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Ein Instrument, das sich für nahezu alle betriebswirtschaftlichen Entscheidungen nutzen läßt Das Feldmodell bei Personalauswahl und Sanierung

Seit Kurt Lewin in den 30er Jahren den Begriff des Feldes der Physik entlehnte, um ihn in die Sozialwissenschaften einzuführen, haben betriebswirtschaftlich orientierte Autoren immer wieder feldtheoretische Überlegungen zur Erklärung von Märkten und Marktentscheidungen aufgegriffen. Über diese Tradition hinausgehend, hat Rolf Berth in seinem soeben erschienenen Buch "Management zwischen Vision und Mittelmäßigkeit" eine neue Version des Marktfeldmodells vorgestellt, um damit das Phänomen der Kreativität zu untersuchen und einem besseren Verständnis entgegenzuführen. Berth geht in dem nachfolgenden Beitrag noch einen Schritt weiter und stellt das Feld als ein für alle betriebswirtschaftlichen Entscheidungen allgemein verwendbares Instrument heraus. An zwei authentischen Beispielen aus seiner Beratertätigkeit zeigt er Vorteile und Einsichtsmöglichkeiten von Feldmodellen auf.
Von Rolf Berth
aus Harvard Business manager 1/1982

DR. ROLF BERTH promovierte mit dem Thema "Marktforschung zwischen Zahl und Psyche" (1960). Stationen seines Berufsweges: Reemtsma, CPC International, Levi Strauss. Heute ist Rolf Berth Generalmanager bei Rodier.

In unseren Tagen, wo die Mehrheit der Unternehmungen nicht mehr auf Rosen gebettet ist und sich um den Umsatz und die Rentabilität von morgen sorgt, wird der Berater besonders oft in zwei Fällen hinzugezogen: Einmal, wenn es um die Auswahl hochkarätiger Manager geht, die mit den Schwierigkeiten der Krise fertig werden sollen, zum anderen, wenn Teilbereiche eines Betriebes "erkrankt" sind und Sanierungsmaßnahmen getroffen werden müssen. Aus dieser Aktualität heraus sind zwei praktische Fälle ausgewählt, die in jeder Firma vorstellbar sind. Sie sollen die Einsatzfähigkeit von Feldkonstruktionen demonstrieren. Wir versprechen uns vom vermehrten Einsatz des Feldes in der betrieblichen Entscheidungsfindung dreierlei: * eine einfach zu überschauende, bildhafte Darstellung komplizierter Situationen, * eine Quantifizierung der auf die Entscheidung einwirkenden Faktoren, * die Integration von rationalen Sachzwängen mit psychologischen Motivationen.

Grundelemente
der Felddarstellung

In der von uns vertretenen Form besteht ein Feldmodell aus drei tragenden Elementen: 1. Die Welt der Motivation, die wir durch Bedürfnispfeile (Abbildung 2) darstellen. 2. Die Welt der Handlungsalternativen. Dies sind im Markt die miteinander konkurrierenden Produkte, bei der Personalsuche die Bewerber oder im Falle einer Sanierung die alternativen Programmpakete für eine Gesundung des Unternehmens. Diese Wahlobjekte sind im Innern der Feldmodelle Abbildung 3 und 4 dargestellt. Sie werden quantitativ daraufhin bewertet, inwieweit sie den unter Punkt l genannten Bedürfnissen gerecht werden. 3. Die konkreten Gegenstände, Personen und Programme, die uns zur Wahl stehen, setzen wir nun mit den ebenfalls quantifizierten Motiven in Verbindung. Das hat zur Folge, daß auf jede Alternative unterschiedliche Energiequanten entfallen. Sie drücken die Stärke aus, mit der jede zur Debatte stehende Alternative positiv gewollt wird. Das praktische Beispiel einer Personalsuche soll die soeben dargestellte Dreiteilung des Vorgehens anschaulich machen: Ein Hauptgeschäftsführer eines 100-Millionen-Mark-Betriebes sucht einen Vertriebschef. In diesem Bestreben wird er durch bestimmte Bedürfnisse motiviert. Wenn wir in diesem Zusammenhang von Bedürfnissen sprechen, dann begreifen wir diese als Spannungszustände. Es ist ja schlechterdings kaum möglich, sich menschliches Wollen und Handeln anders vorzustellen als bedingt durch einen Energiestau. Freud pflegte zu sagen, daß dieser "nach Abfuhr verlange"; der Volkswirt spricht von Bedürfnissen, die sich entsprechende "Bedürfnisbefriedigungsmittel" suchen und durch diese "abgebaut" werden. Neu ist vielleicht, daß wir auch Sachzwänge - wie etwa den, einen bestimmten Tariflohn zahlen zu müssen - als Motive ansehen, denn letztlich bewirken auch solche Notwendigkeiten ein Handlungsbedürfnis bei dem zuständigen Manager, das mit anderen Motivationen in Konkurrenz tritt und zum endgültigen Entscheidungspaket beiträgt.

