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Innovation Das Glück des Suchenden

Disruptive Neuerungen lassen sich nicht managen, man kann nur den Boden für sie bereiten. Dieses Resümee zieht der Ingenieur Philippe Rixhon aus seinen 25 Jahren Erfahrung in Forschung und Entwicklung. Ein Essay über Menschen, Geschichten und die Macht des Zufalls.
Von Philippe Rixhon
aus Harvard Business manager 1/2011

Innovationen gelangen auf verschlungenen Wegen in die Welt. Sie entstehen aus einer geglückten Kombination von Menschen, Geschichten und Zufällen. Jede Innovation beginnt mit einer Geschichte. Aber nicht aus jeder Geschichte entstehen auch wirklich Innovationen.

Vor 25 Jahren etwa redeten wir alle über "künstliche Intelligenz". Wir glaubten, dass es möglich sei, eine intelligente Maschine zu bauen, die die zentralen Eigenschaften des Homo sapiens simuliert und so die Produktivität von Unternehmen verbessert. Wir versuchten, Systeme zu entwerfen, die ihre Umwelt wahrnahmen und eigenständig handelten.

Zufall eins: Ich beriet einen Hersteller von Präzisionsapparaturen in Deutschland. Zufall zwei: Ich besuchte die erste Konferenz über künstliche Intelligenz, die in der Schweiz organisiert wurde. Notwendigerweise (ich komme später auf die Notwendigkeit von Innovationen zurück) verbanden sich die Bedürfnisse meines Klienten mit den Gesprächen auf der Konferenz, zwischen Teilnehmern aus einem Land und denen eines anderen, denen eines Fachgebiets und denen aus anderen. Ich kombinierte. Am Ende hatte ich eine Idee. Ich investierte eine Menge Zeit und Geld, um einen Konfigurator für hydraulische Systeme zu entwickeln.

Das System versagte, es versagte wieder. Aber am Ende funktionierte es. Ich stellte meine Entwicklung auf weiteren Konferenzen vor. Zufall drei: die Ingenieure eines großen Nuklearanlagenbauers hörten davon und riefen mich an. Wir trafen uns und arbeiteten zusammen, über Wochen, Monate, Jahre. Wir versuchten, Probleme bei der Wartung von Atomkraftwerken zu lösen. Der übliche Wartungsansatz in der Industrie besteht darin, auftretende Fehler zu korrigieren. Dies ist aus naheliegenden Gründen für Atomkraftwerke nicht gut genug. Das Vorgehen war bis dahin so gewesen: Das Kraftwerk wurde für mehrere Wochen geschlossen, dabei wurden viele Systeme ausgetauscht, von denen die meisten eigentlich funktionierten. Dann musste man auf das Beste hoffen. So weit die beiden Geschichten. Die eine über künstliche Intelligenz, die andere über Wartung. Die erste ambitioniert, die zweite offensichtlich schwach. Bis hierhin noch keine Innovation, sondern nur zwei Geschichten und drei Zufälle.

Ich fuhr damit fort zu scheitern. Ich scheiterte, ich hatte Erfolg. Ich kommunizierte wieder. Zufall vier: eine weitere Konferenz. Aus verschiedenen Gründen sprach ich dort über technische Diagnose und Sensoren. Aus anderen Gründen sprach Boris, der Professor einer belgischen Universität und CEO eines Spin-offs, über Simulationen und Sensoren. Auf diese Weise entstand Geschichte drei, eine Geschichte über Simulation, Modellierung, Vorhersage. Mein Fachgebiet zu der Zeit war komplexes elektromechanisches Engineering. Boris' Fachgebiet waren komplexe chemische Fabriken. Kaffeepause. Innerhalb von zehn Minuten brachten wir Diagnose und Simulation mittels Sensoren zusammen.

In der Nacht konnte ich nicht schlafen. Am Morgen rief ich die Geschäftsführung des Nuklearanlagenbauers an. "Wir müssen sprechen." Sie sagten: "Kommen Sie sofort her."

