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Damit die Innovation kein Flop wird

Selbst eine attraktive Produktidee führt nicht unbedingt zu einem erfolgreichen Geschäft. Es gilt stets genau zu prüfen, ob die Neuheit Akzeptanz finden wird.
aus Harvard Business manager 2/2001

Nichts fördert das Gedeihen eines Unternehmens mehr als eine Produkt- oder Service-Innovation, aus der ein neues, einträgliches Geschäft hervorgeht. Aber was passiert allzu oft, wenn die verlockende neue Idee unvermutet auftaucht? Selbst erprobte Manager und angesehene Firmen tun sich schwer, das Gewinnpotenzial der Novität abzuschätzen. Die Autoren haben sich die Praxis besonders progressiver Unternehmen angesehen. Ihre Analyse erbrachte drei Instrumente, mit deren Hilfe Manager jede innovative Idee in mehrfacher Hinsicht prüfen können. Die entscheidende Frage lautet natürlich: Welchen höheren Nutzwert würde das neue Produkt oder der neue Service Kunden bieten? Erst wenn das klar und das geeignete Geschäftsmodell gefunden ist, kann über Umsetzungsmaßnahmen entschieden werden.

Im Jahre 1998 rollte bei Motorola ein Produkt vom Band, das die mobile Telefonwelt revolutionieren sollte. Das Iridium-Handy, so verkündete das Unternehmen, sei das erste Mobiltelefon, das ununterbrochene, drahtlose Kommunikation rund um die Erde ermögliche - unabhängig vom Standort der Benutzer oder der Beschaffenheit der Gegend. Es wurde ein totaler Flop. In der Eile, von der neuen Technik Gebrauch zu machen, hatte Motorola viele Nachteile des Produkts übersehen: Das Telefon war schwer, erforderte eine Menge Zusatzgeräte, und vor allem war es in keinem Auto oder Gebäude verwendbar - also genau dort, wo es die um den Globus tourende Manager-Elite am meisten benötigte. Bei einem Preis von 3000 Dollar für das neue Gerät fanden die Leute es nicht einleuchtend genug, dafür auf ihre 150-Dollar-Handys zu verzichten.

Selbst einem hoch geschätzten Unternehmen, das zeigt diese Geschichte, kann eine Innovation spektakulär missglücken. Firmen bringen eben dann und wann eine neue Technik einfach überstürzt oder zu einem falschen Preis auf den Markt. Oder sie nehmen keine Notiz von der radikalen Idee eines Wettbewerbers, der sie damit aus dem Markt zu drängen sucht. So taten die Konkurrenten von CNN beispielsweise das Angebot des Senders als "Chicken Noodle News" ab.

Dabei ist es keineswegs so, als ob Unternehmen nicht wüssten, welche Herausforderungen Innovationen mit sich bringen. Ein neues Produkt muss den Kunden außergewöhnlichen Nutzwert zu einem attraktiven Preis bieten und für den Anbieter einen ordentlichen Gewinn abwerfen. Aber Neuerungen sind mit so vielen Unsicherheiten behaftet, dass es selbst Managern mit beträchtlichem Durchblick schwer fällt, bei neuen Geschäftsideen abzuschätzen, wann sie reif für eine kommerzielle Verwertung sind und welches Potenzial in ihnen steckt.

Wir stellten hier einen systematischen Ansatz vor, mit dem sich die Unwägbarkeiten einer Innovation verringern lassen. Um besser zu verstehen, worauf der geschäftliche Erfolg einer neuen Idee beruht, haben wir eine Datenbank mit über 100 Unternehmen aufgebaut, die mit Innovationen wiederholt erfolgreich waren. Außerdem haben wir Daten zu jenen Mitbewerbern gesammelt, deren Produkte oder Serviceleistungen durch unsere Innovatoren verdrängt wurden (zu unserem Vorgehen siehe Kasten "Unser Forschungsansatz").

Auf Basis all dieser Informationen entwickelten wir drei Instrumente, die Managern beim Erkennen erfolgreicher Geschäftsideen helfen können, egal welchen Platz ihr Unternehmen im Markt bereits besetzt oder erobern will.

Das erste Instrument ist die "Matrix für den Kundennutzwert". Mit ihm lässt sich kurz und knapp festhalten, inwiefern die Idee zu einem neuen Produkt die Kunden wahrscheinlich ansprechen wird. Mit Hilfe des zweiten Instruments, dem "Preiskorridor für das Massengeschäft", wird der Preis bestimmbar, der den größten Kundenkreis erschließt. Das dritte Instrument, ein kleiner "Leitfaden zum Geschäftsmodell", sorgt für einen Rahmen, anhand dessen ein Unternehmen herausfinden kann, ob und wie es seine neue Idee zum angestrebten Preis profitabel vermarkten kann.

Mit der Anwendung dieser Instrumente ist es aber noch nicht getan. Bei vielen Innovationen gilt es, Widerstände von Interessengruppen inner- wie außerhalb des Unternehmens zu überwinden. Solche Hürden während des Umsetzungsprozesses werden bei der Planung oft übersehen, doch sie können den geschäftlichen Erfolg selbst der stärksten innovativen Ideen schmälern oder völlig zunichte machen. Was Manager tun können, um solche Effekte zu vermeiden, werden wir abschließend erörtern. Zunächst wollen wir betrachten, was Nutzwert für den Kunden bedeutet.

Außergewöhnlichen Nutzwert schaffen

Die für das Iridium-Handy verantwortlichen Motorola-Manager waren in eine recht bekannte Falle getappt: Sie ließen sich von der Faszination ihrer neuen Technik blenden. Doch erfolgreiche Neuerer richten ihr Augenmerk ganz auf die Nutzwertigkeit des neuen Produkts, versuchen also herauszufinden, wo und wie es das Leben seiner Käufer verändern wird. Gerade auf diesen Blickwinkel kommt es an, denn er bewirkt, dass sich die Produktentwicklung nicht an den technischen Möglichkeiten orientiert, sondern an dem Nutzen für die Käufer.