Dringlichkeit der Bedürfnisse

In diesem Falle stand die Personalsuche im Zeichen eines Anliegens, das häufig eine Rolle spielt und wegen seiner menschlich-allzumenschlichen Eigenart vom Berater sehr ernst genommen werden muß. Der Hauptgeschäftsführer und Auftraggeber war beim Beirat seiner Firma selbst kein ganz unumstrittener Mann und er durfte sich seiner in zwei Jahren anstehenden Wiederbestallung als Chef des Hauses nicht absolut sicher sein. Deshalb wurde seine Bedürfnislage nicht nur von dem Wunsch nach einem tüchtigen Mitarbeiter bestimmt, sondern auch von dem Bestreben, einen Mann zu finden, der seiner eigenen Karriere nicht gefährlich werden konnte. Unter diesen Umständen nimmt es nicht Wunder, daß der Wunsch nach Loyalität an erster Stelle steht und den höchsten Intensitätswert 6 erhält (siehe Abbildung 2, wo jedes Bedürfnis durch einen Pfeil dargestellt ist). Die der Loyalität verwandte Fähigkeit zur Einordnung erhält begreiflicherweise ebenfalls einen hohen Spannungswert, nämlich 5. Gleich stark wurde der Wunsch bewertet (ebenfalls mit 5), daß der Kandidat dem Idealalter von 35 Jahren und einem Einkommen von 150000 DM möglichst nahe kommen sollte. Das Bedürfnis nach fachlichem und Branchenwissen erhielt die Gewichtung 4; die gleiche Dringlichkeitswertung bekam der Wunsch, daß der Gesuchte kreativ sein solle. Es ist verständlich, daß unser Auftraggeber zwar ein gewisses, aber doch nicht allzu stark entwickeltes Durchsetzungsvermögen wollte; deshalb die Wertung mit 3. In der Rangfolge der Wichtigkeit aufgelistet, stellt sich das Wunschprofil des Auftraggebers folgendermaßen dar: 6 = entscheidend = Loyalität, 5 = sehr wichtig = Einordnungsfähigkeit und optimales Alter und Einkommen, 4 = wichtig = Fachliches und Branchenwissen und Kreativität, 3 = ziemlich wichtig = Durchsetzungsvermögen, 2 = etwas wichtig, 1l= unwichtig, 0 = nicht relevant.

Von der Bedürfnisskala
zum Energiefeld

Der Leser sieht sofort, daß hinter dieser Auflistung der Gedanke einer Skalierung steht. Nachdem sämtliche Anforderungen im Gespräch mit dem Kunden angeklungen waren, wurden alle Wünsche aufgeführt und vermittels einer Skala, wie sie in Abbildung l gezeigt wird, nach Bedeutungsgrad gewichtet. Je nach Bedürfnisstärke erhielt das betreffende Bedürfnis einen sehr großen Pfeil (Stärke 6), einen etwas kleineren bei Intensität 5 und so weiter. Es gehört dabei zu den Prinzipien des Feldaufbaus der Abbildung 2, daß man unwichtige Wünsche erst gar nicht in die Betrachtung hineinnimmt. Tatsächlich äußerte der Kunde noch einige Wünsche, die nur Intensität 2 oder weniger hatten. Ein solches Ausfiltern unwichtiger Bedürfnisfaktoren ist vorteilhaft, weil ihnen aufgrund fehlender Energieintensität ohnehin keine Bedeutung zukommt und man das Feld dadurch für die entscheidenden Faktoren freihält.