Wir hatten eine enge Beziehung aufgebaut. Sie vertrauten mir, ich vertraute ihnen.

Ich begann: "Theoretisch könnte man eine fehlerfreie Maschine bauen." "Erzählen Sie weiter." "Wenn wir den exakten Zustand einer Anlage mithilfe von Sensoren, Röntgenbildern, Ölanalysen und so weiter diagnostizieren könnten und außerdem alles wüssten über sämtliche möglichen Betriebssituationen der Anlage, Rotationen, einwirkende Kräfte, sagen wir in den nächsten sechs Monaten, und wenn wir diese beiden riesigen Datensätze durch ein Diagnosesystem bearbeiten ließen, dann könnten wir über die präventive Wartung hinausgehen; wir könnten dann auf Basis des Ist-Zustands einer Maschine und der bekannten zukünftigen Verhältnisse dieser Maschine handeln."

"Wundervoll."

"Aber leider nur eine Theorie." "Warum?" "Weil das viel zu teuer wäre." "Philippe, wir kümmern uns um das Geld. Sie kümmern sich um das technische Team."

Vier Zufälle und eine neue Kombination von drei Geschichten - künstliche Intelligenz, Wartung, Modellierung - führten mit zu einer bahnbrechenden neuen Technik, der prädiktiven Wartung, die heute unabdingbar ist für die Sicherheit komplexer technischer Systeme wie Atomkraftwerke, Flugzeuge oder U-Boote, mit deren Überwachung das Bedienpersonal überfordert ist.

DAS PRINZIP DER SELEKTION

Leben bedeutet Veränderung. Solange Sie atmen, findet eine molekulare Veränderung in Ihren Lungen statt. Dieses Gesetz gilt für alle Menschen, Tiere und Pflanzen. Auch das Klima wandelt sich, wie Sie wissen. Biologen haben zudem festgestellt, dass Leben bedeutet, mit diesen Veränderungen zu ringen. Charles Darwin verwendet den Begriff "Existenzkampf" in einem größeren, metaphorischen Zusammenhang, der einschließt, dass wir von anderen abhängen und dass sich der Erfolg einer Spezies daran bemisst, was sie der Nachwelt hinterlässt. Jede Variation, wie klein und geringfügig auch immer und egal, aus welchem Grund sie entstanden ist, kann, über unendlich komplexe Beziehungen zu anderen Geschöpfen und der sie umgebenden Natur dazu beitragen, dass die Individuen einer Spezies eine größere Chance haben, zu überleben und ihre Gene zu vererben. Das Prinzip, nach dem nützliche Variationen beibehalten werden, nennt Darwin "natürliche Selektion", um sie zu unterscheiden von der Selektion durch den Menschen. Diese Einteilung ist 150 Jahre alt und immer noch die beste Definition von Evolution. 50 Jahre später unterschied Joseph Schumpeter zwischen kontinuierlicher Anpassung und Innovation. Was Darwin behauptet hat, war nicht, dass der Stärkste überlebt - sondern derjenige, der sich am besten anpasst.

Ich habe Parasiten getroffen - Amateure, Scharlatane und Diebe - und die nützlichen Erschaffer - Produzenten und Innovatoren. Das Leben wäre einfacher ohne die Parasiten, zweifellos. Das Leben wäre unmöglich ohne die Produzenten. Ohne sie würde kein Eisenbahnnetz betrieben, kein Brot gebacken und kein Auto gebaut. Unser Leben wäre undenkbar ohne die Innovatoren, jene, die bahnbrechende Veränderungen schaffen. Beides, Produktion und Innovation ist gleichermaßen notwendig. Und ich habe erfahren, dass das Leben nicht schwarz oder weiß ist. Produzenten sind immer auch Innovatoren. Die meisten Innovatoren sind auch Produzenten.

Ein Unternehmen, das sich nicht verändert, ist ein totes Unternehmen. Change-Management ist also kein Luxus, sondern notwendige Bedingung für das Überleben. Es ist auch notwendigerweise ein Kampf - weil die Produzenten naturgemäß allergisch gegen Wandel sind. Sie managen die existierenden Produktionsprozesse und optimieren diese langsam und zuverlässig. Das ist ihre notwendige Rolle.

