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Marketing I Das Ende der Blockbuster

Seit sich die Kunden über das Internet vernetzen, wird es in der Unterhaltungsindustrie immer schwieriger, Verkaufserfolge vorherzusagen. Manager sollten daher mehr Produkte gleichzeitig anbieten sowie flexibler und schneller auf veränderte Wünsche reagieren.
aus Harvard Business manager 11/2006

Es ist für die Unterhaltungsbranche - Filmstudios, Radio- und Fernsehsender, Entwickler von Computerspielen, Verlage, Plattenfirmen - an der Zeit, die Art und Weise zu verändern, wie sie ihre Produkte vermarkten. Bisher erwirtschaften die Unternehmen mit nur einer kleinen Anzahl von Kinofilmen, Buchbestsellern und Musikhits einen erheblichen Teil ihrer Umsätze. Aber selbst talentierte und erfahrene Führungskräfte räumen ein, dass es ein Glücksspiel ist, solche Verkaufsschlager, die sogenannten Blockbuster, vorherzusagen. Wie anders lässt sich erklären, dass die Miramax-Filmstudios für die Komödie "Happy, Texas" das Zehnfache dessen ausgegeben haben, was Warner Independent für die Dokumentation "Die Reise der Pinguine" bezahlt hat. Während der erste Film an den Kinokassen nur zwei Millionen Dollar einspielte, waren es bei dem zweiten immerhin 80 Millionen Dollar.

Was sollen die Verantwortlichen tun, um ihre Trefferquote zu erhöhen? Dazu ist es wichtig zu verstehen, dass der besondere Erfolg eines Blockbusters nicht allein - vielleicht noch nicht einmal primär - von Produkteigenschaften wie Melodie, Stil, Handlung oder von der Anziehungskraft eines Film- oder Musikstars abhängt. Entscheidend sind vielmehr, dies zeigen neueste Forschungen, soziale Faktoren - also, wie die Verbraucher einander beeinflussen. Daher sollten Marketingleute nicht nur herausfinden, welche Eigenschaften eines Produkts ein einzelner Kunde attraktiv findet, sie müssen zudem Strategien entwickeln, um soziale Einflüsse zu berücksichtigen (siehe auch Beitrag Seite 16).

Eine in der Wissenschaftszeitschrift "Science" veröffentlichte Studie der Columbia University (siehe Servicekasten Seite 14) verdeutlicht, welchen Einfluss soziale Faktoren auf die Nachfrage haben. Im Rahmen der Untersuchung konnten 14 000 Nutzer von "Bolt", einem Internetangebot für Jugendliche, Musikstücke herunterladen. Sie sahen eine Online-Seite mit 48 Liedern unbekannter Bands; sie konnten sich die Songs anhören und dann diejenigen herunterladen, die ihnen besonders gut gefielen.

Wenn die Studienteilnehmer die Seite öffneten, wurden sie nach dem Zufallsprinzip in zwei Kategorien eingeteilt: in "Unabhängige", die nur die Namen der Musikgruppen und die Titel der Lieder sahen, und in "Beeinflusste", die in acht weitere, unterschiedliche "Welten" eingeteilt wurden. Hier konnten die Teilnehmer nicht nur den Namen der Band und des Liedes sehen, sondern auch erfahren, wie oft die anderen Befragten ein Stück ihrer jeweiligen Welt heruntergeladen hatten.

Die Studie lieferte drei wichtige Ergebnisse. Erstens: Soziale Faktoren beeinflussen die persönlichen Entscheidungen. War ein Lied bei den anderen Teilnehmern beliebt, schnitt es besser ab, war es unbeliebt, schlechter. Zweitens war es bei den beeinflussten Teilnehmern viel schwerer als bei den unbeeinflussten vorherzusagen, ob ein bestimmtes Stück in einer der Welten erfolgreich sein würde. Drittens verteilte sich die Gunst der Teilnehmer sehr ungleichmäßig auf die Favoriten, und die Schwierigkeit, einen Erfolg richtig vorherzusagen, nahm noch zu, wenn die sozialen Einflussfaktoren künstlich verstärkt wurden. In allen acht Welten schnitten die besten Lieder selten sehr schlecht und die schlechtesten selten sehr gut ab,

aber zwischen diesen Polen war jedes Ergebnis möglich.

Dies legt den Schluss nahe, dass nicht die Qualität oder die Attraktivität eines Unterhaltungsprodukts, also die Übereinstimmung der Produkteigenschaften mit den Vorlieben des Verbrauchers, über dessen Erfolg entscheidet. Vielmehr werden Menschen davon beeinflusst, was andere denken, tun oder kaufen. Dadurch verändern sich ihre Entscheidungen auf komplizierte und nicht prognostizierbare Weise. Mit anderen Worten: Nicht weil Experten schlecht informiert oder inkompetent sind, können sie einen Erfolg nicht vorhersagen, sondern weil ein Verkaufsschlager durch ein komplexes Netzwerk sozialer Einflüsse entsteht, das eine exakte Prognose unmöglich macht.

Die Schlussfolgerung, die Marketer daraus ziehen sollten, lautet: Es sollte weniger wert auf die Gestaltung, Herstellung und den Verkauf möglicher Hits gelegt werden. Stattdessen sollte ein breites Spektrum an Produkten vermarktet und auf Echtzeitmessungen der Kundenwünsche und auf schnelles Reagieren gesetzt werden.

