codes mit aufs Adreßfeld schreiben. Die so dringend benötigte Kooperation wird aber schwer zu erreichen sein, weil das System in seiner ursprünglichen Anlage aus der Sicht des Postkunden heraus mangelhaft war und weil es die Post selbst - so jedenfalls sehen es die Briten - am Engagement für dieses Programm fehlen läßt. Aber vielleicht wurde dennoch eine Lehre gezogen: Seit Mitte der siebziger Jahre gibt sich die britische Post weitaus stärker marketingorientiert - eine Politik, der es auch wohl zu verdanken ist, daß sich alle wesentlichen Dienstleistungsbereiche im britischen Postwesen (einschließlich des klassischen Postdienstes) seit drei Jahren in schwarzen Zahlen bewegen.

Auszahlungsautomaten bei Banken

Vom American Productivity Center ist das Bankwesen als eine der Dienstleistungen mit besonders mangelhafter Produktivität herausgestellt worden. Für reine routinemäßige Transaktionen automatische Geldzähler und Auszahlungsautomaten anstelle der menschlichen Arbeitskraft einzusetzen, ist Inhalt einer Strategie, die darauf abzielt, diese Situation zu verbessern. Als britische Banken 1967 erstmals Auszahlungsautomaten einführten, die rund um die Uhr einsatzbereit waren, dauerte es nur vier Jahre, bis sich diese Innovation auch in den USA ausgebreitet hatte. Zu Beginn der siebziger Jahre begannen einige Banken versuchsweise damit, Geldzähl- und Auszahlungsautomaten (Automatic Teller Machines, sogenannte ATMs) einzusetzen, die die gleiche Funktion erfüllten, wie die durch sie ersetzten Bankangestellten. Heute arbeitet eine zunehmende Zahl von Banken mit ATMs, allerdings mit unterschiedlichem Erfolg. Einige Bankkunden widersetzten sich den Maschinen, weil sie eine neue, fremde Dimension ins Bankwesen einführen, andere mögen die Maschinen deshalb nicht, weil sie den menschlichen Kontakt mit dem gewohnten Bankangestellten oder Beamten nicht ersetzen können. Bei der Einführung von ATMs ist denjenigen Banken bisher der größte Erfolg beschieden gewesen, die keine Zeit und Mühe gescheut haben, ihren Kunden das neue System im Rahmen eines wohldurchdachten Einführungsprogramms schmackhaft zu machen. Für all diese erfolgreich verlaufenen Einführungsprogramme war es typisch, daß die Bank speziell ausgebildetes Personal abstellte, um die Kunden in den Gebrauch der neuen Maschinen zu unterweisen und ihnen bei der Bedienung zu helfen. Neben dem Bemühen, der Kundschaft das neue Konzept durch persönliches Engagement "zu verkaufen", war das Automatendesign ein weiterer, wichtiger Faktor bei der Akzeptanz des neuen Systems. Einige ATM-Typen "verschlucken" die mit Magnetcode versehene Karte des Kunden zu Beginn der Transaktion, um sie bei Abschluß wieder herauszugeben. Wenn ein Kunde einen falschen Personalcode, der ihn identifiziert, häufiger eingibt, als maschinenintern Fehleingaben vorgesehen sind, behält der Automat die Karte sicherheitshalber zurück. Gelegentlich kommt es bei den ATMs aber auch zu Funktionsstörungen, indem gültige Karten bei richtig eingegebenem Personalcode nicht zurückgegeben werden - eine für Kunden ärgerliche Angelegenheit, die vor allem diejenigen leicht aus der Fassung bringt, für die das System noch neu ist und die ohnehin ihre Zweifel hegen. Auch befinden sich ATMs infolge Maschinendefekt häufig genug außer Betrieb, so daß die Bankkunden keinen Zugriff zu ihren Konten haben. Beide Probleme tragen dazu bei, daß die Kundschaft dem Automatensystem mißtraut und es nur widerwillig benutzt. Bedeutsam ist auch die Tatsache, daß bei einigen (und im Ergebnis erfolgreicheren) Neueinführungen die ATM-Systeme mit einem rund um die Uhr besetzten Servicetelephon gekoppelt sind, so daß der Kunde, wenn er Schwierigkeiten hat, Hilfe herbeiholen kann. Auch gibt es einen Maschinentyp, der die Karten nicht "verschluckt" - gleich ob gültig oder ungültig - , so daß der Bankkunde seine Karte unmöglich verlieren kann. Und letztlich sind einige Banken dazu übergegangen ATMs an ein und demselben Standort in Zweier- oder Dreiergruppen aufzustellen, so daß der Kunde auf maschinelle Bedienung auch dann rechnen kann, wenn eine der ATM-Einheiten defekt sein sollte.