In den Jahren 1988 bis 1997 beriet ich den früheren Telekommunikationsmonopolisten der Schweiz, Swisscom. Im Zuge der Deregulierung musste das Unternehmen seine Identität grundlegend ändern, seine Eigentümerstruktur, sein Geschäftsmodell, sein Territorium, sein Serviceportfolio und seine Technologie. Ich diente Swisscom nacheinander mit vier unterschiedlichen Hüten. Der erste war mein persönlicher. Der zweite war der Hut in meiner Rolle als Senior Vice President von Zühlke Engineering, einer Schweizer Denkfabrik. Der dritte Hut war der des CEOs von AT&T Solutions Switzerland und der vierte der Hut von Andersen Consulting. Meine Rolle war immer die gleiche: Agent für Innovation. Ich sah die schwierige Balance zwischen den Kräften, die auf disruptiven Wandel setzten, und denen, die das normale Geschäft weiterbetreiben und verbessern wollten. Doch ohne evolutionäre Produzenten und disruptive Innovatoren würde das Unternehmen heute nicht mehr existieren. Von den Unternehmen dieser Zeit sind nur noch diejenigen am Leben und vital, die auf Innovation gesetzt haben.

Innovatoren leben länger.

Aber wer ist ein Innovator? Und warum und wie erzeugen wir Innovationen? Ich glaube, dass folgende Punkte die entscheidende Rolle spielen.

TRANSZENDENZ

Innovatoren überwinden - transzendieren - Einschränkungen, vor allem ihr Ego, das Unbekannte und die Komplexität, um etwas Neues zu schaffen.

Frühling 1987. Die Textilmaschinenindustrie bereitet ihre Hauptmesse vor, die alle vier Jahre stattfindet. Manager des traditionsreichen Schweizer Maschinenbauunternehmens Rieter - damals eine von zwei Firmen des Duo-pols bei Spinnereimaschinen - hatten mitbekommen, dass die Konkurrenzfirma etwas Neues präsentieren würde. Und Rieter hatte nichts vorzuweisen. Krise.

Urs, der damalige Leiter der Forschungsabteilung, versammelte 20 Leute, einige davon kamen von Rieter, einige nicht. Einige waren etablierte Lieferanten, andere hatten keine wirtschaftliche Beziehung zum Unternehmen, waren Freiberufler oder kamen aus großen Unternehmen.

Urs erklärte: "Ein beträchtlicher Teil der Arbeitskosten wird durch das Wechseln der Spulen verursacht. Lassen Sie uns einen Roboter bauen, der die Handarbeit automatisiert." Urs sprach mit jedem Teilnehmer unter vier Augen, über Mechanik mit den Mechanikern, über Elektronik mit den Elektronikern.

Dann kam ich an die Reihe.

"Philippe - kannst du ein eingebettetes elektronisches Diagnosesystem bauen?" Ich wusste es nicht, aber ich sagte Ja. "Philippe, es gibt keine Tastatur auf dem Roboter, kann dein System ohne Tastatur arbeiten?" Ich hatte keine Ahnung, aber ich sagte Ja. "Philippe - die Kunden werden überall auf der Welt sein. Können wir ein System bauen, dass auch Analphabeten bedienen können?" Ich hatte keinen blassen Schimmer, aber ich sagte Ja. "Exzellent, Philippe. Du hast den Auftrag."

Urs machte weiter mit dem nächsten Teilnehmer. Ich fuhr zurück in mein Büro und fühlte mich high. Warum? Weil ich wieder Teil einer riesigen Herausforderung war? Spaß? Weil ich mit einer großartigen Gruppe von Ingenieuren arbeiten durfte? Stolz? Freude über den Auftrag? Ich wusste es nicht. Während ich fuhr, kam ich wieder auf den Boden. Mir wurde die immense technische Herausforderung bewusst. Dann entstand ein Bild vor mir, man könnte auch sagen: eine Vision. Ich sah glasklar eine Waschmaschine vor mir. Diese würde meine Blaupause sein. Aber mir fehlte ein Schlüsselelement. Ich rief Urs an.