Die Nutzwert-Matrix (siehe Abbildung 1) soll es Managern ermöglichen, aus der richtigen Perspektive zu sehen. Sie bietet ein Register all der Hebel, die Unternehmen einsetzen können, um für Kunden neuen Nutzwert zu schöpfen. Zudem bietet sie eine kategoriale Übersicht über die unterschiedlichen Erfahrungen, die Kunden mit einem Produkt oder Service machen können. Erst dadurch wird Managern das ganze Spektrum an Nutzwertmöglichkeiten bewusst, die ein Produkt oder der Service im konkreten Fall bietet. Betrachten wir die Dimensionen der Matrix etwas näher.

Die sechs Phasen in dem Erfahrungszyklus eines Käufers. Im Regelfall können die Käufererfahrungen mit dem Produkt oder dem Service in eine Abfolge von sechs Phasen gegliedert werden, die sich mehr oder weniger klar aneinander anschließen, vom Kauf bis zur Entsorgung. Jede dieser Phasen bringt eine Vielfalt an spezifischen Erfahrungen mit sich. Zum Kaufvorgang gehört zum Beispiel das Stöbern auf der Website von Amazon.com ebenso wie die Erfahrung, einen Einkaufswagen durch die Gänge von Wal-Mart zu schieben. (In Abbildung 2 sind Fragen aufgeführt, die Manager sich stellen sollten, um die Qualität der Kundenerlebnisse in jeder Phase einzuschätzen.)

Die sechs Hebel zur Steigerung des Nutzwerts. Über alle sechs Phasen des Erfahrungszyklus von Kunden finden sich Ansatzpunkte, wie Unternehmen ihre Produkte nutzwertiger für ihre Kunden gestalten können. Die meisten dieser Punkte sind selbstverständlich. Unkompliziertheit, Spaß, Image und Umweltverträglichkeit bedürfen kaum weiterer Erklärung, so wenig wie der Gedanke, dass ein neues Produkt seinen Käufer nicht finanziell überfordern oder ein Gesundheitsrisiko für ihn darstellen sollte. Überdies verheißen Produkte oder Services Bequemlichkeit, wenn sie leicht erhältlich und einfach zu nutzen sind. Der meistbeachtete Ansatzpunkt - aber vielleicht der am wenigsten augenfällige - ist die Leistungsfähigkeit des Produkts aus Sicht des Käufers. Eine Innovation kann einen Kunden produktiver machen, indem sie ihm hilft, seine Angelegenheiten besser, schneller oder auf andere Weise zu erledigen.

Der Finanzinformationsdienst Bloomberg zum Beispiel ermöglicht es Wertpapierhändlern, effizienter zu arbeiten - durch das Angebot eines Online-Analyseverfahrens, mit dem Marktinformationen sofort beurteilt und verglichen werden.

Durch Einordnen des neuen Produkts in eines der 36 Felder der Matrix für den Kundennutzwert können Manager klar ersehen, welchen Nutzwert die neue Idee schafft - im Unterschied zu dem bereits existierender Produkte. Unserer Erfahrung nach konzentrieren sich Manager allzu oft darauf, in einer Phase des Kundenerfahrungszyklus jeweils für mehr Nutzwert derselben Art zu sorgen.

Dieses Vorgehen mag in aufstrebenden Branchen vernünftig sein, in denen Unternehmen noch viel Spielraum für Verbesserungen ihres Nutzwertangebots haben. Doch so werden marktverändernde Innovationen in vielen bestehenden Branchen kaum erreicht. Betrachten wir, wie erfolgreiche Neuerer auf der Matrix Neuland abstecken.

In einer bestimmten Phase einen neuen Nutzwerthebel einsetzen. Viele erfolgreiche Innovationen erzeugen neue Erwartungen bezüglich einer schon vertrauten Erfahrung. Ein Beispiel lieferte die Firma Starbucks, die die Kaffeepause für amerikanische Büroangestellte völlig verändert hat. Zuvor hatten diese sich ihren Kaffee bei Imbissständen oder Fast-Food-Restaurants besorgt - die miteinander darin konkurrierten, Kunden schnell und günstig Kaffee anzubieten.

Wie die Matrix verdeutlicht, waren diese Anbieter einfach darauf eingestellt, ihren Kunden eine zweckgemäße Kaufroutine zu gewähren. Starbucks schuf dagegen eine neue Erlebniswelt, indem es geschmackvolle Kaffeebars einrichtete, in denen es Kaffees aus exotischen Mischungen gibt. Dadurch wurde das Kaffeehol-Erlebnis um Spaß und Prestige bereichert. In der Folge sind große Teil der amerikanischen Mittelklasse zu echten Kaffeekennern geworden und Kaffeebars zu einer amerikanischen Institution.

Einen Nutzwerthebel anders, das heißt in einer neuen Phase einsetzen. Firmen können auch innovativ sein, indem sie einen gewohnten Hebel an anderen Stellen des Erfahrungszyklus einsetzen. Auf genau diese Weise veränderte Michael Dell das Computergeschäft. Zuvor konkurrierten Computerhersteller, indem sie ständig schnellere Computer mit mehr Anwendungsmöglichkeiten und neuer Software anboten. In Bezug auf die Matrix hieß das, sie offerierten Käufern mehr Nutzenvorteile beim Gebrauch der Geräte.

Dell erweitete diesen Nutzwert für die Kunden um eine neue Liefererfahrung: Dell bringt genau nach Kundenauftrag gebaute PC - unter Umgehung der Einzelhändler - rascher als jeder andere Computerhersteller zum Versand.