Öffentliche Verkehrsmittel

Das in den Spitzenverkehrszeiten erforderliche Kapazitätsangebot bestimmt die Zahl der Fahrzeuge und den Personaleinsatz öffentlicher Verkehrsbetriebe, deren Produktivität - von den Rush-hour- Zeiten abgesehen - jedoch niedrig ist. In den Stunden mit schwachem Verkehrsaufkommen stehen die Fahrzeuge entweder ungenutzt in den Depots oder fahren mit nur halber Auslastung. Wenn es möglich wäre, die Anforderung an die Beförderungskapazität gleichmäßig über den ganzen Tag zu verteilen, wären weniger Fahrzeuge und Personal erforderlich, um die gleiche Zahl Passagiere zu befördern. Vor einiger Zeit experimentierte das Nahverkehrsunternehmen im Großraum Boston, die Massachusetts Bay Transportation Authority (MBTA), mit einem Zehn-Cent-Tarif, dem sogenannten "Dime Time"-Programm. In der Zeit von zehn Uhr morgens bis zwei Uhr nachmittags kostete der Fahrschein für die Streckenbenutzung des öffentlichen Personennahschnellverkehrs im Großraum Boston statt der sonst üblichen 25 Cent nur zehn Cent - einen "Dime", daher auch der Name "Dime Time". Zwar gelang es mit Hilfe des Sondertarifs, einige neue Fahrgäste hinzuzugewinnen, die MBTA mußte das Experiment schließlich jedoch wieder abblasen, weil es nicht gelang, eine ausreichend große Zahl von Fahrgästen dazu zu bewegen, die öffentlichen Verkehrsmittel in den Sondertarifstunden statt während der Hauptverkehrszeit zu benutzen. Warum hatte die MBTA mit ihrer Strategie keinen Erfolg? Zwei Erklärungen drängen sich förmlich auf: Erstens ist es unwahrscheinlich, daß Menschen ihr Verhalten wegen eines finanziellen Anreizes ändern, der nur 15 Cent ausmacht, wenngleich diese 15 Cent eine Ersparnis von 60 Prozent gegenüber dem regulären Fahrpreis bedeuten. Zweitens handelt es sich bei dem größten Teil der Fahrgäste in den Verkehrsspitzenzeiten um Pendler, die wegen der festgelegten Arbeitszeit an ihren Fahrzeiten nur relativ wenig ändern können. Selbst wenn sie zum Spartarif hätten fahren wollen, wäre ihnen wegen ihrer Arbeitszeit ein Umsteigen auf die "Dirne Time" dennoch nicht möglich gewesen. Die MBTA hat mittlerweile ihre Anstrengungen, die Höhen und Tiefen des Nahverkehrsaufkommens auszugleichen, noch nicht an den Nagel gehängt. Mit einem besseren Verständnis für das Kundenverhalten gewappnet, füngierte die MBTA im Sommer 1978 als Mitveranstalter einer groß angelegten Konferenz, auf der die Nutzen gestaffelter flexibler Arbeitszeiten und die Möglichkeit für deren praktische Einführung für Arbeitnehmer im Großraum Boston schwerpunktmäßig diskutiert wurden. Seither sind einige Behörden wie auch private Unternehmen dazu übergegangen, ihre bisher traditionellen Arbeitszeiten abzuändern.

SB-Tankstellen

Für den Einzelhändler - den Tankstellenbetreiber - liegt der Nutzen des SB-Tankstellenkonzepts klar auf der Hand. Weil nur ein Angestellter zur Kassenbetreuung erforderlich ist, lassen sich die Arbeitskosten stark reduzieren. Und da sich die SB-Tankstellen in den Vereinigten Staaten überall ausbreiten (rund ein Drittel des an amerikanische Autofahrer verkauften Benzins wird heute bereits selbst getankt), mag der Leser geneigt sein zu fragen, weshalb wir diesen Dienstleistungsbereich in unsere Liste der "Unterproduktiven" aufgenommen haben. Erfolg ist aber etwas Relatives. Man könnte die Situation nämlich auch aus der entgegengesetzten Perspektive betrachten und die Frage stellen: Warum wird von Tankwarten immer noch doppelt so viel Benzin gezapft wie von den Autofahrern selbst? Bestimmungen, die die kommunalen Verwaltungsbehörden erlassen haben, sind ein Grund; es gibt aber Beweise genug, daß Kunden, auch wenn sie die Wahl haben, das Selbsttanken ablehnen. In den Augen einiger ist das Selbstbedienen an der Zapfsäule gefährlich, schmutzig, viel zu kompliziert und schlichtweg ein unnötiges Ärgernis. Wie in dem schon zuvor zitierten, die Meinung der meisten Autofahrer widerspiegelnden Kommentar zum Selbsttanken angedeutet wird, muß die Preisersparnis je Liter Benzin, die sich der Kunde durch die Selbstbedienung an der Zapfsäule verdient, ausreichend attraktiv sein, damit sich die ganze Mühe lohnt. Will ein Einzelhändler das Kundenverhalten in einer Art und Weise verändern, die Ersparnis realisieren läßt, dann muß er auch willens sein, einen Teil dieser Ersparnisse an die Kunden weiterzugeben. Erfolgreiche Tankstellenbetreiber haben auch erkannt, daß gut funktionierende Zapfeinrichtungen, vernünftige Tankstellenanlagen, ordentlicher Wetterschutz, klar und deutlich abgefaßte Tankanleitungen und ein für alle sofort sichtbarer Angestellter an der Tankstellenkasse ausnahmslos Maßnahmen sind, die dem Kunden die Angst vor dem Selbsttanken nehmen und die gewünschte Verhaltensänderung fördern. Nur werden diese Erfolgskriterien von längst nicht allen SB-Tankstellen erfüllt.