"Urs, vielen Dank für den Auftrag. Wir werden pünktlich liefern, aber wir haben nicht über den Preis gesprochen." "Philippe, der Preis wird der Betrag sein, den du auf die Rechnung schreibst." Ich war verwirrt, aber ich sagte ein weiteres Mal Ja.

Ich fand heraus, dass Philips eine Bedienoberfläche entwickelte, zusammen mit einem Institut in Nancy. Ein Ingenieur dieses Teams willigte ein, mit uns zusammenzuarbeiten. Die Automatisierungsspezialisten fügten ein Touchscreen ein und eine CPU-Einheit, die unseren Vorstellungen entsprach. Wir arbeiteten Tag und Nacht. Wir fuhren nach Paris. Die Nacht vor der Eröffnung der Messe. Unser System funktionierte nicht. Wir arbeiteten verzweifelt weiter. Die Messe öffnete, die ersten Besucher kamen. Plötzlich, wie aus dem Nichts, lief das System.

Zwei Tage später wurde Urs interviewt. Der Journalist war von dem System beeindruckt. Urs sagte: "Ich wollte diese Leute herausfordern, aber ich war überzeugt, es würde nicht funktionieren." Er war sicher gewesen, nicht zahlen zu müssen. Er hatte mir eine Chance gegeben, intuitiv, verrückterweise. Und ich hatte mich darauf eingelassen, intuitiv, verrückterweise.

Kommen wir auf etwas Rationaleres zurück. Der Psychologe Abraham Maslow ist für seine Bedürfnispyramide berühmt geworden. Danach schreitet das Streben des Menschen von der Befriedigung von Defizitbedürfnissen wie Essen, Sicherheit, Liebe, Anerkennung hin zur Selbstverwirklichung. 1970, kurz vor seinem Tod, setzte Maslow an die Spitze seiner Pyramide ein neues Ideal, die Selbsttranszendenz, das Streben nach etwas, das außerhalb des Selbst oder des beobachtbaren Systems liegt. Hier sind sieben seiner Beobachtungen:

1. Menschen mit diesem Bedürfnis, sogenannte Transcender, sind bewusster und werden von höheren Motiven angetrieben - etwa dem Streben nach Wahrheit, Schönheit oder Gutem.

2. Transcender scheinen einander auf irgendeine Weise zu erkennen und erreichen nahezu sofort ein tiefes gegenseitiges Verständnis.

3. Transcender überwinden leichter ihr Ego und ihre Identität. Die Sache ist entscheidend, nicht das Selbst.

4. Transcender sind besser dazu geeignet, Neues zu entdecken, als die Selbstverwirklicher. Transzendente Erfahrungen und Erleuchtungen bringen klare Visionen von Idealen, von dem, was sein sollte oder tatsächlich sein könnte.

Zwei der wichtigsten Wörter für Innovation stammen aus dem Deutschen und lassen sich nicht leicht in andere Sprachen übersetzen.

Das erste ist "Auseinandersetzung", das Talent, etwas gedanklich zu dekonstruieren und aus den Teilen etwas Neues zusammenzusetzen, ein Hinweis auf Schumpeters Kombinationstheorie.

Ein anderes Wort, das auch Maslow verwendet, ist "Vorstellungskraft" - die Fähigkeit, das Neue vor sich zu sehen, obwohl es noch nicht da ist.

5. Für Transcender gibt es keinen Widerspruch zwischen wachsendem Wissen, der Zunahme von Geheimnissen und Ehrfurcht. Sie haben keine Angst vor dem Unbekannten.

6. Transcender wollen den Dingen auf den Grund gehen. Dabei blicken sie über den Tellerrand hinaus. Sie sind in der Lage, Arbeit und Spiel zu verbinden. Sie lieben ihre Arbeit, und sie sind mehr an anderen Formen der Entlohnung interessiert als an Geld.