Einen neuen Nutzwerthebel in einer neuen Phase einsetzen. Es gibt Branchen, da lohnen sich Innovationen am meisten, wenn sie etwas völlig Neues bedeuten. Ein gutes Beispiel ist hier Alto, eine leicht zu entsorgende Leuchtstoffröhre, erfunden und produziert vom europäischen Elektronikriesen Philips. Die meisten Röhrenhersteller hatten darum konkurriert, den Wirkungsgrad in der Gebrauchsphase zu erhöhen. Wenig Beachtung hatten sie dagegen dem Umstand geschenkt, dass die Röhren wegen ihres schädlichen Quecksilbergehalts am Ende als Sondermüll entsorgt werden mussten. Mit Einführung einer Röhre, die sich in umweltschonender Weise beseitigen lässt, stieß Philips in einen Nutzwertbereich vor - und dominiert nun dort -, der von der Konkurrenz weitgehend ignoriert worden war. Allein im ersten Jahr kam Alto in den USA auf einen Marktanteil von 25 Prozent - bei überdurchschnittlichen Gewinnen.

Anhand der Matrix des Kundennutzwerts wird Managern jedoch nicht nur der Unterschied bewusst zwischen echten Innovationen und solchen, die primär bereits vorhandene Wertangebote verbessern. Die Matrix erinnert auch daran, wie viele unentdeckte Innovationschancen es über den ganzen Zyklus hinweg gibt. Selbst die produktivsten Neuerer belegen letztlich von den 36 Nutzwertfeldern nur einige wenige. (Das Beispiel im Kasten "Wie Schwab für herausragenden Nutzwert sorgt" zeigt, wie sich die Geschäftsideen einer innovativen Firma in der Matrix wiederfinden.) Überlegen Sie einen Augenblick, wie viele Felder Ihre Firma wohl ausfüllt?

Den strategisch richtigen Preis festsetzen

Das Angebot eines außergewöhnlichen Nutzwerts allein macht eine Innovation aber noch nicht erfolgreich. Sie müssen auch den richtigen Preis bestimmen. Früher war das keine dringende Sache, denn Firmen konnten den Markt für ein neues Produkt testen, indem sie bei seiner Einführung erst einmal jene Kunden ins Visier nahmen, die Neuheiten gegenüber aufgeschlossen sind, ohne in erster Linie auf den Preis zu achten.

Anschließend wurde dann der Preis gesenkt, um auch die Masse der Käufer anzusprechen. Aber in der neuen Wirtschaft heute müssen Manager von Anfang an wissen, welcher Preis rasch viele Kunden bringen wird. Sehr schnell größere Umsätze zu erreichen ist aus zwei Gründen erfolgsentscheidend geworden. Erstens entdecken Unternehmens in immer mehr Geschäftszweigen, dass sich über Umsatzwachstum höhere Erträge erzielen lassen als bislang gewohnt. Das ist so, weil Produkte heutzutage wissensintensiver sind als jemals zuvor. Folge: Die Unternehmen kostet die Entwicklung von Produkten mittlerweile erheblich mehr als deren Herstellung. Sind die Entwicklungskosten aber erst einmal zurückverdient, schlagen sich die Umsätze geradewegs in den Betriebsergebnissen nieder.

Der zweite Grund besteht darin, dass vielen Unternehmen keine andere Wahl bleibt als frühzeitiges Massengeschäft. Der Kundenwert eines Produkts oder Services - beispielsweise der Online-Auktionen, die Ebay veranstaltet - hängt maßgeblich von der Gesamtzahl der Kunden ab, die auf dieses Angebot eingehen. Wer glaubt, kaum jemand werde ein bestimmtes Produkt oder einen bestimmten Service nutzen, wird ebenfalls vom Kauf Abstand nehmen. Diesem Phänomen - "Network externalities" genannt - zufolge gilt für viele neue Produkte und Dienstleistungen die Regel "alles oder nichts"; entweder können im Nu Millionen Einheiten verkauft werden oder überhaupt nichts.

Der für ein Produkt gewählte Preis muss nicht nur eine große Zahl Kunden anlocken, sondern bewirken, dass sie bei der Stange bleiben. Genau das bezeichnen wir als strategische Preissetzung. Viele Innovationen sind praktisch ungeschützt gegen Imitation. So handelt es sich beispielsweise bei den Geschäftsideen von Starbucks oder Home Depot nicht um solche, die sich patentrechtlich absichern lassen. Damit Kunden treu bleiben, müssen sie überzeugt werden, dass sie vom Nachahmer nicht mehr geboten bekommen. Ein Unternehmen muss seinem neuen Produkt vom ersten Tag an einen exzellenten Ruf verschaffen, schließlich ist der Aufbau einer Marke in unserer vernetzten Gesellschaft heute erheblich von den Empfehlungen abhängig, die via Mundpropaganda in großer Geschwindigkeit verbreitet werden. Für Unternehmen kommt es also darauf an, sofort mit einem Angebot zu starten, dass Käufer einfach nicht ablehnen können.

Unser nächstes Instrument, der Preiskorridor im Massengeschäft, soll Managern helfen, den Preis festzusetzen, der ihr Angebot unwiderstehlich macht - das muss nicht unbedingt der niedrigste Preis sein. Der Einsatz dieses Instruments umfasst zwei unterschiedliche, aber zusammenhängende Schritte (siehe Abbildung 3).

Schritt 1: Den Preiskorridor im Massengeschäft feststellen. Bei der Festsetzung eines Preises ziehen alle Unternehmen als Erstes die Produkte und Services in Betracht, die den eigenen der Art und Form nach am ähnlichsten sind, also die anderen Angebote innerhalb ihrer jeweiligen Branche. Dieses Vorgehen bleibt natürlich unverzichtbar, doch den Erfolg marktverändernder Innovationen macht es aus, dass sie neue Kundenschichten erschließen und nicht, dass sie den Anteil an einem Kundensegment erhöhen, in dem der Anbieter bereits vertreten ist. Die größte Schwierigkeit beim Festsetzen eines strategisch richtigen Preises besteht darin, die Preisempfindlichkeiten von Leuten zu erkennen, die das neue Produkt mit einer Unzahl sehr unterschiedlich gestalteter Produkte und Services vergleichen werden, die von Unternehmen stammen, die nicht zur Gruppe der traditionellen Mitbewerber gehören.