Diejenigen Wünsche, die bei dieser Beschränkung aufs Wesentliche übriggeblieben sind, haben wir nun in Abbildung 2 ringförmig angeordnet. Dieser Anordnung liegt der Gedanke der "Verwandtschaft" beziehungsweise "Gegensätzlichkeit" zugrunde. Es liegt in der Logik der Dinge, daß in unserem Beispiel die Faktoren Loyalität und Einordnungsfähigkeit (die eher selbstbeschränkenden Charakter haben) den Faktoren der Selbstverwirklichung, wie Durchsetzungsvermögen und Kreativität entgegengesetzt sind; darum stehen sie sich diametral, das heißt etwa 180 Grad, gegenüber. Eine Winkelstellung von 90 Grad signalisiert, daß die Faktoren wenig oder nichts miteinander verbindet. Was uns die Felddarstellung Abbildung 2 vermittelt, ist also eine bildhafte Darstellung der für eine spätere Entscheidungsfindung wesentlichen Wirkfaktoren, gewichtet nach ihrer Stärke und geordnet nach ihrer Beziehung untereinander. Diese Struktur ist entscheidend für jede Form menschlicher Handlung. Gleich, ob es sich um einen Markt mit den dort angebotenen Produkten, eine Investitionsentscheidung über verschiedene Investitionspläne, eine Stellenbesetzung, die Wahl zwischen Sanierungsalternativen handelt - stets sollten wir um die Zahl und Stärke der Kräfte wissen, mit deren Wirken wir rechnen müssen. Gewiß ist die in Abbildung 2 enthaltene Information subjektiv. Sie spiegelt die Sicht wieder, die ein Entscheidungsträger von einer bestimmten Situation hat. Alles Tun des Menschen basiert aber nun einmal auf der subjektiven Einschätzung der Dinge. Andererseits ist das Modell offen für die Einbeziehung rein rationaler Fakten und Sachzwänge. Bei einer Investitionsentscheidung kann eine Handlungsvorschrift durchaus lauten: Die Gesamtverschuldung des Unternehmens darf einen bestimmten Betrag nicht überschreiten. Das hat in der Tat erst einmal nichts mit Psychologie zu tun. Wenn aber die Entscheidung fällt, ist dieser Gesichtspunkt auch nur eines unter mehreren Bedürfnissen, die einer subjektiven Wertung unterliegen. Gerade der Umstand, daß das Felddenken zu einer Integration von rationalen Fakten und sehr persönlichen Emotionen führt, macht dieses Konstrukt besonders attraktiv, denn die Betriebswirtschaftslehre von morgen bedarf dringlicher denn je der Integration von quantitativ-rationalen und psychologischen Gesichtspunkten, wenn sie praxisfreundlich bleiben will.