7. Es mag vielleicht so geklungen haben, aber das Dasein von Innovatoren hat nichts Heldenhaftes an sich. Es liegt einfach in ihrer Natur, so zu leben, und dieses Leben hat auch seinen Preis. Maslow meint sogar, dass Transcender insgesamt weniger glücklich seien als die Selbstverwirklicher. Denn sie sind anfälliger für jene kosmische Traurigkeit, die sich speist aus der Dummheit der Menschheit, ihren Niederlagen, ihrer Blindheit, ihrer Grausamkeit, ihrer Kurzsichtigkeit. Kein Wunder, dass sie häufig zugleich traurige, ärgerliche oder ungeduldige Menschen sind - wenn auch auf lange Sicht optimistisch.

MENSCHLICHKEIT

Haben Sie je darüber nachgedacht, wie viele Bücher über Innovationsmanagement geschrieben wurden? Sie stammen von intelligenten Leuten und entsprechen wissenschaftlichen Standards. Nichtsdestotrotz wird morgen ein weiteres Buch publiziert werden und Hunderte im nächsten Jahr. Warum können wir nicht ein für alle Mal die Essenz von Innovation fassen?

Ich weiß es nicht. Aber ich habe zwei "Denkanstöße" (wieder ein unübersetzbares deutsches Wort) für Sie. Der erste: Im Moment sieht es so aus, als könne die Menschheit das Wissen darüber, wie man zu Innovationen kommt, letztlich nicht kodifizieren, und noch weniger das Wissen in Bezug auf Kreativität. Das wissenschaftliche Streben danach war bisher ungefähr so erfolgreich wie die Suche nach dem goldenen Vlies, dem heiligen Gral oder dem Stein der Weisen. Gedanke Nummer zwei: Die Methoden, die derzeit verwendet werden, um Innovation zu managen, sind unangemessen. Den ersten Gedanken wollen wir für heute den Künstlern überlassen und uns dem zweiten zuwenden.

Management ist die Kunst, Dinge mithilfe anderer Menschen zu bewegen. Sie basiert bislang auf drei Hauptquellen: Sun Tzus "Die Kunst des Krieges", Niccolò Machiavellis "Der Fürst" und Adam Smiths "Der Wohlstand der Nationen". Das heißt, Management hat im Wesentlichen einen militärischen, politischen und ökonomischen Hintergrund - und keine innovative und kreative Basis. Krieg, Politik und Produktion basieren auf Macht, egal, ob es sich dabei um formale, traditionelle, charismatische Macht oder Expertenwissen handelt. Macht braucht Organisation, Prozesse, Übertragungsmechanismen. Bei Innovation geht es um die Dinge selbst, nicht um Macht.

In den frühen 80er Jahren arbeitete ich als Finanzanalyst bei Procter & Gamble. Der Chef meines Chefs hatte irgendwo gelesen, dass PC gut fürs Geschäft seien. Statt den CEO um Erlaubnis zu fragen oder eine Machbarkeitsstudie in Auftrag zu geben, kaufte er einen Apple II und brachte ihn mit ins Büro. Weil ich der einzige Ingenieur war, erhielt ich den Kasten mit einem Zettel: "Philippe, versuch herauszufinden, ob dieses Ding gut für unser Geschäft sein könnte."

In dem mitgelieferten Softwarepaket befand sich auch ein Kalkulationsprogramm. Ich probierte es aus. Meine Produktivität ging durch die Decke. Sehr bald hatten alle Analysten einen PC auf ihrem Tisch. Aber ich wurde zunehmend frustrierter. Wir gaben riesige Mengen von Daten ein, die wir aus Listen einlasen, die die Großrechner ausgespuckt hatten. Eine stupide Arbeit. Wir mussten die PC mit den Mainframes verbinden, damit die Daten zwischen ihnen fließen konnten. Ich erklärte dem Chef meines Chefs, dass das benötigte Kabel das Leben der Analysten von P&G überall auf der Welt verändern würde.

