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Die Bemühungen um die Unternehmenspersönlichkeit brauchen eine bessere theoretische Grundlage Corporate Identity: Dynamik im Marketing

Die Idee der Corporate Identity (CI) hat seit Mitte der 70er Jahre Konjunktur. Bald schon fühlten die professionellen Gestalter von Unternehmensauftritten: Ein gelungenes visuelles Erscheinungsbild allein reicht nicht aus, wenn ein Unternehmen sich überzeugend darstellen will. Also begannen die Cl-Pioniere, Erkenntnisse der empirischen Sozialforschung und der Organisationssoziologie einzubeziehen, wenn sie versuchten, CI systematisch zu entwickeln. Freilich fehlt es bis heute an einer schlüssigen Theorie, die der Arbeit auf diesem Feld ein solideres Unterfutter verschaffen würde. Nun scheint die pragmatische Semiotik einen Ansatz zu bieten, um das Theoriedefizit zu beseitigen.
aus Harvard Business manager 2/1994

PROF. DR. HEINZ KROEHL ist Leiter von Kroehl Identity Consultants Frankfurt. Sein Team berät namhafte Industrie- und Dienstleistungsunternehmen.

Sicher ist es verfrüht, davon zu sprechen, die Ära der klassischen Marke sei zu Ende. Doch registrieren die Marketingprofis mit wachsender Beunruhigung den Verfall des traditionellen Markenkonzepts, und einige nehmen bereits "Abschied vom Marketing". Doch Marketing, die Ausrichtung des Unternehmens am Markt, wird noch lange aktuell bleiben. Was sich ändern muß, sind seine Instrumente und Methoden. Muß nicht zum Beispiel die mit wachsendem Aufwand betriebene Marktforschung immer häufiger vor den Phänomenen kapitulieren, die Sozialwissenschaftler als den Trend zur fortschreitenden Individualisierung beschreiben? Früher recht aussagekräftige demographische Kategorien verlieren an Wert, Zielgruppen zerfallen in immer kleinere und dazu noch unstabilere Segmente. Verbraucherverhalten wird schwerer prognostizierbar. Die Unternehmen reagieren, indem sie zunehmend differenzieren und diversifizieren - mit sinkendem Erfolg, da diese Strategien die Verbraucher noch stärker verunsichern. In diesem Prozeß kommt der klassischen Marke ihr Profil abhanden. Schon spricht man von der "neuen Unübersichtlichkeit". Doch damit nicht genug. Absatzstrategen stehen heute noch vor einer weiteren Schwierigkeit: Die traditionelle Orientierung des Marketing an den Bedürfnissen der Verbraucher funktioniert nicht mehr. Immer weniger geht Produktentwicklung auf das Aufspüren neuer Marktlücken im Sinne noch unerfüllter Bedürfnisse zurück. Statt dessen zielt sie immer häufiger auf die technische Perfektionierung der Produkte, oder sie strebt grundlegende Innovationen an, ohne daß dies den Bedürfnissen der Verbraucher oder Anwender entspränge. Denen ist oft nicht einmal bewußt, daß sie Produkte gebrauchen, die noch verbesserungsfähig oder sogar verbesserungsbedürftig sind. So wie für Perfektionierung vielfach kein Bedarf zu bestehen scheint, scheitern meist auch die Versuche, im voraus den Bedarf für innovative Produkte zu bestimmen. Zu bedenken ist außerdem, daß sich bei der Einführung eines neuen Produkts oft schon die übernächste Generation in der Entwicklung befindet, während man in der Forschung bereits an der dritten oder vierten Generation tüftelt. Wenn sich ein Unternehmen aber zeitlich so weit vor dem Markt bewegt, dann kann es nicht hinter den gerade aktuellen Bedürfnissen der Verbraucher herlaufen - es muß sehen, daß es die Abnehmer für seine Produkte begeistert. Die Erfüllung der Bedürfnisse ist zwar nach wie vor eine notwendige, aber nicht länger auch eine hinreichende Bedingung für den Erfolg. Der neue Weg heißt daher Marketing durch Faszination. Faszinieren kann aber nur ein Unternehmen, das eine Persönlichkeit ist und Persönlichkeit ausstrahlt. Darum geht das Konzept der Corporate Identity (CI) auch weit über das Prinzip eines einheitlichen Erscheinungsbilds hinaus. Und darum kann die Entwicklung einer Unternehmenspersönlichkeit nicht in erster Linie nach außen gerichtet sein - sie muß als ein nach innen wirkender Prozeß begriffen werden. Ahnlich wie sich die Persönlichkeit eines einzelnen unabhängig von modischen Erscheinungen formt, muß sich auch ein Unternehmen seines in den eigenen Fähigkeiten begründeten Selbstbewußtseins vergewissern, sich klare Ziele setzen und diese konsequent verfolgen. Denn darauf wird auf lange Sicht der Erfolg beruhen. An die Stelle der Produktpersönlichkeit, der Marke, tritt die Unternehmenspersönlichkeit. Sie wird zur Orientierungshilfe für Dritte, zumal für Kunden, denn sie garantiert nicht nur Beständigkeit im Wandel, sondern auch Güte und Nutzwert einer Vielzahl von Marken und Produkten. Ein Beispiel wie aus dem Lehrbuch war der Marktantritt von Hyundai in Deutschland. Mit einer Strategie, die voll auf Corporate Identity setzte, eroberte der koreanische Konzern feste Positionen in scheinbar so überbesetzten Märkten wie Automobile und Personal Computer. Natürlich hatte der Erfolg auch mit dem Preis zu tun. Aber das zeigt nur, daß CI traditionelles Marketing nicht ersetzt, sondern ergänzt und auf eine breitere Basis stellt.

