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Human Resources Das Dilemma der Personalarbeit

Personalabteilungen müssen immer häufiger den Erfolg ihrer Arbeit belegen. Nun zeigt eine aktuelle Untersuchung, dass viele Personaler sich Ziele setzen, deren Erreichen sie gar nicht beeinflussen können.
Von Martin Kröll
aus Harvard Business manager 12/2006

Personaler sehen sich vielerorts mit einer schwierigen Situation konfrontiert. Das Damoklesschwert des Outsourcings schwebt über ihrer Abteilung. Die Manager müssen sich immer öfter vom Unternehmenschef und ihren Kollegen im Controlling die Frage gefallen lassen, welchen Beitrag ihre Arbeit zum Wettbewerbserfolg und zum Wachstum des Unternehmens leistet.

Ziel der vorliegenden Studie, die am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Bochum durchgeführt wurde, war es, eine fundierte Orientierungshilfe zu liefern. Wir wollten herausfinden, wodurch sich die Personalarbeit besonders innovativer Firmen auszeichnet. Denn Innovationen gelten als Schlüssel für langfristigen Erfolg und Wachstum. Wie Firmen mit ihren Mitarbeitern und Führungskräften umgehen, spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle.

Wir verschickten über 200 Fragebogen an Human-Resources-Verantwortliche in Unternehmen aus der Wirtschaftsregion Nordrhein-Westfalen. 80 konnten wir auswerten. 40 Prozent der Antworten kamen aus Großunternehmen (1000 und mehr Mitarbeiter), 50 Prozent aus mittelgroßen (500 bis 1000 Mitarbeiter) und 35 Prozent aus kleinen Firmen (20 bis 500 Mitarbeiter). Den größten Teil machten Firmen der industriellen Fertigung aus - etwa der Metall- und Elektrobranche -, gefolgt von Dienstleistern und Mischunternehmen.

Schon in der explorativen Phase ließen sich Probleme, Maßnahmen und Wirkungen nicht ohne Weiteres von der Dynamik in einer Organisation als soziales Gebilde isolieren. Der grundsätzliche Charakter der Personalarbeit eines Unternehmens definierte sich offenbar sehr stark durch über Jahre herausgebildete Routinen und Kompetenzen. Wir vermuteten, dass zwischen Organisation und Maßnahmen teilweise unerwünschte Wechselwirkungen auftreten. Im schlimmsten Fall konnten die angewendeten Instrumente wohl genau das Gegenteil dessen bewirken, was eigentlich beabsichtigt war.

Wir fragten in einem ersten Schritt, welche Aufgaben die Verantwortlichen in der Personalarbeit ihres Unternehmens als besonders wichtig erachteten. Zur Auswahl standen Personalwerbung, -beschaffung, -planung, -auswahl, -einsatz, -beurteilung, -vergütung, -entwicklung und -freisetzung. Die Antworten ließen sich zu drei Typen bündeln, die sich durch spezielle Schwerpunkte, Ziele und Verhaltensweisen im Umgang mit Mitarbeitern und Führungskräften unterscheiden.

Es gibt erstens Unternehmen, deren Personalarbeit stark vom Entwickeln und Beurteilen ihrer Mitarbeiter geprägt ist (Beurteiler), zweitens diejenigen, bei denen die optimale Nutzung der personellen Ressourcen im Vordergrund steht (Planer) und drittens diejenigen, deren erstes Anliegen das Einstellen der am besten geeigneten Kandidaten ist (Auswähler). Die Personalentwicklung steht bei allen drei Typen relativ weit oben auf der Agenda. 94,4 Prozent der Beurteiler, 60 Prozent der Planer und 73 Prozent der Auswähler zählten sie zu einem der drei wichtigsten Aufgabenbereiche.

Als Nächstes wollten wir wissen, ob Beurteiler-, Planer- und Auswähler-Organisationen spezifische Instrumente der Personalarbeit einsetzen. Wir fanden Folgendes heraus:

Beurteiler

Das Motto dieses Organisationstyps könnte "Fördern und Fordern" lauten. Als besondere Herausforderung der Personalarbeit gilt es in solchen Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter von der Relevanz der von der Unternehmensspitze gesetzten Ziele zu überzeugen. Der Blick der Personaler richtet sich also nach innen, in das Unternehmen. Sie sind damit beschäftigt, Kriterien aufzustellen und Strukturen zu schaffen, um die Leistung der Belegschaft kontinuierlich zu verfolgen.