Die Sicht
des Kunden beachten

Was können wir aus diesen fünf Beispielen lernen? Es ist fraglos richtig, daß der Widerstand des Kunden, seine in vertrauter Umwelt seit langem festgeprägten Verhaltensgewohnheiten zu ändern, jeden Versuch der Produktivitätsverbesserung eines Dienstleistungsunternehmens von vornherein zum Scheitern verurteilen kann. Und allzuoft wird der Widerstand gegen Neuerungen im Kunden dadurch geradezu geweckt, daß das Management nicht daran denkt, produktivitätsverbessernde Veränderungen auch aus der Perspektive des Kunden zu betrachten. In den Führungsetagen von Dienstleistungsunternehmen kann und sollte man der Unempfindsamkeit gegenüber den Wünschen und Belangen der Kundschaft aus dem Wege gehen. Für eine solche Politik bieten sich sieben Schritte an:

1. Unter der Kundschaft eine Atmosphäre des Vertrauens
aufbauen.

Produktivitätsbezogene Neuerungen einzuführen, ist dann um so schwieriger, wenn die davon betroffenen Menschen dem Initiator grundsätzlich mißtrauen, wie dies bei großen, eher unpersönlichen Dienstleistungsunternehmen der Fall ist. Vor einem Supermarkt, der die UPC-Scanner eingeführt hatte, protestierte zum Beispiel eine Gruppe von Verbrauchern; die Leute trugen Plakate mit der Aufschrift: "Die Riesen wollen uns den Garaus machen!" Im Dienstleistungsmanagement muß man erkennen, wie wichtig es ist, sich den Goodwill der Kunden zu erhalten; die Bereitschaft, Neues zu akzeptieren, mag nämlich sehr wohl von diesem Goodwill abhängen. Eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens und Respekts zu schaffen, erfordert eine langfristig angelegte Strategie, kein oberflächliches Kurzprogramm, das man wie das elektrische Licht ein- und ausschalten kann. Wenn zwischen einem Dienstleistungsanbieter und seiner Kundschaft keine stark positive gegenseitige Beziehung besteht, kann die Kundschaft durch obstruktives Verhalten produktivitätsverbessernde Neuerungen, die wegen niedrigerer Kosten allen Vorteile bringen würden, abblocken und zunichte machen. Um die unnötige Inanspruchnahme einer kostspieligen Dienstleistung zu drosseln, haben einige amerikanische Telefongesellschaften den kostenpflichtigen Auskunftsdienst mit Erfolg einführen können. Diese Neuregelungen sehen vor, daß ein Telefonkunde die Auskunft bis zu dreimal monatlich kostenlos in Anspruch nehmen kann; kostenloser Service besteht weiterhin für Behinderte und für Kunden, die die Auskunft von öffentlichen Telefonzellen, Hotels, Motels, Krankenhäusern und Pflegeheimen aus anrufen. Andere Telefongesellschaften, die über weniger gute Beziehungen zu ihren Kunden verfügen, konnten mit derlei Maßnahmen jedoch nicht zum Zuge kommen, weil sie von den Aufsichtsbehörden durch entsprechende Gegenerlasse daran gehindert wurden, ihre Absichten zu realisieren.

2. Die Gewohnheiten der Kunden verstehen und
darauf eingehen.

Bei der Einführung des UPC-Systems haben die meisten Einzelhändler anscheinend ein in hohem Maße verbrauchertypisches Verhalten ignoriert: Den prüfenden Blick aufs Preisetikett an Verpackung oder Artikel und das Beobachten der Kassenangestellten beim Eintippen der Preise. Die Einzelhändler unterzogen sich kaum der Mühe, ihre Kunden auf die Neuerung und ihre Auswirkungen vorzubereiten, geschweige denn die Vernunftsgründe, die für diese Innovation sprachen, darzulegen und die daraus resultierenden Nutzen zu propagieren.

3. Neue Verfahren und Einrichtungen vorab testen.

Ehe ein neues Produkt auf den Markt gebracht wird, vor allem ein Produkt, das erhebliche Investitionen erfordert, testen die meisten Hersteller alternative Designformen, um vorab bestimmen zu können, wie die Kunden auf die Neueinführung wahrscheinlich reagieren werden. Derlei Bemühungen können von sehr umfangreicher Natur sein und das ganze Produktkonzept erfassen. Dienstleistungsunternehmen sollten ebenso verfahren. Die in Großbritannien gemachten Erfahrungen mit den Postleitcodes sind ein bezeichnendes Beispiel dafür, wie der Kunde und seine Interessen im Entwurfsstadium übersehen wurden. Die britische Post versäumte es, alternative Codemöglichkeiten in Verbindung mit den Postkunden unter tatsächlichen (statt labormäßig angelegten) Gegebenheiten zu testen, mit dem Ergebnis, daß man sich auf ein unnötig kompliziertes System von Postleitcodes festlegte. Wenn das bisher zu einer Dienstleistung gehörende menschliche Element durch Automaten ersetzt werden soll, ist es von allergrößter Bedeutung, daß das betreffende Unternehmen Maschinen entwickelt, die vom Kunden leicht bedient werden können. Bestimmte Selbstbedienungsautomaten sehen jedoch so aus, als wären sie von Ingenieuren für Ingenieure entwickelt worden. Nehmen wir Geldauszahlungsautomaten oder Fahrscheinautomaten als Beispiel: Beide werden von einer in hohem Maße heterogenen Kundschaft benutzt; Menschen verschiedenen Alters und mit der unterschiedlichsten Allgemeinbildung nehmen diese Automaten ebenso in Anspruch wie Menschen mit grundverschiedenen körperlichen Eigenarten - große und kleine, geschickte und ungeschickte Menschen, die gut beziehungsweise weniger gut sehen können. Auch muß die Bedienungsanleitung mit großer Sorgfalt getextet werden. Ein zweideutiger, komplizierter oder autoritärer Text kann leicht eine Barriere aufbauen zwischen der Maschine und Menschen, die sich an die höfliche Bedienung durch einen Angestellten des Serviceunternehmens gewöhnt haben, an dessen Stelle die Maschine jetzt getreten ist.