Für manche Unternehmen ist es recht unkompliziert, die potenziellen Käufer eines Produkts zu identifizieren. So musste Southwest Airlines auf seiner Suche nach dem richtigen Tarif für Kurzstreckenflüge (Flüge unter 400 Meilen) lediglich über die Passagiere anderer Fluggesellschaften hinaus jene Leute ins Visier nehmen, die mit Bus, Zug oder Auto reisen.

In anderen Fällen ist die Sache schwieriger. Manager können jedoch mit der Aufforderung, über die Grenzen ihrer Branche hinauszublicken, ermutigt werden, einmal Produkte und Services aufzulisten, die in zwei Kategorien fallen: solche, die sich der Form nach unterscheiden, aber den gleichen Zweck erfüllen, und solche, die nach Form und Zweck unterschiedlich sind, aber derselben übergeordneten Zielsetzung dienen.

Unterschiedliche Form, gleicher Zweck. Viele erfolgreiche Innovationen sprechen Kunden aus anderen Branchen an, die Produkte oder Services nutzen, die die dieselbe Funktion oder den im Kern selben Nutzwert bieten wie das neue Angebot, die aber in ihrer materiellen Gestalt anders sind. Die meisten Nutzer des Finanzsoftwarepakets Quicken von Intuit beispielsweise kaufen dieses Produkt nicht, weil es eine Software ist, sondern weil es ihnen beim Erledigen ihrer persönlichen Finanzangelegenheiten hilft.

Die Alternativen zum Gebrauch von Quicken sind Papier und Schreibstift, ein mühsames und fehlerträchtiges Verfahren, oder das Einschalten eines teuren Finanzberaters. Ein solcher Experte, der Schreibstift und die Software bieten den Leuten denselben Funktionsnutzen oder denselben Nutzwert - Hilfe beim Verstehen und Gestalten ihrer persönlichen Geldangelegenheiten.

Unterschiedliche Form und Funktion, dieselbe Zielsetzung. Manche Innovationen haben Kunden aus weit entfernten Ecken angelockt. So gelang es etwa in Europa der Kinokette Kinepolis, Besucher zu gewinnen, die vorher einer Vielzahl anderer abendlicher Vergnügen nachgegangen waren. In Brüssel erhöhte die Firma mit ihrem ersten Megaplex die Zahl der Besucher um 40 Prozent. Zum Teil handelte es sich dabei um Leute, die vorher an Abenden etwas völlig anderes unternommen hatten, das sich in Form wie Zweck erheblich von einem Kinobesuch unterschied. Real haben beispielsweise Kneipen und Restaurants wenig mit einem Kino gemein und haben zudem eine völlig andere Funktion. Statt visueller Unterhaltung bereiten sie gesellige und gastronomische Vergnügen - und das bedeutet eine ganz andere Erfahrung. Ungeachtet solcher Unterschiede in Form und Funktion suchen Menschen Kneipen, Restaurant und Kinos im Wesentlichen aus demselben Grund auf: etwas unternehmen und sich dabei vergnügen.

Manager, die sich der Mühe unterziehen, listenmäßig Gruppen von alternativen Produkten und Services zu erfassen, werden das gesamte Spektrum von Kunden erkennen, die sie sowohl aus anderen Branchen als auch von ihren direkten Mitbewerbern abwerben können. Anschließend sollten die Manager Preis und Umfang dieser Alternativen - wie in Abbildung 3 zu sehen - grafisch darstellen. Auf diese recht einfache Weise werden sie in Erfahrung bringen, wo sich die meisten potenziellen Kunden befinden und welchen Preis diese für derzeit genutzte Produkte und Services zu zahlen bereit sind. Die Bandbreite der Preise, die für die größte Kundengruppe attraktiv sind, nennen wir den Preiskorridor im Massengeschäft. In manchen Fällen ist die Spannweite recht erheblich. Bei Southwest Airlines etwa stellte sich heraus, dass in der größten Gruppe potenzieller Kunden im Durchschnitt 400 Dollar für ein Kurzstreckenticket in der Economy-Class bezahlt wurden oder etwa 60 Dollar für dieselbe Strecke mit dem Auto.

Schritt 2: Spezifizieren eines Preisniveaus innerhalb des Korridors. Mit diesem Teil des Instruments Preiskorridor können Manager bestimmen, wie hoch der Preis angesetzt werden sollte, ohne Konkurrenten zu einer Imitation des Angebots einzuladen. Diese Abschätzung hängt davon ab, wie stark das neue Produkt oder der neue Service durch Patente oder Urheberrechte geschützt ist, und davon, ob das Unternehmen einige exklusive Werte besitzt, zum Beispiel eine kostspielige Produktionsstätte oder einen eingeführten Markennamen. Unternehmen, die über keinen derartigen Schutz verfügen, bleibt offensichtlich nichts anderes übrig, als einen relativ niedrigen Preis festzusetzen.

Kehren wir noch einmal zum Beispiel von Southwest Airlines zurück. Weil sich deren Service weder patentieren ließ noch besondere Stärken erforderte, wurde der Ticketpreis im unteren Bereich des Korridors festgesetzt, nämlich im Bereich der Kosten für eine entsprechende Autoreise. Aber andere Produkte sind stark genug geschützt, um einen hohen Preis fordern zu können. Seit Dyson Appliances Ltd. beispielsweise 1995 seinen beutellosen Staubsauger eingeführt hat, konnte das Unternehmen dank Patentschutz und herausragender Servicekapazität das Gerät im oberen Preissegment platzieren. Doch nur wenige Anbieter können sich derart wirksam gegen die Konkurrenz abschirmen. Für die übrigen kommt dann nur ein Preis im Mittelfeld des Korridors in Frage.