Beurteiler-Unternehmen setzen insbesondere strukturierte Mitarbeitergespräche (84,2 Prozent) und Bewertungsbogen (78,9 Prozent) bei ihrer Personalarbeit ein. Verbindliche Zielvereinbarungen werden auch als Disziplinierungsmittel genutzt, um die Akzeptanz bei den Beteiligten zu verbessern und - falls erforderlich - zu erzwingen. Für weniger bedeutend halten die Befragten in diesen Unternehmen ad hoc stattfindende Mitarbeitergespräche und 360-Grad-Beurteilungen. Fast alle Betriebe dieser Gruppe sehen eine Einarbeitungsphase vor. Neue Mitglieder in der Organisation bekommen als Starthilfe eine umfangreiche Förderung.

Planer

Die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort im Unternehmen zu haben lautet die Maxime in Planer-Organisationen. Die Personalarbeit ist darauf ausgerichtet, möglichst viele Informationen zu sammeln, um Über- und Unterkapazitäten zu vermeiden. Konsequenterweise ist der Stellenbesetzungsplan für 65 Prozent der Befragten das wichtigste Instrument. Darauf folgen Stellenbeschreibung

und 360-Grad-Beurteilung (je 50 Prozent).

Als Begründung für eine solche Handlungsweise führen die Befragten an, sie wollten unnötige Kosten vermeiden, die durch saisonale Schwankungen oder durch neue technische Entwicklungen entstehen. Allerdings ließ sich kein statistischer Zusammenhang zwischen Branche (etwa die Saisonalität im Heizungsbau) oder Unternehmensgröße und Organisationstyp feststellen, der diese Begründung stützen würde.

Auswähler

Diese Organisationen folgen dem Motto: Wenn es gelingt, die richtigen Mitarbeiter zu finden, dann treten Personalprobleme erst gar nicht auf. Sie richten ihre Aktivitäten sehr stark nach außen, also auf den externen Arbeitsmarkt. Sind die Mitarbeiter und Führungskräfte erst einmal im Unternehmen, ist das weitere Vorgehen stark situationsabhängig und informell. Das hat den Vorteil, dass Führungskräfte große Ermessens- und Gestaltungsspielräume besitzen. Der Nachteil besteht darin, dass Beurteilungskriterien für Mitarbeiter oft relativ intransparent sind.

Als wichtigste Instrumente werden konsequenterweise das Einstellungsinterview (94,4 Prozent), die Auswertung schriftlicher Bewerbungsunterlagen sowie unstrukturierte Gespräche (63,2 Prozent) genannt. Für 31,6 Prozent der Befragten ist die Probezeit ihrer neuen Mitarbeiter die beste Chance, um zu testen, ob die Kandidaten etwas zum Kompetenzaufbau im Unternehmen beisteuern können. 360-Grad-Feedback spielt bei den Auswählern hingegen nur eine untergeordnete Rolle.

Fazit

Interessant ist nun ein Blick auf die Probleme, mit denen sich die Befragten bei den einzelnen Organisationstypen konfrontiert sehen (siehe Tabelle). Es erstaunt, dass ausgerechnet die Planer glauben, mit zu hohem Personalbestand und -kosten zu kämpfen, da dies ja genau die Zielgrößen sind, auf die sich ihre Arbeit konzentriert. Obwohl sie verschiedenste Instrumente einsetzen, um hier eine Optimierung zu erreichen, sehen die befragten Führungskräfte dort im Vergleich zu Organisationen, die sich andere Maximen gesetzt haben, die größten Defizite.

Ähnliches gilt für die Auswähler. Das größte Problem ist für sie der Mangel an Fach- und Führungskräften. Diesen Missstand beklagen zwar alle Organisationstypen. Bei den Auswählern ist der Wert am höchsten, obwohl sie genau darauf Einfluss nehmen wollen.

Die Beurteiler bezeichnen ihren Krankenstand als hoch. Ein Grund für den hohen Krankenstand könnte der Druck sein, den die stark kriterienorientierte Beurteilung auf die Mitarbeiter ausübt. Zudem halten sie ihre Personalnebenkosten für höher als die Manager in den anderen Organisationstypen, was sich durch den hohen Aufwand erklären lässt, der mit dem Aufstellen und Messen von Leistungskriterien einhergeht.

Die Studie verdeutlicht, dass das Personalmanagement und damit die Verantwortlichen in den Unternehmen im jeweiligen Organisationstyp ihres Unternehmens "gefangen" sind. Diese Erkenntnis hilft dabei, geeignete Evaluierungskriterien für den Personalbereich zu entwickeln. Verantwortliche des Personalmanagements sollten darauf achten, zur Legitimation ihrer Arbeit keine Ziele im Unternehmen zu wählen, die in besonderer Weise von dem jeweiligen Organisationstyp abhängen und deren Verwirklichung sie kaum oder gar nicht beeinflussen können. Sie können den Servicecharakter ihrer Arbeit in den Vordergrund stellen und beispielsweise Fristen zusagen, innerhalb deren eine freie Stelle wieder neu besetzt wird. Konzepte rund um die Balanced Scorecard sind prüfenswert. n

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