Besetzen und Bewerten

In genau diesem soeben angesprochenen Sinne einer Integration von Zahl und Psyche wollen wir nun das Feld zu Ende konstruieren. Noch haben wir uns nur um die "Kraftquellen" gekümmert, die als Bedürfnisse auf das Feld einwirken. Nun wenden wir uns der Bewertung der Entscheidungsobjekte zu. In enger Anlehnung an Freud benutzen wir in diesem Zusammenhang am liebsten den Begriff der Besetzung. Er geht davon aus, daß wir von einer Fülle von Gegenständen und Personen umgeben sind. Sie werden gleichsam in unserem Inneren, in unserer Psyche, präsent, indem wir sie mit Vorstellungen besetzen. Diese Besetzung ist nichts anderes als eine Bewertung, inwieweit ein Objekt (Konsumprodukt, Bewerber, Investitionsalternative und so weiter) bestehenden Bedürfnissen gerecht werden kann. Mancher Psychologe faßt die Besetzung etwas breiter, im Zusammenhang mit unserem Feldmodell begrenzen wir bewußt alle Inhalte auf Besetzungen im Sinne der Nützlichkeit für den handelnden Menschen und Manager. Noch deutlicher: Nur diejenigen Vorstellungen und Erwartungen von einer Sache interessieren, die für den Handelnden in Verfolgung seiner Ziele (sprich Bedürfnisse) hilfreich zu sein versprechen. Zu dieser Objektbewertung ziehen wir wiederum eine Skala wie die aus Abbildung l heran. Sie besteht ebenfalls wieder aus 7 Punkten, lediglich die Fragestellung ist jetzt eine andere, nämlich inwieweit das Objekt das jeweilige Bedürfnis befriedigt.O ist deshalb = überhaupt nicht; 1 = kaum merklich; 2 = etwas; 3 = ziemlich; 4 = stark; 5 = sehr stark und 6 = extrem stark. Zur Konkretisierung des Bewertungsvorganges kehren wir zu unserem authentischen Fall der Personalsuche zurück. Es waren zwei fähige Kandidaten in die Endauswahl gekommen. Wir charakterisieren sie durch die folgende Auflistung. Die Zahl, die sich hinter jeder Eigenschaft (sprich Besetzung) befindet, gibt die Einordnung auf der eben erwähnten Skala wieder. Kandidat B Extrem loyal (6), gute Einordnungsfähigkeit (5), entspricht den Alters- und Gehaltsvorstellungen (5), gutes Fach- und Branchenwissen (5), recht kreativ (4), leidliches Durchsetzungsvermögen (3). Kandidat U Extrem kreativ (6), sehr starke Durchsetzungskraft (6), gute Fach- und Branchenkenntnis (5), recht einordnungsfähig (4), recht loyal (4), etwas zu alt und zu teuer (3). Die soeben skizzierte Besetzung war das Resultat ausgiebiger psychologischer Tests, deren Ergebnisse dann aber unter der Perspektive der bestehenden Bedürfniskonstellation gewertet wurden. Hier begegnet uns ein zweites Mal ein Vorteil unseres Felddenkens: Es wird nicht die ganze Fülle dessen diskutiert, was ein Psychologe aus einem Bewerber heraustesten kann, sondern eine sehr disziplinierte Konzentration auf das vorgenommen, von dem bereits bekannt ist, daß es interessiert, einem Bedürfnis entgegenkommt. Faßt man das Ergebnis in einem Satz zusammen, so könnte man sagen, daß B eher einem aufgeschlossenen Beamtentypus näherkommt, während U ein eher ichbezogener Unternehmertypus ist. Die soeben angestellte Besetzung findet nun im Modell der Abbildung 3 seinen bildhaften Niederschlag: Wenn Kandidat B auf der Dimension Loyalität mit dem Höchstwert 6 abschneidet, dann heißt das, daß er dem Bedürfnis hiernach nach maximal gerecht wird. Wir geben ihm innerhalb des Pfeils Loyalität die höchstmögliche Einstufung 6 innerhalb des obersten Segments. Der Kandidat U hingegen erreicht auf dieser Dimension nur den Wert 4, also tragen wir U zwei Segmente tiefer ein. Alle weiteren Einstufungen folgen der gleichen Logik und bedürfen vermutlich keiner weiteren Erklärung, um verstanden zu werden.

Was wir am Feldmodell erkennen, ist nicht allein eine bildhafte Darstellung der Bedürfnisstärken, sondern auch eine bildhafte Übersicht über die Fähigkeit der beiden Kandidaten, den gestellten Anforderungen zu entsprechen. Damit wird die Entscheidungsfindung ganz entschieden erleichtert.