4. Die Faktoren verstehen, die das Kundenverhalten
bestimmen.

Warum verhalten sich Kunden so, wie sie es tun? Ist es die freie Wahl, die Macht der Gewohnheit oder irgendein äußerlicher Einfluß, der ihr Verhalten steuert? Manager von Dienstleistungsunternehmen, die mit dem Gedanken spielen, die im Verlauf eines Tages, einer Woche, eines Monats oder eines Jahres auftretenden Nachfrageschwankungen auszugleichen, sollten sich zunächst die Frage stellen, warum das Nachfrageverhalten so unausgeglichen ist. Die Spitzenbedarfszeiten könnten von Dritten vorgegeben sein, die dann - anstelle der Kunden - das logische Zielobjekt für entsprechendes Marketingbemühen wären.

5. Die Kundschaft im Gebrauch neuer Serviceeinrichtungen
unterweisen.

Durch das bloße Installieren von Selbstbedienungsautomaten mit gedruckter Gebrauchsanweisung werden möglicherweise nicht viele Kunden für die Neuerung gewonnen, vor allem solche nicht, die sich grundsätzlich gegen Veränderungen sträuben. Die Erfahrungen mit den ATM-Einrichtungen der Banken haben bewiesen, daß speziell für den Kundendienst abgestellte Mitarbeiter, die ein neues System vorführen, Fragen beantworten, Gebrauchsanleitungen geben und dem Kunden Verunsicherung nehmen können, bei der Einführung neuer Verfahren und Servicetechnologien ein den Erfolg wesentlich mitbestimmendes Schlüsselelement sind. Die Ausbildung und/oder Einstellung solcher Mitarbeiter treibt die Installationskosten zwar in die Höhe, dennoch können Unternehmen, die mit mehreren Filialen arbeiten, diese Kostensteigerung durch Umlage auf mehrere Monate abfangen und dadurch, daß das Einweisungspersonal von einer Filiale zur anderen wandert.

6. Nutzen propagieren und Anreize schaffen, das
neue System zu probieren.

Die Einführung der ATMs und der SB-Zapfsäulen setzte voraus, daß die Kunden einen Teil der erforderlichen Servicearbeit selbst übernehmen. Zugegeben, diese dem Kunden aufgebürdete "Arbeit" bringt in den meisten Fällen innovationstypische Nutzen mit sich, wie längere Öffnungszeiten, Zeitersparnis und (im Falle der SB-Tankstellen) niedrigere Preise, diese Nutzen sind aber nicht notwendigerweise offenkundig - vielmehr muß man sie propagieren. Daß sich die Einzelhandelskunden den UPC-Scannern widersetzten, rührte zum Teil aus einem Versäumnis der meisten Supermarktmanager her, die ihrer Kundschaft die Vorzüge der nach Posten aufgegliederten Quittungsstreifen und der schnelleren Kassenabfertigung niemals klargemacht hatten. Die kritische, herausfordernde Phase jeglicher neuen Entwicklung im Dienstleistungsbereich - die Phase, in der man die Kunden für das neue System gewinnt und sie dazu bringt, es zu akzeptieren - ist die Zeit der Einführung. Dies gilt vor allem für Entwicklungen, die auf einer neuen Technologie beruhen. Wenn die Nutzeffekte einer neuen Vorgehensweise nicht klar auf der Hand liegen, werden es viele Kunden lieber beim Alterprobten belassen. Um zum Erfolg zu kommen, gibt es eine Reihe zweckmäßiger Strategien, die auch den Einsatz der Massenmedien miteinbeziehen können, beziehungsweise an Ort und Stelle Kommunikationsmöglichkeiten schaffen, um die Verbraucher über die Innovation zu informieren und ihr Interesse zu wecken. Die Akzeptanz fördernde Anreize und Preisnachlässe sind ebenfalls Methoden, die sich anbieten, um Kunden probierwillig zu machen. Einige Banken spendierten Kunden, die sich bereit zeigten, anderen den Gebrauch des ATM-Systems vorzuführen, ein Eis oder machten andere Geschenke.

7. Die Systemleistung ständig überwachen und bewerten.

Produktivitätsverbessernde Neuerungen einzuführen, ist kein statischer, sondern ein dynamischer Prozeß, der sich über einen längeren Zeitraum erstreckt. Der Kundendienstmanager einer Bank könnte zum Beispiel folgende Frage stellen: Werden unsere ATM-Einrichtungen von unseren Kunden zunehmend beansprucht oder kehren die meisten zur Bedienung durch den gewohnten Schalterbeamten zurück? Ist das Verhältnis zwischen ATM und herkömmlicher Schalterinanspruchnahme für alle Filialen gleich? Wenn nein, warum nicht? Wie unterscheiden sich Filialen mit hoher ATM-Inanspruchnahme von solchen, wo das neue System bei der Kundschaft weniger Anklang findet? Fragen dieser und ähnlicher Art könnten von allen Dienstleistungsbranchen gestellt werden. Wesentlich ist, daß ein Manager aus seinen Erfahrungen (den guten wie den schlechten) lernt und erforderlichenfalls Korrekturmaßnahmen ansetzt, gleich ob sich diese auf eine Neukonzeption von Einrichtungen und Verfahren beziehen oder auf bessere Kommunikation, ansprechendere Unterweisung der Kunden, geschicktere und durchschlagendere Promotion oder auf attraktivere Anreize.