Er sagte: "Philippe, Deine Zukunft liegt im Finanzwesen. Vergiss dieses Computerproblem." Ich sagte: "Alan, es geht nicht um mich. Es geht um das Kabel. Es muss entwickelt werden."

Einige Wochen darauf kündigte ich. Zwölf Monate später hatte ich das Kabel - ermüdende Installation von Hard- und Software. Ich bekam unbürokratische Hilfe von HP, aus beiden damaligen Divisionen, Computer und Instrumente. Die Freiheit der Selbstbestimmung. Der Chef hatte einen PC gekauft, einfach weil er unabhängig beschlossen hatte, einen zu kaufen. Ich fand das Kabel, weil ich unabhängig beschlossen hatte, zu kündigen und mich auf das Kabel zu konzentrieren.

Ich denke, dass man Innovation nicht managen kann. Man kann einen Nährboden schaffen, der Innovation fördert. Innovation braucht Freiheit. Die Freiheit der Selbstbestimmung. Die Freiheit, altruistische Ziele zu verfolgen. Die Freiheit der Kommunikation. Die Freiheit des Scheiterns. Die Freiheit der Intuition. Die Freiheit der Unvernunft.

ZUSAMMENARBEIT

Ich hatte in meinem Leben einige Ideen und einige davon wurden verwirklicht. Aber ich realisierte nicht eine allein. Es waren immer andere da, die mir geholfen oder meine Ideen sogar ohne mich verwirklicht haben. Es waren meist ganze Teams. Und fast immer bestanden sie aus Leuten verschiedener Disziplinen, die aus unterschiedlichen Organisationen kamen, Großkonzernen, kleinen und mittelständischen Betrieben, Universitäten. Das ist die eine große Idee, die alle Innovationen überspannt: Zusammenarbeit. Sie können eine Denkweise und eine geeignete Umwelt schaffen, die sie fördert. Aber das heißt nicht, dass Sie sie wirklich managen können. Sie können nur dafür sorgen, dass bahnbrechende Innovationen nicht behindert werden.

ZUFALL UND NOTWENDIGKEIT

Lassen Sie uns unser Innovationsvokabular ausweiten. Gehen wir nun zu einigen englischen Begriffen:

SERENDIPITY ist die Gabe von Menschen, glückliche, unerwartete Entdeckungen zu machen, während sie nach etwas ganz anderem suchen. Man kann Serendipity nicht managen im Sinne von kontrollieren, schon gar nicht eine Reihe von Entdeckungen.

William Shakespeare hat gesagt: "Alle Dinge fügen sich, wenn wir die richtige Haltung dazu gefunden haben." Innovation hat mehr mit Bereitschaft - Readiness - zu tun als mit Planung. Szenariotechniken dienen nicht dazu, die Zukunft zu planen, sondern sollen die Bereitschaft erhöhen, auf wahrscheinliche Vorkommnisse gefasst zu sein. In nichts anderem liegt die große Kunst des Schachspiels.

SAGACITY Serendipity funktioniert nicht ohne Klugheit. Klugheit ist die Fähigkeit, scheinbar unzusammenhängende Fakten so zu verbinden, dass man zu einer wertvollen Schlussfolgerung kommt. Die Rolle von Serendipity und Sagacity beim Fortschritt der Wissenschaft ist mittlerweile anerkannt. Etwa in der Pharmakologie. Die Krankheit Krebs kannten schon die Griechen und Römer. Er wurde von den Arabern im 11. Jahrhundert erstmals behandelt und seit dem 18. Jahrhundert wissenschaftlich untersucht. Bei dem Streben, ein Mittel gegen Krebs zu finden, steht viel auf dem Spiel, aber niemand, der richtig im Kopf ist, würde seine Forscher bitten: Macht einen Plan, stellt ein Budget auf und sagt mir dann, wann das Mittel gefunden werden wird. Disruptive Innovation ist nur erreichbar durch Serendipity und Sagacity. Sie liegt nicht innerhalb der Möglichkeiten des Managements.