Handlungsenergie
wird freigesetzt

Der entscheidende und letzte Schritt erfolgt nun, indem wir aus der Spannung (Bedürfnisstärke) und der Besetzung die Handlungsbereitschaft ableiten. Diese Handlungsbereitschaft ist die logische Folge der Energiequanten, die auf die Objekte entfallen. Das Energiequantum ist nichts anderes als die Multiplikation aus Bedürfnisstärke und Bewertung des Objektes. Sehen wir uns das am Beispiel genauer an: Unser Auftraggeber hatte das starke Bedürfnis, daß der Gesuchte loyal (6) sein müsse. B entspricht dem auf die bestmögliche Weise (6). Wir multiplizieren 6 x 6 und erhalten das höchste Energiequantum des Modells, nämlich 36. Andererseits legte der Auftraggeber nicht so ganz großen Wert auf Durchsetzungsvermögen, ein Bedürfnis, das deshalb nur den Stärkegrad 3 erhalten hatte. Kandidat B entspricht diesem Wunsch nur mittelmäßig (3). Daraus entsteht naturgemäß ein geringes Energiequantum, nämlich 3 x 3 = 9. Was bedeuten diese Energiequanten nun praktisch? Sie besagen nichts anderes, als daß Energie im Sinne von "Ich will diesen Mann" frei wird. Auf der Dimension der Loyalität eine sehr starke Kraft für B, eine schwächere für U. So wird für jedes Bedürfnis ein Energiequantum je Kandidat ermittelt. Die Werte finden sich rings um die Kreise in der Mitte des Feldes. Mit der Errechnung von Energiequanten genügen wir nicht nur einer modelltheoretischen Logik, vielmehr spiegelt sich darin eine allgemeine, generell gültige Lebenserfahrung wider: Damit ich etwas kaufen, engagieren, wählen will, kurzum, damit ich mich einer Sache zuwende, muß diese ein starkes Bedürfnis in mir auf starke Weise ansprechen.

Energiebilanz
und Anziehung im Feld

Wie fällt die Entscheidung zwischen den Alternativen, also zwischen den Kandidaten B und U? Haben wir die Bedürfnisse richtig eingestuft und die Kandidaten richtig bewertet, so ergibt sich die Entscheidung aus der Summe der Energiequanten, die auf den jeweiligen Kandidaten entfallen. Für unseren Freund B addieren sich 36 + 25 + 25 + 16 + 9 + 20 zu 131 Punkten. Wir nennen diese Summe die Energiebilanz (EB). Der Kandidat U erreicht 24 + 20 + 15 + 24 + 18 + 20 = 121 Punkte. B wird der Vorzug gegeben, weil er besser der gegebenen Bedürfnisstruktur entspricht. U, ein ebenfalls fähiger Mann, hat aber eher seine Stärken dort, wo sie nicht ganz so stark gefragt sind, also zum Beispiel bei Kreativität und Durchsetzungsvermögen. Dieses bessere Abschneiden von B wird noch bildhafter, wenn wir eine in den Sozialwissenschaften gängige Analogie herstellen. Wir vergleichen die Kräfte des "Ich will" mit den Kräften des Magnetismus. Hierzu stellen wir uns jeden Bedürfnispfeil als anziehende Kraft auf das Objekt vor. So zieht der Pfeil Loyalität das Objekt B mit der Kraft von 36 Einheiten an sich. Dem gegenüber zieht der Pfeil Durchsetzungsvermögen das Objekt B nur mit der Kraft 9 an. Es ist mit der Vektormathematik möglich, die Position im Feld von B und U genau zu berechnen. Selbst wenn wir diesen Vorgang aus Gründen der Kürze hier weglassen, liegt es in der Natur der Sache, daß B mehr nach "oben" gezogen wird, wo seine beonderen Stärken liegen, während U weiter nach unten positioniert wird, weil er stärker den im Modell unten dargestellten Bedürfnissen entspricht.