Aus marketingorientierter
Perspektive handeln

Bemühungen der Produktivitätsverbesserung durch "Industrialisierung" der persönlichen Dienstleistung, so wie es Theodore Levitt 4) anregt, oder durch Trennung des Kunden vom "technischen Kern" der Dienstleistung, wie es Chase 5) vorgeschlagen hat, rücken tendenziell eine aufs Operationsmanagement bezogene Weltanschauung in den Mittelpunkt. Wir hoffen, daß unsere Leser, an diesem Punkt der Lektüre angelangt, auch davon überzeugt sind, daß daneben eine marketingorientierte Perspektive erforderlich ist. Bedenkt man den Stellenwert, der der Produktivität im Fertigungssektor unserer Wirtschaft eingeräumt wird, wo die Produktion vom Verbrauch gänzlich getrennt ist, überrascht die Tatsache nicht, daß Produktivitätsfragen im Leben der Betriebsspezialisten die dominierende Rolle spielen. Im Dienstleistungbereich ist die Sachlage jedoch eine andere: Der Verbraucher ist am Produktionsprozeß beteiligt. Folglich steuert der Verbraucher auch direkt zur Produktion bei. Der nachdenkliche Manager eines Dienstleistungsunternehmens sollte sich die Frage vorlegen: Wie können wir die Beteiligung des Kunden an der Dienstleistung, die wir ihm bieten, produktiver gestalten? Und welche Marketingstrategien können wir einsetzen, um sein Verhalten zu beeinflussen?

Den Kunden zu einem veränderten
Nachfragetiming bewegen

Verbraucher stehen oft vor dem Problem, daß die von ihm in Anspruch genommene Serviceleistung überbelegt oder überbeansprucht ist - eine Folge saisonaler oder tageszeitlich bedingter beziehungsweise mit bestimmten Wochen oder Monaten schwankender Nachfrage. Während solcher Spitzenperioden können die den Service tragenden Geräte oder Einrichtungen bis an die Grenze der Belastbarkeit beansprucht sein, das Personal ist überarbeitet und geplagt, und die Kunden sind enttäuscht, weil "der Service nicht mehr das ist, was er einmal war" (sofern es ihnen überhaupt gelingt, in den Genuß der Dienstleistung zu kommen). Eine rein betrieblichem Denken entspringende Lösung des Problems, bestehende Kundennachfrage zu decken und gleichzeitig den Servicestandard aufrechtzuerhalten, könnte vorschreiben, daß die Kapazitäten durch Erweiterung vorhandener Einrichtungen und größeren Personaleinsatz erweitert werden. In der Praxis erweist es sich aber als vielfach unmöglich, vorhandene Servicekapazität nur während der Stoßzeiten zu erweitern. Und wenn überschüssige Zusatzkapazität während der nachfrageschwächeren Zeit brachliegt, wird dadurch die Gesamtproduktivität reduziert, während die dem Unternehmen erwachsenden Gemeinkosten ganz erheblich steigen. Alternativ kann man Marketingstrategien entwickeln, um das Nachfragetiming in den Griff zu bekommen. Hierbei wird das Ziel verfolgt, die Kundschaft dazu zu bewegen, die Dienstleistungen zu unterschiedlichen Zeiten in Anspruch zu nehmen. Dabei muß zunächst jedoch die alles entscheidende Frage beantwortet werden: Wer oder was bestimmt das von der Kundschaft entwickelte Nachfragetiming? In Situationen, wo die Verbraucher den Zeitpunkt ihres Servicebedarfs selbst kontrollieren, ist dem Marketing die Aufgabe gestellt, den Kunden dazu zu bringen, sein Nachfrageverhalten aus freien Stücken zu ändern. Das kann mit Hilfe von Marketingstrategien geschehen, die sich auf die Dienstleistung als solche, auf den Preis, auf Kommunikationsbemühen oder auf die Art, die Form oder den Ort der erbrachten Dienstleistung beziehen. Für den Postdienst in den USA ist beispielsweise die alljährlich zu Weihnachten wiederkehrende Ineffizienz ein Problem, die durch die dann eintretende enorme Postflut verursacht wird. Wenn auch Hilfspersonal eingestellt und (zu beträchtlichen Kosten) zusätzliche Fahrzeuge angemietet werden, hapert es dennoch vielfach an den Systemen der Einlieferung, Sortierung und Zustellung. Das Fazit: Die Post kann das enorme während dieser Zeit auf sie zukommende Volumen nicht bewältigen. Die durch diese Spitzenbelastung verursachten Engpässe und Unwirtschaftlichkeiten können sich produktivitätsmindernd auswirken. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, daß es die Öffentlichkeit selbst ist, die durch ihr Zaudern bei der Postaufgabe dieses Problem zu einem großen Teil selbst mitverschuldet. Über intensive Werbung und Aufklärungskampagnen ist es der amerikanischen Post gelungen, viele Leute davon zu überzeugen, daß es für sie selbst als Absender wie auch für die Empfänger zweckmäßiger und besser ist, die Weihnachtspost beizeiten aufzugeben. Von den Zielsetzungen des Bureau of Planning and Marketing sei folgender Satz als besonders bedeutungsvoll herausgegriffen: "... einerseits unsere Produkte, unsere Dienstleistungen und alles in unser Macht Stehende so strukturieren, daß den Belangen unserer Kunden Rechnung getragen wird, alles zu tun, was unseren gemeinsamen Nutzen mehrt." 6) Als Resultat dieser Promotion- und Aufklärungskampagne kann die amerikanische Post jetzt auf nennenswerte Ersparnisse verweisen. Unter Theaterintendanten, Restaurantbesitzern und Managern von Luftfahrtgesellschaften - um einige Dienstleistungsbereiche herauszugreifen - hat sich mittlerweile die Überzeugung durchgesetzt, daß mit einem Reservierungssystem viel getan werden kann, um die Kundennachfrage zu glätten. Und die Erfahrung lehrt, daß die Kundschaft auch bereit ist, ihre sonstigen Aktivitäten so zu planen, daß sie in das Reservierungsschema hineinpassen. Um jedoch erfolgreich zu sein, muß ein Reservierungssystem erstens in der Lage sein, Reservierungen entgegenzunehmen und zu bestätigen, und es muß zweitens das gewünschte Serviceprodukt zum reservierten Zeitpunkt liefern können. Prospektive Kunden müssen überdies wissen, daß Reservierungen möglich sind, sie müssen wissen, wie man eine Reservierung macht, und willens und in der Lage sein, die gewünschte Dienstleistung im voraus zu buchen und zum reservierten Zeitpunkt zur Stelle zu sein, um sie entgegenzunehmen. Zweifellos fällt der Marketingkommunikation bei dem Bemühen, das Kundenverhalten zu verändern, eine entscheidende Rolle zu.