NECESSITY Vor 2500 Jahren sagte Demokrit: "Alles, was sich im Weltall bewegt, gründet auf Zufall und Notwendigkeit." Stephen Hawking sagt: "Weil es ein Gesetz wie das der Schwerkraft gibt, kann und wird das Universum sich aus dem Nichts erschaffen." Die Entdeckung der Röntgenstrahlen war das Ergebnis von mehreren "Zufällen". Mit anderen Worten: Die Dinge sind notwendigerweise so, wie sie sind. George Gershwin würde dem freilich widersprechen.

Am 27. Mai 2010 diskutierte ich mit Gary, einem Entwickler von Fernsehformaten, über eine neue Sendung. Er weiß, dass die Branche gern wüsste, was er in der Hinterhand hat. "Philippe, selbst wenn ich es nicht mache und meine Ideen absolut geheim halte, macht es irgendwann jemand anders. Alle möglichen Formate werden auch produziert, es ist notwendigerweise so."

17. Juli 2010. Ich diskutiere mit Solomon, einem chinesischen Philosophen. Wir reden über Erschaffung und Entdeckung. Wir streifen das Thema parallele Entwicklungen und parallele Entdeckungen. Menschen, die garantiert keinen Kontakt zueinander hatten, arbeiteten dennoch zu genau der gleichen Zeit an genau denselben Dingen. Solomon sagt mir: "Der Gedanke braucht den Denker nicht." Die Innovation braucht keinen Innovator. Wenn uns diese Aussage nicht demütig macht, was dann?

Serendipity, Sagacity, Necessity. Drei Wörter, drei Schwerter, aber die Musketiere waren doch eigentlich vier, oder? Serendipity, Sagacity, Necessity und: Fortuity - Zufall.

Alle vier lassen sich weder durch monatliche Berichte steuern, noch mit klaren Zielen managen.

Was sind dann die Hebel, um neue Wege zu neuen Chancen zu entdecken? Wie können wir Innovationen generieren und neue Geschäftsfelder erschließen in unsicheren, ungewissen Märkten? Was sind die biologischen Strukturen und Verhaltensregeln?

Theoretisch sind diese Fragen leicht zu beantworten. Man schafft Ökosysteme, in denen Freiheit und Zusammenarbeit gedeihen und spontan entstehen können. Ökosysteme, die Serendipity und Sagacity erblühen lassen, wo Bereitschaft Vorrang hat vor Planung, in denen Notwendigkeiten und Zufälle respektiert werden. Aber praktisch ist dies schwer zu realisieren. Denn Innovation ist kulturell, sozial bedingt - einige Prinzipien lassen sich von einer Kultur in die andere transportieren, andere nicht. Ich würde für den Beginn vorschlagen, sich auf die Effektivität des Ökosystems zu konzentrieren, nicht auf die Effizienz. Einen Innovationsparasiten zu töten ist auch leichter, als einen Innovationsgärtner heranzuziehen.

KUNDENORIENTIERUNG

Sie erinnern sich an den Roboter, der die Spulen in den Spinnereien wechseln sollte? Nun folgt die Fortsetzung der Geschichte. Der Roboter verkaufte sich nicht, aus dem einfachen Grund, weil die Spinnereien ihn nicht haben wollten. Die Innovation war von einem Lieferanten ausgegangen, der der Bedrohung durch einen Wettbewerber begegnen wollte. Sie war keine Reaktion auf den Bedarf eines Kunden.

Sieben Jahre später fusionierte Percy Barnevik Asea und Brown Boveri zu ABB und lancierte ein großes Veränderungsprogramm für Kundenorientierung namens Customer Focus. ABB wollte die Extrameile gehen und das Thema Innovation in das Programm integrieren. Sie baten ihre innovativsten Lieferanten um Vorschläge. Ich arbeitete damals für Zühlke Engineering, und ich war spät dran mit meiner Arbeit. Bevor ich mein Büro abschloss, ging ich am Faxgerät vorbei und fand die Anfrage von ABB. Ich war zu faul, sie an den richtigen Platz zu legen, und nahm sie mit nach Hause. Las sie, fing an zu schreiben. Die ganze Nacht.