Eine Sanierung
und ihre Bedürfnisse

Nachdem wir uns anhand einer Personalauslese mit dem Wesen des Feldmodells vertraut gemacht haben, wenden wir es abschließend auf eine Sanierung an. Worum es ging, war die Wahl zwischen zwei Richtungen von Sanierungsbemühungen, wie sie in der Praxis oft zur Diskussion stehen, wenn Aufsichtsräte, Banken und Geschäftsleitung eine aus dem Ruder gelaufene Firma wieder flottmachen wollen. Die Frage war, ob man eine eher konservative Politik K betreiben sollte, die mehr auf Einschränkungen abstellte, oder ob einer progressiven "Flucht nach vorn" P der Vorzug zu geben war. Ein Blick auf die Darstellungsform der Abbildung 4 zeigt die Bedürfnisstruktur, der es gerecht zu werden galt. Dabei heißt die oberste Devise bei jeder Sanierung Renditeverbesserung - die Devise jedoch ist viel zu vage. Etwas konkreter sind schon die drei bekannten Möglichkeiten einer Renditeverbesserung: Kostensparen, Umsatzerhöhung, Margenverbesserung. Aber auch dies sind eher "fromme Wünsche", und erst die konkrete Analyse des Machbaren führt zu operationalen Aktionsrichtungen, die wir wieder in acht Bedürfnispfeilen bildhaft dargestellt haben. Nach ihrer Dringlichkeit gewichtet, gelangten wir zu folgenden Aktivitäten: 6 = Entscheidend: Zwei Jahre ausgeglichene Bilanz, also alle Profite reinvestieren, rote Zahlen meiden. Funktionales Design; das heißt, die Produkte, die sich wenig von der Konkurrenz abhoben, sollten durch besseres Design Eigenständigkeit und Profil erhalten. 5 = Sehr wichtig: Imagewerbung für die neue Produktgestaltung; im gleichen Sinne für den Außendienst Argumentationsschulung; Preiserhöhung durchsetzen. 4 = Wichtig: Zusätzliche Produkte hinnehmen; Leistungsbezogene Entlohnung des Außendienstes. 3= Ziemlich wichtig: Reduzierter Innendienst. Die Gewichtung der aufgezeigten acht Bedürfnisse nach Veränderung der Situation erfolgte unter ganz unterschiedlichen Gesichtspunkten: So war die Finanzpolitik die Bedingung, unter der die Banken bereit waren mitzuspielen. Die Neugestaltung der Produkte war die einzige marktpolitische Alternative, die Erfolg versprach. So war es natürlich, daß diese zwei Aspekte die höchste Dringlichkeit 6 bekamen. Die anderen Gewichtungen erfolgten durch Abschätzung der zu erreichenden zusätzlichen Cash-flow-Beträge.