Den Kunden stärker in die
Dienstleistungsproduktion einbeziehen

Oft hört man die Klage, daß "es persönlichen Service nicht mehr gibt". Zugegeben, einige Menschen mögen es, wenn sie bei jeder sich bietenden Gelegenheit bedient werden, und diese Leute haben wohl auch die Zeit und das Geld, die dieses persönliche Bedientwerden nun einmal erfordert. Viele Leute bevorzugen aber eine aktivere Rolle, vor allem dann, wenn das eigene Aktivwerden auch noch die Möglichkeit der Kosten- und Zeitersparnis mit sich bringt. Wenn Kunden im Erzeugungs- und Erfüllungsprozeß einer Dienstleistung eine aktive Rolle übernehmen, bedeutet dies für das betreffende Dienstleistungsunternehmen eine effektive arbeitsmäßige Entlastung. Daraus können Vorteile für das Unternehmen wie auch für seine Kunden entstehen. Nach Einführung des automatischen Selbstwählferndienstes überall im Land verfügte die Fernmeldegesellschaft AT & T über die Technologie, ihre Eigenproduktivität substantiell zu verbessern. Und dennoch wurden 1970 immer noch rund die Hälfte aller Ferngespräche von Hand vermittelt. Die Inanspruchnahme des Selbstwählferndienstes steigerte sich nur um zwei Prozent jährlich, so daß die AT & T 1971 mit einem gewaltigen Marketingprogramm auf den Plan trat, um das Verhalten ihrer Telefonkunden bei der Fernvermittlung zu ändern. Nicht nur wurde das selbstgewählte Ferngespräch im Vergleich zum handvermittelten erheblich billiger, eine auf neun Millionen Dollar angesetzte Werbekampagne hatte zum Ziel, die Telefonbenutzer zu veranlassen, Ferngespräche direkt zu wählen. In der Werbung hieß es: "Zwei Gründe veranlassen uns, Sie zu bitten, Ihre Ferngespräche selbst zu wählen: Sie sparen und wir sparen auch." Von 1970 bis 1972 schnellte die Selbstwählrate um 14 Prozent in die Höhe, und gegen Ende des Jahres 1973, rund drei Jahre nach Eröffnung der Marketingkampagne, wurden in den USA knapp 75 Prozent aller Ferngespräche durch Direktwahl der Teilnehmer hergestellt. Bei AT & T schätzt man, daß sich das Promotionbemühen für die Direktwahl von Ferngesprächen in einer auf 37 Millionen Dollar jährlich zu beziffernden Produktivitätsverbesserung niederschlug. Hotels und Restaurants, für die hoher Arbeitsaufwand und relativ niedrige Produktivität schon etwas Traditionelles sind, liefern andere Beispiele dafür, wie der Kunde in den Arbeitsablauf einer Dienstleistung eingespannt werden kann. Seit einigen Jahren gibt es in vielen Restaurants Selbstbedienungsbüfetts, Salatbüfetts und ähnliche Einrichtungen, wo sich der Gast selbst bedient, statt daß ihm die Speisen am Tisch serviert werden. Die Personalverringerung wurde als eine nützliche Innovation propagiert, die es dem Gast gestattet, aus attraktiv am Büfett aufgestellten Speisen das auszuwählen, was ihm schmeckt, soviel zu nehmen, wie er möchte - alles ohne jede zeitliche Verzögerung. Während der Gast sozusagen eine neue, interessante Eßerfahrung zu vernünftigen Preisen macht, hat das Restaurantmanagement seine mit dem gastronomischen Service verbundenen Arbeitskosten reduzieren können. Eine Reihe von Hotels der gemäßigten Preislage bieten heute keinen Morgenkaffee mehr, der einmal zum Zimmerservice gehörte. Statt dessen gehört ein Elektrokocher mit zur Raumausstattung, und der Kunde wird dazu ermuntert, sich sein morgendliches Getränk selbst zuzubereiten; Kaffee, Tee, Zucker und Sahnepulver liegen in Beuteln zur Auswahl bereit. Typischerweise bieten die Hotels diese Annehmlichkeit als Gratisleistung an, damit sich "der Kunde bei uns wohl und behaglich fühlt", so, als würde ein Teil seiner gewohnten häuslichen Umgebung kostenlos mitgeliefert. Das Fazit dieser Servicepolitik: Dem Hotelpersonal steht mehr Zeit für wichtigere Aufgaben zur Verfügung, und das Restaurant ist während einer ohnehin geschäftigen Zeit wahrscheinlich weniger überfüllt. Es gibt zahlreiche Fälle, wo das Management als Antwort auf steigende Kosten oder Mangel an sachgemäß ausgebildetem Personal einen Teil der Dienstleistungsaufgaben auf den Kunden abgewälzt hat. Und die Kunden haben eine solche Veränderung vielfach enthusiastisch begrüßt. Nach ihrer Meinung befragt, könnten viele Kunden selbst überraschende Erkenntnisse dazu liefern, wie sie durch eigene Aktivität persönlichen Service überflüssig machen könnten; und Servicemanagern kann nur wärmstens empfohlen werden, die Kundschaft um Meinungsäußerung dieser Art zu bitten. Zuweilen kann eine Verhaltensänderung des Kunden allerdings nur durch eine generelle Veränderung seiner Erwartungshaltung bewirkt werden. Vor noch wenigen Jahren ging der Gast im allgemeinen davon aus, daß eine Kellnerin oder ein Kellner seinen Tisch abräumen würde, es sei denn, es handele sich um einen Kantinenbetrieb. Bei McDonald's und ähnlichen Restaurantketten gehört es heute aber zum generell akzeptierten Kundenverhalten, daß der Gast seinen Tisch nach eingenommener Mahlzeit selbst abräumt. Um diese Veränderung durchzusetzen, mußten erst einmal Einwegteller und Einweggeschirr (nebenbei gesagt eine zweckmäßige Innovation im Gastronomiewesen) eingeführt werden. Und effektive Marketingkommunikation mußte betrieben werden, um die Herbeiführung einer solchen Verhaltensänderung zu erleichtern. Durch sie mußte dem Kunden der Vernunftgrund (reduzierte Kosten) dargelegt, ein Nutzeffekt (niedrig gehaltene Preise) versprochen und um seine Kooperation geworben werden. Die Reduzierung persönlicher Kundendienstleistung in der Praxis durchzusetzen, ist allerdings ein Vorhaben, das nicht leichtfertig angegangen werden kann. Um das neue Serviceverfahren so einfach und so narrensicher wie möglich zu halten, muß das Management für die Bedürfnisse, Belange und Eigenarten der Kundschaft ein gründliches Verständnis entwickelt haben. Außerdem ist es erforderlich, den Kunden das neue Bedienungsverfahren sorgfältig zu erklären, wobei die Vernunftgründe, die für die Neuerung sprechen, und ihre Vorteile aus Kundensicht heraus in den Mittelpunkt zu rücken sind. Aber selbst dann kann es immer noch erforderlich sein, Personal zur Verfügung zu halten, auf das der Kunde, wenn er persönlichen Service wünscht oder braucht, zurückgreifen kann.