Am nächsten Morgen ging ich zu meinem Chef Gerry, dem Gründer und langjährigen CEO von Zühlke. Er sagte: "Philippe, das ist nicht unser Geschäft. Wir werden den Auftrag nicht bekommen, aber wir können es uns nicht leisten, nicht zu antworten. Mach ein Angebot, und dann vergiss es." Gesagt, getan. Zwei Wochen später wurden wir eingeladen, unser Angebot zu erläutern. Gerry rief mich an: "Du hast das Angebot geschrieben, also geh auch hin und verteidige es." Gesagt, getan. Zwei Tage später hatten wir den Auftrag. Gerry rief mich an: "Du hast das Angebot verteidigt, jetzt gehst du auch hin und lieferst." Leichter gesagt als getan. Ich brauchte Hilfe.

Irgendjemand von der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich musste etwas wissen. Ich kannte dort drei Professoren, die ich der Reihe nach besuchte. Einer von ihnen hieß Urs. Er hat sein Leben mit Forschen verbracht. "Philippe, wir suchen und finden, aber wir denken nicht darüber nach und lehren auch nicht, wie man sucht und findet. Tut mir leid, aber ich kann dir nicht helfen. Schau, was du tun kannst, und dann komm wieder." Gesagt, getan.

Ich lieferte. Einmal an das Topmanagement von ABB, ein zweites Mal an die Inhouse-Trainer. Später kam ich zurück zu Urs. Er bot mir an, mit seinem Institut das Thema Innovation zu verfolgen. Gerry akzeptierte, solange ich nicht weniger für ihn arbeitete. Und da saß ich nun und forschte über die Vergangenheit und die Zukunft von Innovation. Ich versuchte herauszufinden, wie ein Innovationsprozess erfolgreich sein kann. Ich übernahm dabei ABBs Ansatz der Kundenorientierung. Urs sagte: "Beginne mit der Vergangenheit."

Ich wurde zum Experten für die Geschichte der Schweizer Textilmaschinenindustrie. Ich war erstaunt über die gleichzeitige Entwicklung von Technologien in Frankreich und Großbritannien im 18. und 19. Jahrhundert. Briten und Franzosen erfanden viele ähnliche Dinge zur selben Zeit, dennoch fand die industrielle Revolution in England statt, nicht in Frankreich. Die Briten sind Empiriker und Merkantilisten. Die Franzosen sind Rationalisten und Idealisten - nun ja, im Allgemeinen. Die Engländer und Schotten erfinden, um Geld zu verdienen. Wenn sie ihre Innovation verkaufen wollen, muss diese ein zentrales Bedürfnis der Kunden befriedigen. Die Franzosen erfinden nach dem Motto "l'art pour l'art". (Das ist natürlich ein Klischee.)

Ich entwarf die erste Version meiner These: Der Erfolg einer Innovation hängt ab von der Beziehung zwischen Innovator und Nutzer. Ich fuhr damit fort, die Textilmaschinenindustrie zu untersuchen, von 1995 bis 2004, und fand die These bestätigt. Was ist diese Beziehung? Es ist der Austausch von Maschine und Geld. Es ist nicht ein-fach der Tausch einer Maschine gegen Geld. Es ist Kommunikation: der Tausch einer Geschichte gegen eine andere. Einer Vision und Mission gegen eine andere Vision und Mission. Eines Zwecks gegen einen anderen Zweck. Eines Traums gegen einen anderen. Eines Lebens gegen ein anderes.

Geschichten und Innovation. Ja, sie sind verbunden. Mehr als Sie denken.

Geschichten zu erzählen, neugierig zu sein und zu entdecken sind die besonderen Gaben und Bedürfnisse von Kindern. Wecken Sie Ihr inneres Kind. Wecken Sie das schlafende Kind in Ihrem Team. Sie werden staunen!

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