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Führung Das Dilemma der CFOs

Finanzvorstände verzetteln sich häufig im operativen Klein-Klein. Zu selten beschäftigen sie sich mit ihrer wichtigsten Aufgabe: der Strategie des Unternehmens.
Von Kurt Reisenberg
aus Harvard Business manager 6/2006

Ein CEO muss damit rechnen, gefeuert zu werden. Doch auch der Job des CFOs ist brandgefährlich. Laut einer Studie des CFO Executive Boards, für die die 162 größten Unternehmen weltweit untersucht wurden, wechselten zwischen 1995 und 2003 jedes Jahr 17 Prozent der Finanzchefs. Die Wechselrate war damit höher als bei CEOs. Außerdem sind drei Viertel der derzeitigen Finanzvorstände der Fortune-500-Unternehmen seit weniger als fünf Jahren in ihrem Job. Vermutlich fördert der Sarbanes-Oxley-Act die Fluktuation noch, weil die CFOs Schwächen bei internen Kontrollen nicht verhindern können oder weil sie selbst frustriert das Handtuch werfen.

Doch während CFOs immer weniger Einarbeitungszeit bleibt, laden die Boards und CEOs immer mehr Verantwortung auf ihre Schultern. In den vergangenen Jahren mussten viele CFOs die Kontrolle über so zentrale Unternehmensbereiche wie Technologie, Beschaffung und Anlagen übernehmen. Sie verbringen viel Zeit mit dem Lösen von Verwaltungsproblemen und kommen kaum dazu, die Unternehmensstrategie zu hinterfragen und die operative Leistung zu verbessern.

Für ehrgeizige CFOs ist das ein Problem. Strategie und operative Leistung beeinflussen stark den Total Shareholder Return (TSR), also den durchschnittlichen jährlichen Ertrag eines Aktieninvestments als Summe aus Kurssteigerung und Dividende. Dieser wiederum wirkt sich stark auf die Karrierechancen des CFOs aus. Deshalb bergen Aufgaben, die CFOs von TSR-steigernden Tätigkeiten abhalten, hohe Opportunitätskosten. Diese Kosten entstehen vor allem bei großen Unternehmen: Nur 24 Prozent der von uns befragten CFOs zählten den Austausch mit anderen Topmanagern zu ihren drei wichtigsten Aufgaben, und nur 22 Prozent treffen sich wöchentlich mit den Abteilungsverantwortlichen.

Um das Problem zu lösen, ist eine neue Zeiteinteilung notwendig. Der CFO muss zwar eng mit dem CEO zusammenarbeiten, aber er muss sich auch so oft wie möglich mit den anderen Topmanagern austauschen. Gleichzeitig sollte er ausnahmsweise Aufgaben übernehmen, die sich nicht auf das Unternehmensergebnis auswirken. n

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