Ein profitables Geschäftsmodell bauen

Nutzwert und Preis sind aber noch nicht alles - letztlich müssen Unternehmen, auch die Dotcoms, Gewinn machen. Erfolgreiche Innovatoren verfügen von Anfang an über ein schlankes und profitables Geschäftsmodell. Und das ist an sich schon ein schwer zu durchbrechender Schutz gegen Imitationen.

So produzierte CNN ein 24stündiges Nachrichtenprogramm, wobei die Kosten pro Sendestunde nur ein Fünftel der Produktionskosten anderer Fernsehsender betrugen. Damit wurden Imitatoren 15 Jahre lang fern gehalten.

Es gibt keine magische Formel, um ein solches Geschäftsmodell zu finden. Aber wir haben immerhin ein systematisches Verfahren entwickeln können, wie sich die anstehenden Fragen überdenken lassen und Manager vor einigen Gefahren bewahrt werden. Bei diesem dritten Instrument handelt es sich um einige wichtige Maßgaben für ein richtiges Geschäftsmodell - um Fragen, die den Blick der Manager öffnen sollen, wenn sie Überlegungen zur geeigneten Produktions- und Vertriebsmethode, zu den erforderlichen betrieblichen Kapazitäten und einer Preisstruktur für das Produkt anstellen (siehe Abbildung 4).

Wie hoch sind die Zielkosten? Unserer Erfahrung nach fällt es Unternehmen schwer, die Kosten für ein neues Produkt niedrig zu halten. Und das veranlasst sie in der Regel dazu, weit höhere Preise zu veranschlagen, als in strategischer Hinsicht ratsam wäre. Erfolgreiche Erneuerer hingegen machen Preise niemals von den Kosten abhängig. Sie berechnen ihre Zielkosten auf Grundlage des marktorientierten strategischen Preises und lassen keinerlei Überschreitungen zu, was das Management nötigt, praktisch jede Annahme über Einsatzstoffe, Entwicklung und Fertigung in Frage zu stellen - häufig mit verblüffenden Ergebnissen.

Der Schweizer Uhrenhersteller Swatch ist ein gutes Beispiel. Firmengründer Nicholas Hayek legte für die Uhren von vornherein ein Preisziel von 40 Dollar fest mit der Anordnung, es gelte ein Produkt zu entwickeln, das selbst bei diesem Preis noch Gewinn abwirft. Angesichts der hohen Schweizer Lohnkosten konnte Swatch diese Vorgabe nur erfüllen, indem Produkt und Produktionsmethoden radikal verändert wurden.

Also kam bei Swatch beispielsweise Plastik zum Einsatz statt, wie für Uhren sonst üblich, Metall oder Leder. Zudem vereinfachten die Techniker das Werk der Swatch-Uhr drastisch - die Zahl der Einzelteile sank von 150 auf 51.

Darüber hinaus entwickelten die Ingenieure neue, billigere Herstellungsverfahren. So wurde, zum Beispiel, das Gehäuse der Uhren nicht mehr mit Schrauben verschlossen, sondern mit Ultraschall zusammengeschweißt.

Alles in allem halfen diese Veränderungen im Produktdesign und in der Fertigung Swatch, den Anteil der direkten Lohnkosten an den Gesamtkosten von 30 auf 10 Prozent zu senken. Am Ende lagen die Produktionskosten der Swatch-Uhren insgesamt um 30 Prozent unter denen von Konkurrenzprodukten aus Hongkong. Dank dieser Kosteninnovationen wurde die Schweizer Firma in einem Massenmarkt konkurrenzfähig, in dem zuvor asiatische Hersteller auf Grund ihrer weit günstigeren Lohnkosten dominiert hatten.

Mit wem können wir kooperieren? Bringen Innovatoren ein neues

Produkt auf den Markt, so begehen viele von ihnen den Fehler, alle Fertigungs- und Vertriebsaktivitäten selbst zu übernehmen - häufig in der Annahme, das Produkt gebe eine Plattform ab, um auch auf diesen Feldern neue Fähigkeiten zu entwickeln. Aber dieses Vorgehen kann sehr gefährlich sein, es sei denn, das Produkt ist sehr gut vor Imitation geschützt; meist arbeitet die Zeit jedoch gegen den Neuerer und begünstigt den Imitator.

Dies bekam EMI nach der Entwicklung des CAT-Scanners zu spüren, einem medizinischen Gerät, das seinem Erfinder Godfrey Houndsfield den Nobelpreis einbrachte. Obwohl die Firma keinerlei Erfahrung im Markt für Medizintechnik besaß und in den USA, dem größten und anspruchsvollsten Markt für moderne medizinische Geräte, praktisch kaum präsent war, versuchte EMI, dort eigene Vertriebskapazitäten aufzubauen. Nun stellte der CAT-Scanner zwar medizintechnisch einen Durchbruch dar, doch unglücklicherweise war er höchst anfällig für Imitationen, denn die ihm zu Grunde liegenden Technologien waren bereits seit langem bekannt.

Nur drei Jahre später konkurrierten jede Menge CAT-Scanner, hergestellt von Elektronikgiganten wie General Electric und Siemens, um Anteile am amerikanischen Markt. Im selben Jahr, als Houndsfield der Nobelpreis verliehen wurde, musste EMI seine Scanner-Einheit an Thorn Electric verkaufen.

Gewitzte Innovatoren verzichten zunehmend auf organisches Wachstum und füllen stattdessen die Lücken bei ihren eigenen betrieblichen Kapazitäten, indem sie sich Partner suchen oder Kapazitäten dazukaufen. Das erlaubt ihnen, rasch und sachgerecht zu agieren. SAP ist schnell zum weltweiten Marktführer für betriebliche Standardsoftware aufgestiegen. Doch bei Gründung des Unternehmens 1972 hatte es noch schwere Defizite sowohl bei den technischen als auch den Vertriebskapazitäten gegeben.

Statt diese Kapazitäten aber intern zu entwickeln, bezog SAP sie von außen. So wurde eine Partnerschaft mit Oracle vereinbart, um Zugang zu einer entscheidenden Datenbanksoftware zu bekommen, die nun das Kernstück der wichtigsten SAP-Produkte R/2 und R/3 bildet.