Die Sanierungsalternative

Dieser Bedürfnisstruktur werden nun zwei Sanierungspläne gegenübergestellt, einmal der eher etwas konservative Plan K, bei dem der Versuch der Einsparung leicht dominiert, dann der progressive Plan P, bei dem ein aggressives Marketing im Vordergrund steht. Hier die beiden Programmpakete, wobei die Zahlen im Klammern wiederum das Maß darstellen, in dem diese Pläne der aufgezeigten Bedürfnisstruktur gerecht werden: Konservativer Plan K Neugestaltung von 50 Prozent der Produkte (3), Schulung des Verkaufs (5), Imagewerbung (4), 15 Prozent Reduktion Innendienst (6), acht Prozent Preiserhöhung (5), zehn Prozent neue Produkte (4), leistungsbezogene Entlohnung (5), ausgeglichene Bilanz (5). Progressiver Plan P Komplette Neugestaltung aller Artikel (6), Schulung des Verkaufs, Imagewerbung (5), fünf Prozent Innendienstreduktion (4), fünf Prozent Preiserhöhung (4), 15 Prozent neue Produkte (5), leistungsbezogene Entlohnung (4), ausgeglichene Bilanz (5). Zur Bewertung des Planes K ist zu sagen, daß einige seiner Maßnahmen, wie Schulung und Imagewerbung, einfach deshalb den Bedürfnissen weniger stark gerecht werden, weil die Wirkung bei einer nur 50prozentigen Produktneugestaltung einfach schwächer ausfällt. Andererseits ist die Effizienz einer leistungsbezogenen Entlohnung des Außendienstes beim progressiven Plan schwächer, weil die höhere Umsatzerwartung bei dieser Alternative höhere Ausgaben mit sich bringt. Aus den Bewertungen ergeben sich auch im Fall der Abbildung 4 wieder Energiequanten pro Bedürfnis und schließlich eine Energiebilanz, die für die progressive Alternative P mit 189 Punkten besser ausfällt als für den konservativen Ansatz mit nur 166 Punkten. Wichtig für das Verständnis dieser Quantifizierungen ist, daß es sich nicht um absolute, sondern nur vergleichende Gewichtungen handelt. Dies gilt jedoch für fast alle Quantifizierungsversuche in der Entscheidungstheorie. Wie gut tatsächlich ein Mercedes ist, zählt im Wirtschaftsleben nicht, wohl aber, um wieviel er relativ zu seinen Konkurrenten besser ist, darauf kommt es an.

Schlußfolgerungen

Dieser Kurzeinführung in die Anwendung von Feldkonstruktionen lag nicht die Absicht einer umfassenden Würdigung zugrunde, wohl aber der Wunsch, die Leistungsfähigkeit derartiger Modelle anzudeuten. Wenn wir von wissenschaftstheoretischen Aspekten absehen, die bewußt übergangen werden mußten, dann springen folgende Vorteile dieser Methode ins Auge: 1. Übersichtliche Darstellungsweise der Bedürfnisse und Sachzwänge in einer genau definierten Situation. 2. Saubere Trennung des Wünschbaren (Bedürfnisse) von den tatsächlich gegebenen Handlungsalternativen. 3. Zwang zur vergleichenden Quantifizierung aller Momente, die zur Entscheidung beitragen; der heilsame Zwang zur Definition von Prioritäten. 4. Einmal mit dem Konstruktionsprinzip des Feldes vertraut gemacht, besticht es durch seine Bildhaftigkeit und ist deshalb ein hervorragendes Kommunikationsmittel, um mit Hilfe einer einzigen DIN-A4-Seite den Konsens einer Führungsmannschaft bewußt zu machen. 5. Ist das Feld erarbeitet, kann jeder neu hinzukommende Gedanke oder jede Handlungsalternative schnell bewertet und damit auf ihre Effizienz hin beurteilt werden. 6. Integration von rationalen und emotionalen Faktoren. 7. In einer Periode, da vielfache Ängste die Gefahr unausgewogener Entscheidungen heraufbeschwören, und in einer Zeit, da eine lähmende Informationsfülle und computerproduzierte Zahlenfriedhöfe eher die Entscheidungsfähigkeit des Managers paralysieren, können diese Feldmodelle einen Beitrag dazu leisten, den Manager zu einer seiner vornehmsten Führungsaufgaben zu motivieren: in komplexe Sachverhalte eine einfache, überschaubare Ordnung bringen. Literatur Lewin, Kurt: "Feldtheorie in den Sozialwissenschaften", Bern 1963. Berth, Rolf: "Management zwischen Vision und Mittelmäßigkeit", Poeschel, Stuttgart, September 1981. Berth, Rolf: "Kreativitätsorientierte Marktanalyse"; Jahrb. d. Absatz- und Verbrauchsforschung, Nürnberg, 4/81. Berth, Rolf: "Wähler- und Verbraucherbeeinflussung"; Stuttgart 1963. Wiswede, Günter: "Motivation und Verbraucherverhalten"; München 1965. Spiegel, Bernt: "Die Struktur der Meinungsverteilung im sozialen Feld"; Bern 1961.

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