Den Kunden bitten,
Dritte in das Anliegen zu involvieren

Wie wir an früherer Stelle bereits erwähnten, kann es erforderlich sein, Dritte in das Bemühen um Produktivitätssteigerung im Dienstleistungsbereich einzubeziehen, so etwa die Arbeitgeber mit der Bitte, die Fahrgewohnheiten der Arbeitnehmer durch gestaffelte Arbeitszeiten verändern zu helfen. Hin und wieder steht dem Management auch die Möglichkeit offen, die Produktivität im Servicebereich dadurch zu verbessern, daß eine oder mehrere der das Vorhaben stützenden Marketingfunktionen an Dritte delegiert werden. Aus Sicht des Kunden oder Verbrauchers heraus gliedert sich der Kaufprozeß, wenn er sich auf eine Dienstleistung bezieht, vielfach in vier Bestandteile: Information, Reservierung, Zahlung und Verbrauch. Für die Vertriebspolitik ist diese Aktivitätenteilung von besonderer Bedeutung. Während die gelieferte Dienstleistung möglicherweise an einem einzigen, zudem ungünstig gelegenen Ort verbraucht wird, etwa an einem Flughafen, an einem Bahnhof, in einem Theater oder in einer entfernten Stadt, kann sie bei zahlreichen, bequem zu erreichenden Verkaufsbüros, die als Agentur eingesetzt sind und die verschiedensten Dienstleistungen einzelhandelsmäßig vertreiben, reserviert und bezahlt werden. Postalisches Bestellwesen und telefonischer Informations- und Reservierungsservice sind weitere Bequemlichkeiten, die man dem Kunden bieten kann. Was die Dienstleistungserfüllung anbetrifft, können solche Maßnahmen helfen, den Arbeitsfluß auszugleichen, vor allem auch in Situationen, wo nicht dringliche Anfragen oder Auskunftsersuchen auf Band gespeichert und später beantwortet werden können. Computergestützte Reservierungssysteme sind eine besonders zweckmäßige Einrichtung, sie gewähren jedem autorisierten Verkaufsbüro unmittelbaren Zugriff zur zentralen Datei, und in einigen Fällen sind die einzelnen Outlets sogar mit Terminals ausgerüstet, die Flugscheine, Fahrkarten oder Reservierungsbestätigungen an Ort und Stelle fertig ausdrucken - ein weiteres Plus für den Kunden. Wegen des größenordnungsbedingten Rationalisierungseffekts kann es durchaus sein, daß ein solches Netz von Verkaufsagenturen dem Kunden besseren Service zu niedrigeren Kosten liefert, als das agenturbetreute Dienstleistungsunternehmen selbst zu bieten imstande ist. Auch haben Agenturen und Verkaufsbüros, die die Grunddienstleistung des primären Serviceunternehmens anbieten und Buchungen und Reservierungen durchführen, vielfach für den Kunden wesentliche Nebenleistungen entwickelt, etwa die Reisebüros, die selbst ein ganz bedeutendes Serviceinstrument sind, indem sie dem Kunden in bestimmten Bereichen eine Expertise bieten, die oft über die Sachkundigkeit der von ihnen vertretenen Flug- und Eisenbahngesellschaften oder Hotels hinausgeht. Obschon sich die Nachfrage nach diesen Nebendienstleistungen aus dem Grundservice ableitet, kann den Verkaufsbüros bei der Erzeugung von Nachfrage nach der primären Dienstleistung dennoch eine Schlüsselrolle zufallen, indem sie der Kundschaft fertig verschnürte "Dienstleistungspakete" anbieten. Die Entwicklung innovativer Dienstleistungspakete, die den Kunden ansprechen, könnte dazu beitragen, die Nachfrage außerhalb der Hochsaisonzeiten anzukurbeln, wenn der Dienstleistungsanbieter über freie Kapazitäten verfügt, womit dessen Produktivitätsbild eine erhebliche Verbesserung erfahren kann.