Der Begriff der
Corporate Identity

Leider läßt sich bis heute nicht von einem allgemeingültigen Verständnis von Corporate Identity ausgehen. Wie bei vielen ideenreichen Konzepten besteht erneut die Gefahr, daß der Begriff zum Modewort verkommt. Dies betrifft vor allem die sich epidemisch ausbreitende Sucht, alle möglichen Ausdrücke mit "Corporate" zu verbinden. Manche der neuen Begriffe, etwa Corporate Marketing, sind Leerformeln, die nichts Neues besagen. Andere, wie Corporate Finance, machen Sinn, wenn sie darauf hinweisen, daß ein bestimmtes betriebliches Handeln gesamtheitlich in die Unternehmensstrategie eingebunden ist oder sein sollte. Zuweilen gibt der üppige Zustrom der aus Zusammenfügungen hervorgehenden Wörter auch Anlaß zur Verwirrung, zumal wenn so ein schöner neuer Begriff verkürzt angewendet wird. So muß es irritieren, die kulturellen Aktivitäten eines Unternehmens als Corporate Culture bezeichnet zu sehen. Ohne den Wert begrifflicher Ordnungen zu überschätzen - ein gewisses Maß an Verständigung tut not, soll eine effektive Kommunikation möglich werden. In Abbildung l werden einige wesentliche Begriffe in einen systematischen Zusammenhang gestellt. Halten wir zunächst fest: Irgendeine Corporate Identity hat jedes Unternehmen, ob ihm das bewußt ist oder nicht. Diese Identität zeigt sich im Verhalten aller Mitarbeiter auf allen Ebenen und wird von außen - also den Kunden, Lieferanten und der Öffentlichkeit als Verhalten des Unternehmens erfahren und bewertet (Corporate Behavior). Diese Identität wird sichtbar in allen Formen der Kommunikation des Unternehmens - in der Werbung und Öffentlichkeitsarbeit genauso wie in Geschäftsbriefen, Mahnverhalten oder Einladungen (Corporate Communication). Zum konkreten Bild des Unternehmens wird die Identität im Auftritt - von der Architektur über die Ausstattung von Büros und Ladengeschäften bis hin zu den Visitenkarten (Corporate Image). Nur dort, wo diese Elemente bewußt gepflegt werden, kann von Unternehmenskultur gesprochen werden. Gewöhnlich ist sie durch die Tradition oder die Person des Unternehmens geprägt - oft sehr erfolgreich über viele Jahre hinweg. Jede CI-Maßnahme, die eine solche gewachsene Kultur mißachtet, wäre von vornherein zum Scheitern verurteilt. Darum muß die systematische Gestaltung, das Corporate Design, zwangsläufig damit beginnen, die vorhandene Identität und Kultur zu analysieren, um dann darauf aufzubauen. Zielstrebiges Design wird sich dabei nicht auf visuelle Aspekte beschränken, sondern alle Ausdrucksformen der Corporate Identity in die Planung einbeziehen. Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild müssen zugleich als ganzheitliches Phänomen und in ihren Wechselwirkungen begriffen und in eine umfassende Strategie integriert werden.

Strategische
Planung der CI

CI-Planung setzt ein hohes Maß von Professionalität voraus. Denn jede systematische CI-Entwicklung ist ein diffiziler Prozeß, in dem interne Abläufe und externe Beratung nahtlos ineinandergreifen müssen (zum mehrphasigen Ablauf siehe Abbildung 2). So soll etwa in der Phase der Sensibilisierung ein Problembewußtsein für das Thema CI wachsen. Dabei handelt es sich vorrangig um einen unternehmensinternen Prozeß, der freilich in Zusammenarbeit mit einem guten CI-Berater effektiver gestaltet werden kann - durch Denkanstöße, organisatorische Hilfestellungen und das Gewinnen von Informationen, die wertvoll für den weiteren Verlauf sind. Welche Anteile interne und externe Aufgaben in den folgenden Phasen haben, hängt natürlich von den individuellen Gegebenheiten ab.

Was die Graphik vor allem verdeutlichen soll, ist die Tatsache, daß sich ein großer Teil der Aufgaben bei der Entwicklung einer Corporate Identity nur gemeinsam lösen läßt. Unternehmen sollten niemanden von draußen holen und die Devise "Nun mach mal" vorgeben. Doch auch einen Berater, der die Lösung kennt, ehe er das Problem analysiert hat, sollte man rasch nach Hause schicken. Die Feststellung, jedes Unternehmen besitze eine Corporate Identity, die sich auch ohne bewußte Gestaltung von selbst herausbilden kann, sollte zu keinem Fehlschluß verführen: zu der Annahme nämlich, diesen Prozeß könne man auch ohne professionelle Unterstützung von außen selbst in die Hand nehmen, sobald die Notwendigkeit einer Korrektur feststeht. Doch die Art, wie sich eine Unternehmenskultur über Jahre kontinuierlich entwickelt, unterscheidet sich grundsätzlich vom Prozeß einer strategischen Planung. Ein Beispiel mag das veranschaulichen. Gesundheit ist dem Menschen im Regelfall von Natur aus gegeben. Er kann sie mit natürlichen Mitteln pflegen und seine körperliche und geistige Leistungskraft fördern. Zu sportlichen Höchstleistungen aber wird kaum jemand ohne fachmännischen Rat und einen systematischen Trainingsplan kommen. Zu groß ist die Gefahr, daß er seine Gelenke, Bänder und Psyche einer zu hohen Belastung aussetzt und dauerhafte gesundheitliche Schäden erleidet. Dem durchaus vergleichbar ist der Versuch, ein Unternehmen durch Corporate Identity zu Höchstleistungen zu führen. Hier werden gruppendynamische Prozesse in Gang gesetzt, über deren Beherrschbarkeit sich Laien oft keine rechte Vorstellung machen. Schon manches Unternehmen hat den dilettantischen Einstieg in eine solche Entwicklung teuer bezahlen müssen. Werden da Fehler gemacht, läßt sich das im Regelfall nur sehr schwer korrigieren. Doch auch ohne derlei negative Erfahrungen formiert sich in den Unternehmen fast immer Widerstand, wenn eine CI- Entwicklung planvoll herbeigeführt werden soll. Noch relativ harmlos ist es, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte vor dem damit verbundenen Arbeitsaufwand zurückscheuen, vielleicht auch einfach nur deshalb, weil sie von dem ganzen Unterfangen wenig halten. Schon stärker wird der Widerstand all jener sein, die sich in der Vergangenheit gegenüber anderen Unternehmensteilen erfolgreich abgeschottet haben und nun um ihre "Erbhöfe" fürchten müssen. Zu einer dritten Kategorie von Gegnern zählen endlich die, die sich - teilweise vielleicht aus leidvollen Erfahrungen mit früheren Versuchen - ehrlich sorgen, daß ihnen die Spielräume, die sie für die eigene Arbeit benötigen, durch neue, starre Richtlinien eingeengt werden. Schon diese Hinweise machen deutlich, daß es mit einer reinen Systematik bei der Entwicklung einer Corporate Identity nicht getan ist. Was gebraucht wird, ist ein tieferes Verständnis der dabei ablaufenden Prozesse. Nur dann lassen sie sich auch bewußter steuern. Allein eine für die strategische Planung so existenzielle Aufgabe wie das Definieren der Ziele verlangt entsprechende Operationalisierungen. Schließlich will man nicht an den Symptomen kurieren, sondern die Ursachen von Fehlentwicklungen in den Griff bekommen. Ein typisches Beispiel hierfür ist der in vielen Unternehmen immer wieder aufflammende Konflikt zwischen Konstruktion und Fertigung, sobald Qualitätsmängel auftreten. Dabei kommt gewöhnlich nicht allzuviel heraus, wenn der einen oder anderen Seite ein Verschulden nachgewiesen wird. Denn Fehler sind nur Symptome, und die Fehlerursachen stecken zumeist in einer gründlich gestörten Kommunikation zwischen den involvierten Abteilungen. Also gilt es, diese Störungen zu beheben, denn sie sind nicht nur für Fehler verantwortlich, sondern blockieren häufig auch ungeahnte Leistungspotentiale. Ein weiteres Element jeder strategischen Planung ist die Analyse der verfügbaren Mittel und Wege. Noch stärker als im Fall der Zieldefinition machen sich hier Theoriedefizite bei der CI-Entwicklung bemerkbar. Da werden etwa kostspielige Programme zur Personalentwicklung aufgelegt und gleichzeitig bleiben die stillen Reserven, die in einer besser gestalteten internen Kommunikation liegen, weiterhin ungenutzt, weil nicht die Instrumente zum Einsatz kommen, mit denen diese Reserven entdeckt und erschlossen werden könnten.

Ähnlich schwierig erweist sich die Operationalisierung von Erfolgsfaktoren, was jedoch bei vielen Strategieentwicklungen einfach vernachlässigt wird. Hier streckt man häufig vor der Vieldimensionalität der Zusammenhänge die Waffen und nimmt Zuflucht zum Postulieren einfacher Ursache-Wirkungs-Relationen. Dabei sollte doch jeder wissen: Ein Erfolgsfaktor wie Kundenorientierung beispielsweise läßt sich nicht allein mit dem Verkaufspersonal realisieren, mag das noch so freundlich und kompetent sein - da sind viele Faktoren von Bedeutung, die von der Produktentwicklung bis zur Architektur reichen. Wer die Komplexität dieser Prozesse in den Griff bekommen will, muß mit Fachleuten aus Betriebswirtschaftslehre, Sozialwissenschaften und Design kooperieren. Eine solche interdisziplinäre Zusammenarbeit gestaltet sich allerdings weit einfacher und effektiver, wenn sich alle Beteiligten einem gemeinsamen theoretischen Rahmen unterwerfen. Der jedoch fehlt bisher. In einer Verbindung von soziologischer Systemtheorie und pragmatischer Semiotik wird nun die Chance gesehen, dieses Theoriedefizit zu überwinden.

Das Unternehmen
als soziales System

Von einer eigenständigen Unternehmenspersönlichkeit zu sprechen, schließt nicht aus, das Unternehmen zugleich als ein soziales System zu sehen. Damit macht man sich dann einen eher soziologisch ausgerichteten funktionalen Ansatz zu eigen, der dem an der klassischen Organisationslehre orientierten rationalen Ansatz gegenübersteht, bei dem Zweckorientierung und Herrschaft die tragenden Elemente darstellen. Im Mittelpunkt der funktionalen Analyse sehen wir indessen den Systemgedanken, durch den das Unternehmen in erster Linie als Sinnzusammenhang von Handlungen bestimmt wird. Finden sich die daraus resultierenden Verhaltenserwartungen erst einmal formalisiert, dann sichert das dem System Unternehmen seine Identität, auch gegenüber wechselnden Personen und Orientierungsinhalten. Was hier als theoretische Basis nur gerafft dargelegt werden kann, hat gleichwohl zahlreiche, sehr konkrete Auswirkungen für die betriebliche Praxis. Man kann nur bedauern, daß dieser soziologisch geprägte Ansatz sich bisher nicht fester neben der klassischen Organisationslehre etablieren konnte. Das neue Marketing auf der Basis der Corporate Identity braucht jedoch auch ein neues Denken - ein Denken, dem der funktionale Systembegriff am ehesten gerecht wird. Hier sei lediglich auf drei Konzepte hingewiesen, die zu einem tiefergehenden Verständnis des Corporate- Identity-Gedankens nachhaltig beitragen können: Funktionsbedingungen, strukturelle Komponenten und Strukturwandel. Es sind vier wesentliche Bedingungen, die auf die Funktionsfähigkeit eines Systems hinwirken: Strukturerhaltung, Integration, Zielerreichung und Anpassung. Diese Bedingungen bilden in dieser Rangfolge zugleich eine Hierarchie der Kontrollbeziehungen innerhalb jedes sozialen Systems. Es sollte klar sein, was es bedeutet, daß die Strukturerhaltung an erster Stelle steht: Der Bestand des Unternehmens ist das oberste Ziel, und dieser Bestand ist nur gewährleistet, solange die Struktur aufrechterhalten bleibt. (Mit Struktur ist hier nicht die konkrete Beziehung zwischen einzelnen Teilen gemeint, sondern die Gesamtheit der Gesetzmäßigkeiten, denen die Bildung von Verhaltensmustern unterliegt.) Im Fall eines Unternehmens ist die Struktur dann seine Corporate Identity. Eine wesentliche Funktion der Struktur besteht in der Integration der einzelnen Teilsysteme. Daß die Zielerreichung erst an dritter Stelle steht, wird Betriebswirte klassischer Schulung eher befremden. Denn, so werden sie einwenden, ein Unternehmen ist schließlich kein Selbstzweck. Aber die Rangfolge der Bedingungen ist richtig bestimmt. So wichtig das Erreichen der Ziele ist, im Konfliktfall muß es hinter der Notwendigkeit der Integration zurückstehen, weil sonst der Bestand des Unternehmens gefährdet ist. Was die vierte Systembedingung - Anpassung angeht, so erinnert sie daran, daß ein Unternehmen generell unter Existenzbedrohung steht. Und dieser kann nur durch ständiges Anpassen an eine sich verändernde Umgebung begegnet werden. Strukturerhalt und Anpassung scheinen im Widerspruch zu stehen, doch in Wahrheit wird uns bei genauerem Hinsehen klar, daß Struktur eben nicht als etwas Statisches begriffen werden kann. Daher muß Corporate Identity auch als dynamische Struktur begriffen werden, zu deren entscheidenden Elementen Anpassungsstrategien und deren Wirkungsweise gehören. Recht grob läßt sich zwischen außen- und innengeleiteten Unternehmen unterscheiden. Außengeleitete Unternehmen sind konservativ, auf Beständigkeit bedacht. Ihre Struktur ist in erster Linie darauf angelegt, ihre Subsysteme zur Anpassung zu zwingen, was etwa neue Mitarbeiter besonders zu spüren bekommen. Und solche Unternehmen sind nur durch massive Anstöße von außen, meist begleitet von einer krisenhaften inneren Entwicklung, in Bewegung zu bringen. Anders innengeleitete Unternehmen, die sich vor allem durch interne Konfliktfähigkeit auszeichnen. Sie sind imstande, innere Spannungen in Energien nach außen umzusetzen. Sie sind nicht nur sensibel für gesellschaftliche Veränderungen, denen sie sich schnell und effektiv anpassen, sie sind oft geradezu der Motor derartiger Veränderungen.

Corporate Identity
als dynamische Struktur

Um eine Struktur zu beschreiben, benötigt man ein Modell, das von der Wirklichkeit abstrahiert. Die Frage ist allerdings stets akut, ob die gefundene Abstraktion auch Erklärungswert hat und ob sie geeignet ist, Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Leicht einzusehen ist Modellentwicklung am Beispiel chemischer Strukturformeln, die es dem Chemiker ermöglichen, mit Papier und Bleistift neue Wirkstoffe zu entwickeln. Ein besonders brauchbares Modell zur Beschreibung dynamischer Strukturen liefert die pragmatische Zeichentheorie, allgemeiner die Semiotik. (Als philosophische Disziplin geht die Semiotik auf den Amerikaner Charles Sanders Peirce zurück, dessen Denken um die triadische Relation der drei Grunddimensionen "Möglichkeit", "Wirklichkeit" und "Vernunft" kreist.) Aus semiotischer Sicht lassen sich vieldimensionale Zusammenhänge nicht auf der Basis einfacher Ursache-Wirkungsbeziehungen erfassen, weil zwischen ihnen stets auch vermittelnde Prozesse ablaufen. Sollen also dynamische Strukturen - eben auch Unternehmen - analysiert werden, so muß das auf der Grundlage triadischer Relationen geschehen (siehe Abbildung 3). Denn sie sind als Denkprinzipien außerordentlich fruchtbar. Wieder und wieder erweitern sie den Horizont des Betrachters, bringen neue Einsichten hervor und helfen auch in sehr komplexen Situationen, Ordnung zu schaffen und den Überblick zu gewinnen. Das Umfeld, in dem sich der Prozeß der Corporate Identity vollzieht, läßt sich durch das Spannungsfeld Unternehmen - Produkte - Markt beschreiben. Das Unternehmen verfügt über ein bestimmtes Potential an Geld, Manpower und Ausstattung, mit dem es die unterschiedlichsten Produkte fertigen könnte. Es realisiert jedoch nur bestimmte Produkte. Das System, in dem sich dies abspielt, ist der Markt. Wenn man nun darangeht, über die Zielsetzungen eines Unternehmens nachzudenken, so kann jede dieser in Abbildung 3 etwa ablesbaren Relationen in Frage gestellt werden. Wird das Potential richtig genutzt? Werden die richtigen Produkte gefertigt? Bewegt man sich im richtigen Markt? Oder die noch wichtigere Frage: Paßt alles zusammen? Diese und ähnliche Fragen zu beantworten ist Aufgabe des Marketing. Nun bedeutet Marketing - als Ausrichtung des Unternehmens am Markt -, den Blick nach außen zu wenden, wogegen er sich beim Thema Corporate Identity nach innen wendet. Das Unternehmen selbst ist der Bezugsrahmen. Er wird beschrieben durch die grundlegende triadische Relation Mitarbeiter - Produkte - Kommunikation, die sich wie der genetische Code einer Zelle auf den tieferen Analyseebenen wiederholt und zu immer feineren Differenzierungen führt. Die zentralen Arbeitsfelder einer CI-Entwicklung kommen so ins Visier, was in Abbildung 4 am Beispiel der Organisation verdeutlicht wird. Der Wert dieses Modells liegt nicht nur in der Systematik, die es für eine CI-Analyse bietet, sondern in der Möglichkeit, die innere Übereinstimmung der die Corporate Identity prägenden Elemente zu überprüfen, dabei Inkonsistenzen aufzudecken und letztlich die Unternehmenspersönlichkeit planmäßig zu entwickeln. Verstehen wir das richtig: Das Soll-Konzept einer Corporate Identity zielt keineswegs darauf, alle Aspekte ausgewogen zu gestalten. Die Persönlichkeit einer Einzelperson ist nicht vollkommen und muß es nicht sein. Da gibt es Stärken und Schwächen - und das macht sie liebenswert. Auf Unternehmen übertragen wird man eher von Unterscheidbarkeit und Positionierung sprechen. Grundsätzlich wird jedes Unternehmen gut daran tun, seine Stärken und Schwächen ohne Selbstüberschätzung und Voreingenommenheit zu analysieren, um danach sein Verhalten einzurichten.

Praktische Konsequenzen

Die hier vorgestellte Betrachtungsweise hat enorme Auswirkungen auf das Corporate Design, verstanden als die systematische Planung aller Ausdrucksformen der Corporate Identity. Ziel jeder Entwicklung von Corporate Identity ist die Integration der einzelnen Teilsysteme zu einem ganzheitlich funktionierenden System. Voraussetzung für ein Gelingen der Integration ist eine überschaubare Struktur. Je klarer sie für jeden einzelnen in ihrer Gesamtheit erkennbar ist, um so eher wird er sich bereit finden, sich in sein Arbeitsumfeld einzufügen. Die in Abbildung 3 benutzte zweidimensionale Darstellung triadischer Relationen wirkt nicht unbedingt gut überschaubar. Außerdem hat sie noch einen anderen entscheidenden Nachteil: Sie läßt nur andeutungsweise erkennen, wie eng die einzelnen Bereiche miteinander verzahnt sind. Die räumliche Umsetzung in Form einer dreiseitigen Pyramide macht dies wesentlich anschaulicher. Weil diese Form extrem einfach ist, bildet sie einen faszinierenden Kontrast zur Vielzahl der Perspektiven, die sie eröffnet. Somit steht die Triade nicht nur für die Klarheit und Geschlossenheit der Theorie, sondern sie symbolisiert geradezu die vollkommene Unternehmenspersönlichkeit (siehe Abbildung 5). Eine markante Besonderheit der triadischen Relationen ist der Umstand, daß sie sich in sich selbst wiederholen, so wie jede biologische Zelle den Bauplan des gesamten Organismus als genetische Information in sich trägt. Wie in der Biologie ist diese Erkenntnis auch m der Semiotik nicht nur von analytischem Wert, sie besitzt zudem einen generativen Aspekt: Auf Basis dieser Erkenntnis lassen sich Prozesse und Strukturen nach einheitlichen Prinzipien konzipieren, die dann bei der Bildung von Verhaltensmustern wirksam werden. Abgeleitet sind diese Prinzipien von den in der Definitionsphase formulierten Unternehmensgrundsätzen. Für das Corporate Design ergeben sich aus dem semiotischen Modell drei zentrale Aufgabenbereiche: * Zeichengestaltung - Produktausstattung - Werbung/Verkaufsförderung, * Formgestaltung - Environmental Design - Produktgestaltung, * Systemgestaltung - Personalentwicklung - interne Kommunikation. Bei genauerer Betrachtung bilden die einzelnen Aufgaben Schnittstellen mit starken Wechselwirkungen untereinander. Am offensichtlichsten ist dies bei der Zeichengestaltung, wo Produktausstattung - zu der natürlich auch das Verpackungsdesign gehört - und Werbung auf das engste miteinander korrespondieren. Aber auch Environmental Design hat einen erheblichen Einfluß auf die Produktgestaltung, ganz gleich um welches "Produkt" (Dienstleistungen eingeschlossen) es sich dabei handelt. Beispielsweise wird die erlebte Qualität einer Geldberatung selbstverständlich von der Bankumgebung maßgeblich mitgeprägt. Aus dem traditionellen Verständnis von Design mag es überraschen, daß hier auch Personalentwicklung und interne Kommunikation zu den Arbeitsbereichen einer CI-Entwicklung gerechnet werden. Gemeint ist die Entwicklung von Kommunikationssystemen, was nur in engem Zusammenhang mit der Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen geschehen kann. Unter dem Vorzeichen CI wäre es absolut falsch, die Organisationsstruktur als etwas von vornherein Gegebenes anzusetzen, denn diese Struktur ist ihrem Wesen nach statisch. Unter dem Schlagwort "Virtual Corporation" wird heute gefordert, Organisationsstrukturen zu dynamisieren. Corporate Identity bietet eine dynamische Struktur, die in der Lage ist, die damit verbundenen Widersprüche aufzulösen und die Fähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, den kommenden Herausforderungen flexibel zu begegnen. Copyright: © HARVARD BUSINESS manager 1994

Heinz Kroehl
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