Um in diese Richtung zu gehen, schlagen wir fünf Strategien vor:

1. Mehr Versuche, weniger Einsatz. Die Erkenntnis, dass sich Blockbuster nicht vorhersagen lassen, sollte die Verantwortlichen der Filmstudios dazu bringen, eher mehrere relativ günstige Filme zu planen, die jeder rund 30 Millionen Dollar kosten, statt einiger weniger teurer Großproduktionen, die 80 Millionen Dollar oder mehr kosten.

2. Erkennung, Messung, Feedback. E-Mails, Chatrooms, Suchmaschinen, Blogs und Online-Gemeinschaften erlauben es, exakt in Echtzeit zu messen, wie Individuen und Gruppen auf neue Produkte reagieren. Durch das Erfassen des Bedarfs und der Zufriedenheit der Kunden in dem Moment, in dem diese Größen entstehen, und durch das Kombinieren mit aktuellen Verkaufszahlen können Marketingleute ihre Kampagnen auf die sich schnell verändernden und nicht vorhersehbaren Märkte zuschneiden.

3. Flexible Budgets. Die Verantwortlichen sollten die Ressourcen des Marketings schnell von weniger erfolgreichen Produkten auf erfolgreichere verschieben, sobald sich die Nachfrage der Verbraucher genauer erkennen lässt. Die Anfangsinvestitionen in ein neues Produkt sollten sich auch weiterhin an den Ergebnissen der Marktforschung vor dem Verkaufsstart orientieren. Aber die Marketingmanager müssen sich an eine breitere Zielgruppe richten, als es ihre Daten und ihre Intuition zunächst als sinnvoll erscheinen lassen. Noch wichtiger: Nach dem Start der Vermarktung sollten sie die Ressourcen auf die Kunden richten, die positiv auf das Produkt reagieren, gleichgültig ob diese Konsumenten zu der ursprünglich anvisierten Zielgruppe passen oder nicht. Statt Türen zur Nachfrage der Kunden zu öffnen, ist es sinnvoller, wenn sich das Marketing darauf konzentriert, bereits angelehnte Türen zu finden, um diese dann weiter aufzustoßen.

4. Nutzung sozialer Einflüsse. Sobald ein Produkt Anhänger gefunden hat, können die Marketingmanager die Wirkung sozialer Faktoren verstärken, wenn sie mehr Kunden auf die Personen oder Gruppen aufmerksam machen, die bereits von dem neuen Angebot begeistert sind.

Diese Strategie unterscheidet sich maßgeblich von Methoden wie der Mund-zu-Mund-Propaganda oder dem viralen Marketing, bei denen es darum geht, einflussreiche Personen zu finden und deren Unterstützung zu gewinnen. Stattdessen schlagen wir vor, dass Marketingleute Plattformen aufbauen, auf denen sie soziale Einflussmuster

gezielt verändern, wenn sie entstehen.

5. Flexible Lieferketten und -verträge. Lieferketten sollten so gestaltet sein, dass Führungskräfte schnell auf die wachsende Nachfrage für ein Produkt, einen Künstler, einen Service, aber genauso schnell auf eine schwindende Nachfrage reagieren können.

Zu diesem Zweck sollten sie die Verträge mit den Künstlern flexibler gestalten. So könnten sie einem Kreativen großzügigere Tantiemen einräumen und Angebote zur Unterstützung machen, die an dessen Erfolg gebunden sind. Dafür fallen im Gegenzug die Vorabinvestitionen in Produktion, Vermarktung und Vertrieb geringer aus. Zudem können sich die Manager eine Option auf einen Anteil an allen weiteren Umsätzen einräumen lassen, die Superstars gewöhnlich erwirtschaften - über Sponsoring, Konzerte und Merchandising, also die Vermarktung weiterer Produkte unter dem Namen des Künstlers. So vermeiden es die Manager, in zu viele Flops zu investieren, und im Gegenzug profitieren sie dennoch wenigstens zu einem Teil von den Hits.

Die schnelle technische Entwicklung bei Herstellung, Vertrieb und Nutzung von Medien vergrößert die Wahlmöglichkeiten der Kunden - und damit den sogenannten Long Tail (siehe "Was ist ...", links). Einige glauben, dass dieser Trend die Bedeutung von Hits, Blockbustern und Bestsellern reduzieren wird, weil ausgefeilte Suchalgorithmen es den Internetnutzern leicht machen, Nischenprodukte zu finden und zu konsumieren.

Wir sind der Ansicht, dass diese Zunahme der Wahlmöglichkeiten für viele Kunden zum Problem wird. Denn sie haben nur begrenzt Zeit, Produkte zu suchen und zu konsumieren. Dies wird die Tendenz verstärken, sich an dem zu orientieren, was andere denken oder mögen. Internetseiten wie MySpace.com und Facebook, auf denen sich vor allem Jugendliche miteinander vernetzen, Flickr und Del.icio.us, auf denen Internetnutzer ihre Fotos und Bookmarks zur freien Verfügung stellen, und YouTube, wo die Surfer ihre selbst produzierten Videos zum Herunterladen anbieten, geben den Kunden die Möglichkeit zu erfahren, was andere sich ansehen, was sie hören und kaufen.

Diese Trends deuten darauf hin, dass Erfolge künftig dramatischer - aber auch schwerer prognostizierbar - sein werden als je zuvor. Marketingleute sollten sich daher von der Vorstellung verabschieden, sie könnten bestimmte Ergebnisse vorhersehen oder bestimmen. Stattdessen sollten sie die Fähigkeit entwickeln, Kundenbedürfnisse zu messen und diese in dem Moment zu nutzen, in dem sie entstehen. n

Steve Hasker
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