Daneben suchte sich SAP Partner für die Installation und Implementierung des Produkts, nämlich Consultingfirmen wie Arthur Andersen und Cap Gemini; diese konnten zudem ihre guten Beziehungen zu den Zielkunden von SAP beisteuern. Schließlich übernahm SAP Firmen wie die in Deutschland ansässige Ixos Software, um schnell Zugriff auf Unix-Expertise zu erlangen. Einer der Gründe, aus denen SAP nach wie vor weltweit Marktführer für betriebswirtschaftliche Software ist, liegt in der Bereitschaft, sich nach fehlenden Kapazitäten außerhalb des Unternehmens umzuschauen. Auch künftig wird der Erfolg von der Fähigkeit abhängen, sich in dieser Weise nach außen hin zu orientieren.

Welchem Preismodell sollte gefolgt werden? Gelegentlich scheint ein Unternehmen trotz aller Anstrengungen in Sachen interne Umgestaltung und Partnerschaften außer Stande zu sein, ein Produkt oder einen Service zum erforderlichen strategischen Preis anzubieten. In solchen Fällen ist dem Management vermutlich der Fehler unterlaufen, sich beim Festsetzen des Preises von den richtigen Erwägungungen leiten zu lassen.

Als beispielsweise die ersten Videokassetten auf den Markt kamen, lag ihr Preis bei etwa 80 Dollar. Nur wenige Leute waren bereit, so viel zu bezahlen, da kaum jemand dachte, er werde sich ein Video mehr als zwei- oder dreimal anschauen. Wer also mit seiner Innovation erfolgreich sein will, darf nie annehmen, es gäbe nur eine Art, den Preis für ein Produkt festzulegen. So konnte Blockbuster Video etwa das Kosten-Preis-Problem in seiner Branche umgehen, indem das Preismodell von Verkauf auf Verleih umgestellt wurde. Plötzlich, bei einem Verleihpreis von nur wenigen Dollar, explodierte der Videomarkt geradezu, und Blockbuster verdiente mehr Geld mit dem wiederholten Ausleihen von 80-Dollar-Videos, als deren Verkauf je eingebracht hätte.

Neben dem Verleih gibt es weitere Preismodelle, mit denen Innovatoren erfolgreich waren in dem Bemühen, kostspielige Produkte im Massenmarkt zu platzieren. Eines davon ist Time-Share, also die zeitlich begrenzte Überlassung. Die Firma Executive Jets aus New Jersey wendet dieses Modell an, um ihre Privatflugzeuge einer großen Zahl von Unternehmenskunden zugänglich zu machen. Diese erwerben ein befristetes Gebrauchsrecht, statt selbst Maschinen zu kaufen.

Ein anderes Modell ist Slice-Share, die anteilige Nutzung eines Produkts. So bieten die Betreuer offener Investmentfonds ihre hochkarätigen Dienste nun auch Kleinanlegern an; bislang war fachkundiges Portfolio-Management ein Service von Privatbanken und den Reichen vorbehalten - nun verkaufen die Vermögensverwalter kleine Anteile statt ganzer Anlageportfolios. Einige Unternehmen haben es sogar ganz aufgegeben, über den Preis zu verkaufen und überlassen dem Kunden stattdessen ein Produkt gegen einen Anteil an dessen Geschäft.

So liefert etwa Hewlett-Packard leistungsstarke Computerserver an Start-ups im Silicon Valley und bekommt dafür jeweils einen Anteil am Firmengewinn. Die Kunden erhalten derart sofort Zugang zu einer für sie entscheidenden Kapazität, und HP rechnet sich weit höhere Erlöse aus, als über den Verkaufspreis der Geräte zu erzielen wären. Beabsichtigt ist damit nicht, beim strategischen Preis Abstriche zu machen, sondern mit einem neuen Preismodell ans Ziel zu kommen.

Hürden in der Umsetzung überwinden

Selbst ein überragendes Wertangebot und ein unschlagbares Geschäftsmodell reichen unter Umständen nicht aus, den Erfolg eines Produkts zu garantieren. Natürlich bedrohen Innovationen den Status quo und wecken deshalb Ängste und Widerstände, zumal bei den drei wichtigsten Interessengruppen eines Unternehmens: den Mitarbeitern, den Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit. Deren Reaktionen kann ein zur Innovation entschlossenes Management gewiss ignorieren, aber das ist gefährlich. Wie bei den meisten Ängsten wird auch die Angst vor Neuerungen am besten durch Aufklärung überwunden.

Mitarbeiter. Ein Unternehmen, das sich nicht hinreichend um die Besorgnisse in seiner Belegschaft kümmert - welche Auswirkungen wird die Innovation auf die Arbeit und die Arbeitsplätze haben? -, kann das teuer zu stehen kommen. Eben das passierte dem Management von Merrill Lynch, als Pläne zur Einrichtung eines Online-Services für das Börsengeschäft bekannt gegeben wurden. Als von Renitenz und Grabenkämpfen in der großen Wertpapierabteilung der Firma zu hören war, fiel der Aktienkurs um 14 Prozent. Kluge Innovatoren unternehmen daher jede Anstrengung, die Beschäftigten davon zu unterrichten, dass man sich der Bedrohungen, die mit der Neuerung einhergehen, bewusst ist; erst dann wird die Öffentlichkeit informiert.

Solche Firmen binden die Belegschaft ein, um gemeinsam Wege zu finden, die bedrohliche Situation zu entschärfen, sodass sich am Ende jeder auf der Gewinnerseite fühlen darf, selbst wenn sich in den Aufgaben, Pflichten und Vergütungen vieler einiges ändert. Anders als bei Merrill Lynch wurden bei Morgan Stanley Dean Witter die Mitarbeiter zusammengeholt, um die Firmenstrategie angesichts der Herausforderungen des Internets offen zu diskutieren.

Diese Maßnahme sollte sich für Morgan bestens auszahlen. Der Markt honorierte es, dass die Mitarbeiter von Morgan die Notwendigkeit begriffen, sich eine neue Einheit zuzulegen, sozusagen einen elektronischen Geschäftsarm. Als die Gründung der Einheit schließlich verkündet wurde, stieg der Aktienkurs der Firma um 13 Prozent,

Geschäftspartner. Möglicherweise noch schädlicher als verärgerte Mitarbeiter kann für ein Unternehmen der Widerstand von Partnern sein, die wegen der neuen Produktidee um ihre Einnahmen oder ihre Marktposition fürchten. Dieses Problem bekam SAP, als es sein neues Produkt AcceleratedSAP (ASAP) entwickelte, eine leichter implementierbare Version von R/3. Durch ASAP wurde betriebswirtschaftliche Standardsoftware (ERP) erstmals kleinen und mittleren Unternehmen zugänglich. Was die Sache problematisch machte, war jedoch, dass für die Entwicklung von Schablonen für ASAP, die Best Practices enthalten sollten, die aktive Mitarbeit großer Beratungsfirmen gebraucht wurde, deren Einkünfte in großem Maße von der Implementierung der anderen SAP-Produkte abhingen.

SAP überwand das Dilemma, indem es die Streitfragen mit den Partnern in aller Offenheit erörterte. Das Management überzeugte die Consultingfirmen davon, dass sie ihr Geschäft via Kooperation noch erweitern könnten. Zwar würde ASAP die Implementierungszeit bei kleinen und mittleren Betrieben verkürzen, doch die Fachberater würden Zugang zu neuen Kundengruppen bekommen, der die gelegentlichen Umsatzeinbußen bei einigen Großunternehmen mehr als ausgleichen werde. Zudem würden die Berater im Stande sein, auf den von Kunden zunehmend lauter geäußerten Unmut zu antworten, die Betriebssoftware werde zu langsam implementiert.

Die Öffentlichkeit. Auch hier kann es zu Widerstand gegen eine Innovation kommen, besonders wenn sie die Folge eines technischen Durchbruchs ist, der etablierte soziale oder politische Normen bedroht. Die Auswirkungen können dann verheerend sein.

Betrachten wir den Fall Monsanto, einen Hersteller genmanipulierter Lebensmittel. Der Konzern ist unter europäischen Verbrauchern, die eigentlich die zukünftigen Kunden sein sollten, dank der Bemühungen von Umweltgruppen wie Greenpeace, Friends of the Earth und Soil Association in den Ruf geraten, fragwürdige Ziele zu verfolgen. Die Attacken haben in Europa, mit seinem traditionell ausgeprägten Bewusstsein für Umweltprobleme und dem Einfluss großer Interessenverbände der Agrarindustrie, starken Widerhall gefunden.

Monsanto beging den Fehler, anderen in dem Meinungsstreit die Initiative zu überlassen. Besser wäre es gewesen, die Umweltgruppen und die breite Öffentlichkeit über die Vorzüge genmanipulierter Agrarprodukte und ihr Potenzial zur Überwindung von Hunger und Krankheit in der Welt aufzuklären.

Als die Produkte auf den Markt kamen, hätte Monsanto den Verbrauchern durch klare Etikettierung ermöglichen sollen, zwischen organisch unveränderten Nahrungsmitteln und solchen zu wählen, die Inhaltsstoffe aus genmanipuliertem Saatgut enthalten. Wäre der Konzern so verfahren, statt sich schmähen zu lassen, könnte Monsanto heute als der "Intel Inside" von Nahrungsmitteln für die Zukunft dastehen - als der Anbieter einer unentbehrlichen, lebenswichtigen Technologie.

Bei der Aufklärung der drei relevanten Interessengruppen ist es vor allem wichtig, für eine offene Diskussion der vordringlichen Fragen zu sorgen: Warum ist die Innovation erforderlich? Welche Vorzüge wird sie haben? Welche Begleiterscheinungen sind zu erwarten und wie gedenkt das Unternehmen darauf zu reagieren?

Die am Firmengeschick berechtigterweise Interessierten müssen wissen, dass ihre Stimmen Gehör finden und Überraschungen nicht zu befürchten sind. Unternehmen, die sich die Mühe machen, mit ihren Stakeholdern einen solchen Dialog zu führen, werden merken, wie sehr sich dieser Zeit- und Kraftaufwand bezahlt macht (siehe Kim/Mauborgne 1998).

Schwierigkeiten, wie sie Motorola mit seinem Iridium-Handy und Monsanto mit genmanipulierten Nahrungsmitteln bekam, bringen Innovationen einen schlechten Ruf ein. Aber wenn Innovationen erfolgreich sind, können sich aus ihnen äußerst attraktive neue Geschäfte ergeben, und sie können sogar völlig neue Industrien hervorbringen.

AOL beispielsweise schuf nicht nur ein Internet-Portal, sondern darüber hinaus die neue Branche der Internet-Dienstleister. Bei der großen Zahl an Risiken, die Innovation begleiten, überrascht es wohl kaum, wenn sie von vielen Managern als ein Lotteriespiel empfunden wird: Hier wie dort werden eine Menge ergebnisloser, teurer Einsätze fällig, ehe der Jackpot endlich geknackt ist. Diese Sichtweise entspricht zu einem Teil durchaus der Realität. In einer Innovation steckt immer ein Element von Zufälligkeit - wenn nicht gar Magie. Niemand hat die Kristallkugel, in der sich die Zukunft spiegelt.

Gleichwohl, wir sind überzeugt, mit dem von uns vorgestellten methodischen Ansatz wird Innovation viel von dem Zauber genommen, der sie umgibt. Der Ansatz stellt Innovation in den Bereich eines planbaren Geschäfts. Wenn eine neue Idee mit Hilfe der hier präsentierten Instrumente bewertet und den Interessengruppen fair vermittelt wird, können Manager zuversichtlich sein, auf das richtige Pferd zu setzen.

Mit unserem Verfahren lassen sich aber nicht nur einzelne neue Ideen beurteilen; es hilft zudem, jene Faktoren zu erkennen, die eine neue Idee zu einem Geschäftserfolg machen. Und das wiederum ermöglicht Firmen, eine klare Strategie zu entwickeln, mit der sie in puncto geschäftliche Innovation generell erfolgreich werden. Anders gesagt, die Instrumente helfen Managern in zweifacher Hinsicht - eine Gewinn versprechende neue Idee zu erkennen, sobald sie ihnen vor Augen kommt, und generell zu wissen, wo die richtigen Stellen sind, um nach ihr zu suchen.

LITERATUR

W. Chan Kim und RenÈe Mauborgne: Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, in: Harvard Business Review, Januar/Februar 1997.

W. Chan Kim und RenÈe Mauborgne: Mit Fairness führen. Warum rücksichtsvolle Chefs erfolgreicher sind, in: HARVARD BUSINESSmanager 1/1998.

W. Chan Kim und RenÈe Mauborgne: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, in: HARVARD BUSINESSmanager 4/1999.

(c) 2001 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review", September/ Oktober 2000, unter dem Titel "Knowing a Winning Business Idea When You See One". Übersetzung: Marcus Erbe. FSF:PROF. W. CHAN KIM lehrt International Management,

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Unser Forschungsansatz

Vor mehr als einem Jahrzehnt begannen wir die Ursachen rentablen Wachstums zu erforschen. Dabei stellten wir fest, dass Innovation die wichtigste Rolle spielt - eine Erkenntnis, die auch durch die volkswirtschaftliche New Growth Theory bestätigt wird, deren wichtigster Vertreter Paul Romer von der Universität Stanford ist. Seither konzentrierte sich unsere Forschung darauf, auf welche Weise Unternehmen Innovationen realisieren. Wir begannen mit dem Aufbau einer umfassenden Datenbank, die die Entwicklung von über 30 erfolgreichen, innovativen Unternehmen aus vielen Branchen erfasst.

Im Laufe der Zeit, in der sich das Internet immer stärker ausbreitete und die Zahl der Dotcom-Firmen zunahm, wuchs unsere Datenbank auf mehr als hundert Unternehmen an - einige von ihnen wurden mit Innovationen erfolgreich; anderen gelang dies nicht. Wir haben hunderte von Managern dieser Unternehmen interviewt und ihre Erfolge und Fehlschläge systematisch miteinander verglichen.

In einigen früheren Beiträgen der "Harvard Business Review" nutzten wir unsere Forschungsergebnisse, um darzustellen, wie die Innovationen erfolgreicher Unternehmen ihre jeweilige Branche verändert oder wie sie gar neue Branchen geschaffen haben (siehe Kim/Mauborgne 1997 und 1999).

Außerdem haben wir beschrieben, wie Unternehmen eine Arbeitsumgebung schaffen können, um neue Ideen und neues Wissen zu generieren, sich zu teilen und weiterzuentwickeln. In diesem Beitrag widmen wir uns primär nicht einzelnen Branchen und Unternehmen, sondern den Innovationen selbst. Wir stellen eine Reihe analytischer Instrumente vor, mit denen Manager das geschäftliche Potenzial einer beliebigen innovativen Idee leichter beurteilen können.

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Wie Schwab für herausragenden Nutzwert sorgt

Eine der innovativsten Firmen in unserer Datenbank ist der Discount-Wertpapierhändler Charles Schwab. Bei ihm bestand die erste Neuerung darin, den Kunden ein Gefühl der Sicherheit beim Handel über das Telefon und später im Internet zu geben. Zu einer Zeit, als die meisten Händler miteinander über niedrige Preise konkurrierten, erkannte Schwab, dass Kunden letztlich weit mehr an einer sicheren Abwicklung ihrer Käufe lag. Durch umgehende Auftragsbestätigung per Computer schaltete Schwab dieses empfindliche Risiko aus.

Als Nächstes gestaltete Schwab den Kauf bequemer. Die meisten Discount-Broker waren nur am Tag, während der üblichen Geschäftszeiten, erreichbar, also gerade dann, wenn viele ihrer Kunden selbst nicht frei hatten. Erschwerend kam für die Kunden noch hinzu, dass sie sich das Geld für ihre Effektengeschäfte von ihrer Bank überweisen lassen mussten, deren Geschäftszeiten aber noch kürzer und deren Reaktionszeiten noch langsamer sind als die der Händler. Schwab bot nun an allen sieben Tagen der Woche einen 24-Stunden-Service an sowie das Schwab-One-Cash-Management, ein Girokonto mit Visa-Card-Service, das den Kunden ihre Transaktionen erleichtern soll.

Schwabs nächste Innovation betraf die Punkte Unkompliziertheit und Kontoführung. Die Firma erkannte, wie schwer es die Kunden hatten, nachzuvollziehen, wie sich ihre Investmentfondsanteile entwickelten. In der Regel erhielten die Kunden von jeder Fondsverwaltung, mit der sie zu tun hatten, über ihre Anlage einen gesonderten Kontoauszug. Anschließend hatten sie die Mühe, sämtliche Beträge zusammenzurechnen, um ein Gesamtbild vom finanziellen Stand ihrer Investitionen zu erhalten. Schwab führte OneSource ein, einen Service, der den Kunden einmal monatlich einen Gesamtkontoauszug über sämtliche Anlagen zukommen lässt, die über Schwab getätigt wurden. Die Firma konnte den Kunden also neue Nutzwertfelder erschließen und sich so von der Masse abheben. Ob es Schwab auch weiterhin gelingt, die Führungsrolle beizubehalten, wird von seiner Fähigkeit abhängen, neue Nutzwertfelder zu besetzen, bevor es die Mitbewerber tun.

© 2001 Harvard Businessmanager

Rene Mauborgne
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