Anhang:
Produktivitätsverbesserung im Dienstleistungsbereich

Kritische Selbstprüfung anhand der folgenden Fragen ist der erste Schritt zum Erfolg: Haben Ihre Kunden Zeit übrig, während sie auf eine Dienstleistung warten? Könnten die Kunden selbst etwas tun, um die Erfüllung der Dienstleistung zu beschleunigen? Kommt es zwischen Ihren Kunden und Ihrem Dienstleistungspersonal zu unnötigem Direktkontakt? Wäre es eventuell möglich, diesen Direktkontakt durch Post- oder Telefonservice oder durch ein Computerterminal zu ersetzen? Gibt es bei der Nachfrage nach Ihrem Serviceangebot beträchtliche Spitzen- und Schwachzeiten? Wenn ja, welches sind die Ursachen für diese Nachfrageschwankungen? Kann irgend etwas getan werden, um dieses Nachfragemuster zu modifizieren oder abzuändern? Erledigt Ihr Servicepersonal mechanische, sich wiederholende Arbeiten, die der Kunde selbst oder durch von ihm bediente Maschinen erledigen könnte? Versuchen Ihre Kunden, bestimmte Dinge unter Umgehung des Servicepersonals selbst zu erledigen? (Ein Anzeichen für eine solche Verhaltensweise: widerstrebende Inanspruchnahme von Dienstleistungen, für die gewohnheitsmäßig Trinkgelder verlangt werden.) Muß Ihr Personal der Kundschaft ständig Auskünfte erteilen, obwohl dafür auch andere Informationsquellen (zum Beispiel Verzeichnisse und so weiter) ohne weiteres zur Verfügung stehen? Wenn ja, was ist die Ursache? Müssen Ihre Kunden unnötig viele Formulare ausfüllen? Werden unnötige Angaben zur Person verlangt? Sind solche Angaben für Ihren Dienstleistungsbetrieb tatsächlich erforderlich? Besteht die Möglichkeit, diese Angaben auch auf anderem Wege zu erhalten? Wird die Wirtschaftlichkeit Ihres Dienstleistungsbetriebs durch einige wenige Kunden beeinträchtigt - in offensichtlicher Unkenntnis der Art Ihrer Dienstleistung und der Art und Weise, wie man sich ihrer bedient? Wenn ja, ist es möglich, daß sich in Ihr Informationswesen irgendwo Fehler eingeschlichen haben? Zeigen sich Ihre Kunden stark daran interessiert, mehr über die Aufgaben zu erfahren, die Ihr Servicepersonal erledigen muß? Vielleicht sollten Sie der Frage nachgehen, ob Ihre Kunden einen Teil dieser Aufgaben gern selbst erledigen würden. Gibt es, von der reinen Tradition abgesehen, gute Gründe, weshalb Sie bestimmte persönliche Zusatzleistungen gratis bieten sollten? Womit würden Sie Ihre Wettbewerbsposition am meisten stärken - durch Beibehaltung dieser Gratisleistungen oder durch deren Abschaffung, wobei Sie einen Teil der eingesparten Kosten über niedrigeren Preis an Ihre Kunden weitergeben würden? Kann Ihr Unternehmen bestimmte Teile Ihrer Dienstleistungsfunktion, vor allem das Informationswesen, Reservierungen und den Verkauf, auf effiziente Weise an Drittunternehmen delegieren, deren Dienstleistungen Ihre Kunden schon jetzt in Anspruch nehmen (zum Beispiel Reisebüros, Banken, Supermärkte)?

Quellen

1) Richard B. Chase, Where Does The Customer Fit in a Service Operation?, in: Harvard Business Review, November / Dezember 1978, S. 137 2) W. Earl Sasser, Match Supply and Demand in Service Industries, in: Harvard Business Review, November / Dezember 1976, S. 133 3) Roger B. May, As Costs Fall and Incentives Rise, Supermarkets Begin to Install Computer Checkouts on Counters, in: Wall Street Journal, 13. Juni 1978 4) Theodore Levitt, The Industrialization of Service, in: Harvard Business Review, September / Oktober 1976, S. 63 5) Chase, a. a. O. 6) Zitiert aus T. V. Greer und J. G. Malcolm, The U.S. Postal Service: A New Marketer?, in: MSU Business Topics, Winter 1973, S. 49 Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Look to Consumers to Increase Productivity"

Christopher H. Lovelock, Robert F. Young
Mehr lesen über
Zur Ausgabe
Artikel 8 / 15
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel